重庆松藻电力有限公司7S管理建设的构建研究

摘 要

近年来现场管理得到了越来越多的企业的重视,企业实践表明,7S管理由于其高效、便于操作等特点,是公司的管理之中投资少,见效快的一种管理的方法,可以使得公司的管理得到有效改善。 本文对重庆松藻电力有限公司（以下简称“松藻公司”）7S管理建设的构建问题进行研究。文章首先了解了7S管理的历史和现状，接着通过了解7S管理的实际应用并分析松藻公司的概况分析，最后针对松藻公司存在的问题，提出了7S管理的方案设计，帮助松藻公司营造良好的工作环境，减少甚至消除故障，保证发电稳定，最终目标为保障企业的安全生产，避免发生安全生产事故，同时改善员工精神面貌，提升企业形象，提升公司人才的竞争力。

　关键词：松藻公司；7S管理；现场管理

进入21世纪越来越多的企业已经越来越重视现场管理,其中5S是现场管理的基础也是现代管理的基础只有做好了5S才能谈其他的管理。而7S则是在5S整理（SEIRI）、清洁（SEIKETSU）、整顿（SEITON）、素养（SHITSUKE）、清扫（SEISO）的基础上,考虑到现场管理的目标和范围,进一步发展起来的,在原有的基础上增加了安全(Safe)和节约(Save)两个方面。

企业实践表明,7S管理由于其适应范围广、操作简便等特点,是公司现场管理之中投资少,见效快的一种管理方法,可以使得公司的现场管理得到有效改善。在我国,7S的作用也已经得到企业界的普遍认可,并且越来越多的企业将其作为管理改善的重要手段之一,尤其是制造业。

一、7S管理的历史和发展现状

（一）7S管理的历史

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，。

1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”，当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。最后确定5S即整理、清洁、整顿、素养、清扫。

20世纪90年代：以海尔为代表的国内企业在5S现场管理的基础上，增加了”安全”要素，形成6S。

2009年：包头公司在6S的基础上导入了“节约要素形成了7S。

（二）7S管理的发展现状

在国外对 7S 管理的研究较早，Kanamori 等人（2016）[1]通过对西班牙的 数百个制造工厂进行问卷调查得出，5S 管理是企业管理工作中不可缺少的一环，但 5S在实际使用的使用效果却受到企业自身的因素，如企业规模、生产的产品类型、质量指标等的影响。

Shogo 等人（2016）[2]指出 5S 管理始于日本制造企业，被引入到医疗系统中，对医疗机构的医疗质量改善起了重要作用。日本著名的现场管理专家西农夫明认为 5S 管理是日本经济腾飞的一大重要法宝，5S 管理在各行各业中都是改善员工精神面貌，提高工作效率的重要手段。

国内的学者对 7S 管理的研究起步相较于国外较晚，但也累积了不少的研究成果。徐耀群和郑皓（2005）[3]指出 5S 管理是各类工业和商业企业提高企业生产率和改进产品质量的最基础和根本的方法。作为企业现场管理的一项最基础的工作，5S 管理在丰田、爱立信、海尔等国内外企业得到广泛应用，并且取得立竿见影的效果，提高企业的经济效益。

张翀和陈威（2018）[4]对广州供电局的 7S管理实践进行了案例分析，指出广州供电局在 5S 管理理论基础上新增“安全”、“节约”，并创新性地引入“服务”这一要素，探索出一条具有供电企业特色的 7S管理之路。广州供电局通过 7S管理实现了企业工作环境的干净整洁，企业员工在工作中的人身安全得以保障；7S管理渗透到企业每一个员工心中，员工的精神面貌得以改善，工作效率也得到了大幅度提升。

辛旭武（2019）[5]认为供电企业应该大力引用 7S 管理对班组进行规范化管理，以此实现供电企业班组现场管理的专业化和规范化，培养企业员工良好习惯和素养的形成。

二、7S管理的内容及实际应用

（一）7S管理的内容

自从步入21世纪，作业现场的管理在企业发展中越来越得到重视，外人通过对企业的现场环境观察就可以在一定程度上了解企业的管理水平。生产现场在某种程度上就是企业的缩影，能够从生产现场中了解到企业的文化，同时也能够反映企业信息以及员工状态，现场的状况也从侧面反应了整个企业的市场定位[6]。

7S 理论是包含整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约以及素养等内容的现场管理，对于生产现场的流程、布局、效果在内的一系列生产要素进行控制，能够有效的提升企业管理水平和员工素质。

