重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核研究

摘 要

为了提高公司的核心竞争力，从保险公司的演进历程而言，员工绩效管理制度的健全对于实现公司的健康持续发展具有十分重要的意义。因此本文以重庆长寿鹏达建筑公司为例，对其基层员工绩效考核问题进行研究。本文首先对本课题研究的背景与意义进行阐述，其次整理分析了重庆长寿鹏达建筑公司的绩效考核情况和问题。并在最后提出了建立该公司绩效考核沟通机制、完善绩效考核培训制度和健全绩效考核标准的相关对策建议。期望研究能够对重庆长寿鹏达建筑公司及其他相关企业的绩效考核提供参考借鉴。

关键词：重庆长寿鹏达建筑公司；员工绩效；绩效考核

引言

2014年8月，保险业未来六年的发展方向在“国十条”政策的统筹指引下得以确定。因此，保险服务行业仍在XX的重点指导之下，并被安置在社会进步整体布局中，这从侧面体现了该行业有着重大的社会责任和义务,也表明其在拉动经济增长中扮演了重要角色。但是，激烈的市场竞争也随之而来着巨大的经济效益而来,因此对于该行业的发展前景和目标制定以及从业者的素质提出了更高标准的要求。对于提高公司的竞争力和规避竞争风险,提高员工的满意度,实现整个行业的良性发展而言,切实提高员工绩效考核水平有着其研究和实行的必要性。因此，本文通过对重庆长寿鹏达建筑公司进行绩效考核实例，探索出更加贴合我国体制的完整、高效绩效考核评估体系。对重庆长寿鹏达建筑公司所存在的绩效问题进行的评估，为该公司的绩效考核带来创新型的理念，可以为保险行业绩效考核提供思路，构建了适合保险、金融等公司绩效考核的体系。

1绩效考核理论综述

Agarwal (2015)认为，绩效是考核结果评估的立足点：提高其科学合理性的关键在于重视考核方法；及时接受基层员工的反馈有利于保证评估质量；正确认识基层员工绩效考核体系。Eveline (2016)认为，绩效考核系统沟通是领导者与基层员工的互动，大家使用约定俗成的类似于咨询式或者就医式的互相交流的方法来评判员工绩效。Rebecca S（2016）认为，为了完成组织要求，反馈方法和考核体系的优劣由绩效管理和考核计划决定，而在目前的情况下的重点工作在于对于这些目标的考核。Han（2017）认为，建立高效的市场绩效考核体系，并提高员对于工绩效考核结果的公平感是人力资源管理面临的主要任务。Mehta (2017)认为，积极的工作氛围和公平合理的业绩评价系统能够改善员工满意度，从而达到员工留存率的提高，成功企业控制企业的发展方向，是通过经营者控制企业全体的倾向来实现的。Ghosh S (2018)认为，绩效评价系统，是创造员工使员工发挥其积极性的良好工作环境的过程。

李广宇(2016)认为，多数企业将绩效考核体系结果应用仅限于员工薪酬与职位调整，忽视了绩效改进和反馈沟通的重要性。[1]马莉莉(2016)认为，在人力资源管理中，导致无法对员工的素质和绩效进行综合评价的原因是人力资源绩效考核体系相对被忽视。张继革（2017）认为，绩效考核制度已逐步融入到薪酬分配当中，并建议采用绩效考核制度，促进薪酬分配的科学化、一体化。武晓娜（2017）认为，基层员工绩效考核体系应立足于员工的工作绩效和综合考核的各个环节，根本目的在于建立一个科学有效的员工管理体系。杜晓辉（2018）认为，伴随着保险行业的扩大，保险公司对人才的需求存在较大差距。行业中的一些保险公司采取在某种意义上不公平的竞争方式来吸引其他公司优秀的员工，通常表现为通过提供高工资、高职位和高福利待遇来达到目的。保险公司必须考虑的另一个重要问题是如何建立科学有效的绩效考核制度，健全合理的激励措施，以保留下优秀的员工，保持公司人才队伍的稳定，这也是完善绩效考核体系的关键。因此，杜晓辉建议企业应通过考核区分员工之间的差距，并加强绩效考核的频度和强度，形成员工良性竞争的环境，以提高员工的效率。刘党莉(2018)认为，目前的绩效考核和激励机制出现的不可协调的矛盾的根本原因在于：为了快速获取保险市场份额，新成立的许多保险公司采取了一系列非标准的组织措施和手段。可以从提高把握员工绩效的准确性来避免上述问题或更好地解决这一矛盾。这样一来，既有利于这些新保险公司的合理有序健康发展，同时也可以促进保险行业的整体可持续发展。