7S中每个词条所的具体内容及目的对应如下表1 7s管理项目内容汇总表所示

表1 7s管理项目内容汇总表

（二）7S管理的实际应用

尽管企业推进管理没有固定的模式但是开展管理活动一般包括如下基本步骤：

1.进行相关的培训和必要的宣传活动

培训不仅是基层的员工的事情，中、高层领导也需要一样的进行，只有从高层领导做起，这个活动才能得到中层以及基层的重视，7S活动才可以持续的进行下去。只有高层领导率先示范起来，才能激发基层员工的积极性。宣传活动也是必须要有的，高层领导召开的宣传，才能真正的表达公司推行7S活动的决心，让员工坚定信念，真正的做好7S的活动。

2.相关组织的成立

成立7s实施的相关组织，才能明确目标、明确相关的细节和具体的负责人等。这个负责的组织，需要公司的中层和高层领导参加，熟悉公司运作的领导加入进来，才能保证形成的决定具有权威性和有效性。划分各个项目的负责人，制定具体的计划，明确所有人的责任。

3.制定相应的奖惩措施

可以采用评分制，做的好的，进行一些物质上的奖励，并向其余部门推广所做的经验，提高大家对于7S 活动的热情。做的不好的，需要一定的惩罚，相应的就是扣除奖金以供做的优秀的部门发放奖励，情节严重的需要在内部相关的宣传版面批评。

4.对于活动进行必要的总结和推广

优秀的措施可以继续采用，不好的加以改进，当一个简单的循环结束。再次开展活动，不断的进行7S活动的循环，让7S活动持续的深入人心，一直这样持续下去。具体的7S管理PDCA循环情况如图1所示：

图1 7S管理实施PDCA循环图

　　三、松藻公司现场管理中的概况分析

重庆松藻电力有限公司成立于2003年6月6日，注册地址位于重庆市綦江区安稳镇大堰村，法定代表人为李涛，公司所拥有的2*150MW循环流化床发电机组是重庆市“十一五”期间的重点建设项目，两台机组于2006年3月和6月先后并网发电。二期工程扩建2*660MW超临界燃煤发电机组，总投资约50亿元人民币。。

松藻公司7S管理建设的构建研究，其内部共分十二大部门。分别是发电运行部、燃化脱硫部、后勤保卫部、法律企管部、财务部、物资部、行政部、宗开部、党群部、总工办、设备部和安健环管理部。

（一）清洁整理方面现有问题分析

生产材料分类摆放不够全面，部分车间部门作业区域划分不够明确，导致现场不同部门间作业设备、生产材料摆杂乱无章，物品堆放区域错误或直接堆放在作业主干道的现象时常发生。物料没有进行明确标牌，员工在取物料时分类筛选耗费大量人力和时间，一旦筛选错误会带来浪费严重的甚至可能造成生产事故。

设备安装不合理，电缆敷设不合理、绝缘损坏养护不及时造成电气设备、电缆外壳有意外带电风险，易发生触电伤害事故，没有对危险区域设立标志。

现场清理不及时，运输过程产生的粉尘，没有清理设备及时清理对员工身体状况产生不良影响。由于工作环境不佳导致员工作业时情绪低落，不能高效的投入生产，对生产效率都造成负面的影响。

（二）工作人员“素养”分析

这里的人员“素养”并不单纯指个人的素质、教养，在生产现场管理中“素养”更看重人员对于流程、结构的全面考虑以及专业水平。从 7S 管理的角度看松藻公司关于人员“素养”的问题主要体现在管理人员对于整体架构的系统性认识、作业人员的专业水平以及全体人员的安全管理意识三方面。

基层管理人员中有大部分自基层员工中提拔的，其管理过程中对整体联动性认识不足，各级职能任务分配认识不到位，任务不能准确的落到个人，任务与任务间的衔接问题没有进行充分考虑，可能会出现同一个任务上人员的冗余也可能造成个别任务责任无人执行。

人员专业能力不足，对人员分工进行分析后发现，技能问题主要体现在现场作业人员及维修人员两方面。基层现场的作业人员仅有最基本的生产认知，大部分员工通过经验积累进行操作，在一些没有相关经验的状况时可能做出错误的判断，在发生紧急情况下，不能正确的处理问题减少损失。维修人员只能解决已发生的问题，不能对设备进行风险控制，影响生产效率。

安全管理意识不足，全体员工需要定期进行培训，减少或避免因意外所造成的公司的损失。

（三）生产安全管理分析

安全管理意识不足，全体员工需要定期进行培训，减少或避免因意外所造成的公司的损失。并且在检查中发现安全通道经常被杂物堵塞，此外生产过程中将煤打磨成煤粉的过程会形成大量的粉尘，操作人员长期在浓度超过 4mg/m3粉尘环境中工作，将会受到粉尘伤害导致职业病的发生，对员工未尽到安全教育责任。

煤炭若脱硫不完全或设备故障，燃烧会产生大量二氧化硫，有腐蚀呼吸道的风险。高大设备上人员操作时没有安全作业网，有人或物品坠落的风险。

四、7S管理的方案设计

（一）7S管理的前期准备

为了松藻公司能够更好的实施7S现场管理，在实施前需要确定出7S管理实施的基本思路，以松藻公司的实际情况提出以下思路：

7S现场管理的总目标在于提升公司的整体形象；确保安全生产，提高生产效率；改善工作环境、维护职工身心健康；提高各部门、车间、班组的现场管理水平，尽可能降低各项费用；使现场管理工作更加规范提升企业竞争力。

在明确了目标之后则需确定开展现场管理的程序，首先应对全体员工进行 7S 管理的培训，使全体员工了解现场管理的目的意义以及最终目标，让员工理解怎么做才能从本质上达到良好的运行效果。

基于完成培训的基础上建立 7S 组织管理机构，由各级职能领导确定各自部门所需管理的任务目标，建立完善的任务分工体系，明确各部分的任务职能。对于任务量大、内容涉及面广的职能机构可以将任务管理划分为更小的子系统进行处理，对于子系统同样要遵循 7S 管理的思路。

确定好最终的任务分配完成后，针对各职能机构的目标制定相应的评分标准，按照标准严格执行，设立相应的奖励和惩罚制度。在 7S 管理实施过程中定期进行反馈，该阶段反馈主要针对现场操作人员，在实际操作中发现的问题，上交问题提并培训员工解决相应问题，需要注意的是每次培训要针对现场管理状况，不能流于形式，每次都需要使员工深刻认识7S的重要性。最后一环节则是定期对各职能组织、部门乃至班组进行评分，严格按章奖惩制度实施。

（二）7S管理的初步实施

在企业正式开始实施7S管理之前，通过宣传手段让企业员工认识到7S现场管理实施的意义、必要性，从高层领导带动基层员工更有利于激发人员投入到管理实践中，通过激励推动7S现场管理定制的各项制度的落实。在宣传中针对不同层级的员工对宣传的目标不同，锁使用的方法也会有所区别。

在面对高层管理人员应使其清晰的了解到，不同层级的组织机构确定各自部门的目标，保证生产、安全、环境、行政、推广各环节顺利推行。对于中层管理者的动员主要目标是将任务分工落实到个人，不能存在人员配置浪费现象或是分工不够细致的情况。对于从事基层生产员工的宣传动员要使其明白到7S管理运行后带来的良好工作环境，并按照公开透明的奖惩制度作为激励。

松藻公司现行的组织机构为扁平式结构，由经理室直接领导各职能部门进行生产及其他活动，结构的缺点如下：第一，经理室的任务过于繁重，部门管理的压力过高不利于企业管理结构的运作；第二，组织结构不完善，7S管理任务部分任务有重叠的部分，不利于7S管理活动的开展。

根据松藻公司的需要改进后的组织管理结构，该企业设立发电运行部、燃化脱硫部、后勤保卫部、法律企管部、财务部、物资部、行政部、宗开部、党群部、总工办、设备部和安健环管理部。

发电运行部，主要负责电力生产作业；燃化脱硫部，主要工作内容为，保证燃烧所用的煤炭脱硫，避免环境污染；后勤保卫部，负责厂区的安全保卫工作；法律企管部，负责公司法律相关业务及公司的综合管理；财务部负责企业的往来账目；行政部负责人事管理；物资部负责公司的生产物资储备；宗开部负责项目开发；党群部负责党员工作及思想工作；总工办负责解决技术难题；设备部负责设备的维护与检修；安健环管理部负责安全生产员工健康及环境管理。

根据 7S 管理的目标将 整个7S 管理分为环境管理、效益管理、管理质量维护几个子系统。环境管理主任务为生产环境的改善，其主要目标是生产现场的清洁整理和安全的检查，此项业务主要由安健环管理部、发电运行部、燃化脱硫部三个部门配合完成。效益管理主要指发电量所带来的收益、原材料的节约、安全生产减少的损失，此项分类任务则由物资部、发电运行部、设备部、总工办共同配合完成。对于最后一个子系管理质量维护的评价，除了生产效益之外主要是从企业财政情况、人员结构稳定性方面考虑的，而这两部分任务指标主要落在财务部、法律企管部和行政部名下。

（三）针对松藻公司现有问题提出的整改

1.清洁整理相关问题

重新划分作业区域；设备材料定位摆放；做好材料与设备的标识；清空主干道方便材料运输；电缆固定在线槽中；更换老化线缆保证员工安全；安排专人负责生产时厂区的清洁，保证生产作业环境优良。

2.员工素养的相关问题

加强对管理人员的能力培训，将任务与责任落实到基层，杜绝出现任务执行人员的冗余或缺失以及任务衔接不及时的状况；对基层员工的技能进行专业的培训。

3.生产安全的相关问题

企业员工均需要定期的安全教育培训从管理层到基层整体提升安全意识；将安全通道打通，保证安全通道的畅通；严格检测生产环境的粉尘，除尘与通风设备定期维护；脱硫设备检测频率增加，车间内安装有毒有害物质检测设备；加强高空作业安全保障，特种设备持证上岗。

（四）7S管理的反馈

为了方便实行7S管理的的精确化，在管理过程中需要将管理的点进行打分，并将评分系统纸质文件化，简单明了且评分标准透明化，按照7S的7个项目，对应工作时可能出现的情况进行检查，双向评分条件的限制更有力的督促7S管理体系制度的落实。实际操作中可以根据生产现场情况对评分赋予权重，根据不同时期管理工作的侧重点进行动态调节，具体评分内容可以参照表2：7S管理评分表。

表2：7S管理评分表

对照7S管理检查表在各部门进行实地勘察检查，成立督导小组负责检查各部门完成情况，组内成员为各管理阶层，从总经理到小组长。各级管理人员参与检查范围不同，但均可使用统一的打分系统对其职责范围内的人、物以及场所进行打分。总经理以及中层分管经理可对所管辖的范围内的办公室或作业现场进行不定期的抽查，高层领导到基层检查可起到对基层7S活动的开展起到督促作用，对于违章进行的作业行为或违章工作的人员进行采取一次警告二次发现直接处罚，但值得注意的是此环节务必落实到位不能流于形式化。

各部门负责人定期对其所负责的部门的作业情况进行检查，并针对具体的情况提出符合现场工作的实际要求，可采用在部门内部的适当奖惩措施。基层的管理者则需要驻扎在作业区域，每日对生产流程、生产环境以及各自管理的人员是否按照规章参与工作做以检查督促，将责任落实到个人，并着重关注违规作业数量、违规类型倾向趋势或者员工情绪、行为的变化情况，及时反馈并准备好应对措施，从总结中发现管理规律，不断的进行7S管理的PDCA循环。以上是在松藻公司推行7S管理的基本思路的全部内容。

五、结论与展望

（一）结论

本文通过查看相关文献及调研松藻公司的管理现状，最终确定所选课题。研究的主要思路是对松藻公司管理的现状进行分析，针对公司的管理现状分析相对应的 7S 管理思路以及具体措施。

通过设计规划调动企业的所有员工进行7S管理活动，通过从高层管理者到基层员工的7S管理任务中的不同分工，共同将松藻公司打造成为一个现代化管理的标兵企业。

（二）展望

本文创新点明显但也有不足之处，7S 现场管理组织构架只是进行了大概探讨并未进行深入研究。由于时间和篇幅有限，仅使用于松藻公司的现状，并没有建立一个对于同种类型企业都适用的企业管理评价体系模型。下一步的的研究则是如何在整个发电企业通用的一个管理评价体系。

参考文献

[1]Kanamori S , Castro M C , Sow S , et al. Impact of the Japanese 5S management methodon patients’ and caretakers’ satisfaction: a quasi-experimental study in Senegal[J].Global Health Action, 2016, 9(1):32-33.

[2]Shogo K, Akira S, Masamine J. Applicability of the 5S management method for qualityimprovement in health-care facilities: a review[J]. Tropical Medicine and Health,2016,44(1):20-25.

[3]徐耀群,郑皓.5S 管理研究[J].商业研究,2005(13):55-57.

[4]张翀,陈威.形神兼备的 7S+管理——广州供电局精益管理实践[J].中国电力企业管理,2018,(5):20-21.

[5]辛旭武.供电企业 7S 管理机制建设与实践[J].科技经济导刊,2019,27(07):184-185.

[6]秦淑芳,朱瑞虎,严士常等.“7S”管理在一流实验室建设中的应用实例探析[J].实验技术与管理,2019,36(6):278-280.

[7]李现宗，5S内容及实施步骤，现场观察，2000年1月‚P30-P31

[8]李敏，6S管理在生产现场中的应用与实施，中国质量，2007年，P95-P97

重庆松藻电力有限公司7S管理建设的构建研究

价格 ¥9.90 发布时间 2023年8月20日

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