2 重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核现状

2.1 重庆长寿鹏达建筑公司相关简介

在2017年时，重庆长寿鹏达建筑公司开始在重庆地区设立直属分支机构，该分公司负责总公司在重庆地区的保险业务承接和市场拓展。分公司现有员工1043人，其中签订了劳动合同的员工308人，外包人员305人，营销人员430人。本部设有包括综合拓展部、人力资源部、财险事业部等在内的11个部门。重庆长寿鹏达建筑公司是重庆市网点最多的非寿险企业，有近100个服务网点、展业机构，主要街道和区域均有分布。目前包括车辆保险、财产险、责任险、意外险、健康险和信用保证保险在内的近百个险种均处于在销状态。

2.2 重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核现状

2.2.1 重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核对象

重庆长寿鹏达建筑公司的绩效考核评定工作的主要对象包括对基层员工的评定以及对16个支公司的评定，既包括分公司内的所有员工的绩效考核，又包括下辖的支公司整体的绩效完成情况的考核，支公司考核的标准按照员工的平均水平进行加权取得。具体考核对象如表2-1。

表2-1 重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核对象

　2.2.2 重庆长寿鹏达建筑公司绩效考核方法与内容

(1)考核方法

重庆长寿鹏达建筑公司的绩效考核主要是采取由员工自评和主管领导审议相结合的方法。由分公司人力资源部在重庆长寿鹏达建筑公司的指导下进行组织考核。部门员工将考核细分为每个月的例行工作绩效完成情况和部分重要事件分别加以记录和汇总加权得分，领导结合员工日常的表现，对于员工所表述工作内容和完成情况的真实性加以甄别，作为员工薪酬奖惩、职位变更等方面的主要参考。

(2)考核内容

重庆长寿鹏达建筑公司对于基层员工的考核主要是以该员工业绩作为主要的考核指标，具体包括销售额、客户保有量、回款率、综合成本率、专业知识以及员工的学习能力六方面，建立了以工作业绩为主的考核指标体系(表2-2)。但是对于基层员工的职业道德操守、工作态度等方面也加入了考核标准之中，对于保险从业人员而言，这些个人品质也是对其进行绩效考核不容忽视的因素。

表2-2 原重庆长寿鹏达建筑公司员工绩效考核关键指标

2.2.3 重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核操作流程

重庆长寿鹏达建筑公司其绩效考核评定流程主要包括员工自评、主管领导评定、人力资源部门整理审核几个流程。[2]员工在按照人力资源部下发的考核表标准和自身工作具体表现来进行自评后，将表集中移交部门领导进行综合评价和汇总，最后将考核结果递交至人力资源部进行绩效的汇总分析以及各部门的整体对比，得出绩效考核的结果，作为员工以后晋升、奖励、培训等方面的主要依据。具体操作流程如表2-3。

表2-3 重庆长寿鹏达建筑公司绩效考核评定流程

3 重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核存在的问题及原因分析

为了了解重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核中存在的问题，获取更加直观的数据，以便于提出更加适合重庆长寿鹏达建筑公司具体情况的对策，对重庆长寿鹏达建筑公司基层员工进行了抽样调查。调查内容涵盖员工的入职时长及工资水平、对于工资的满意程度、员工对于绩效考核内容和指标设计的满意程度、公司绩效考核所用方法、绩效考核反馈及时程度和基层员工是否愿意接受公司对于绩效考核的培训制度几方面，同时也收到了一些员工的优秀建议。为获取该公司基层员工对于绩效考核的认识及看法，主要采用调查问卷的形式，选取了该分公司及16个支公司的部分基层员工作为调查对象。调查问卷线下发放50份，有效回收问卷28份，线上共收集200份（截止之后的问卷不做参考），包括线下线上，有效问卷回收率为90.32%，通过分析问卷结果，得出问卷所反映问题及原因分析包括以下三方面。

3.1 对基层员工的考核内容和指标设计不合理

从问卷角结果所反映的结果而言，基层员工对于绩效考核内容和指标设计合理性的认知从高到低排序分别为不合理＞特别不合理＞一般＞合理＞非常合理，所占比例分别为58%、27%、11%、3%、1%，具体见图3-1。

在评价内容的设计中，重庆长寿鹏达建筑公司的绩效评价内容大多是定性考核，容易引起考核人员的主观印象对评价结果产生影响。例如，领导者对员工工作态度的评估主要是基于他们自己的观察或者是无关于绩效的私人关系，有些员工与领导关系很好，考核分数相对较高，而那些一心完成业绩的优秀员工却得不到应有的业绩考核成绩，与其实际工作态度和结果不一致，差异化的对待也会引起整体员工的不满，甚至可能还会起到反作用。此外，过于注重绩效考核导致在绩效考核标准中，员工的工作绩效占评价指标和评价指标权重的80%，从而忽视了员工考核的其他方面。

　　图3-1 重庆长寿鹏达建筑公司绩效考核合理性调查情况

3.2 对基层员工的考核方法形式单一

重庆长寿鹏达建筑公司考核方法主要是采取员工自评和领导评定相结合的方式，即员工在按照人力资源部下发的考核表标准和自身工作具体表现来进行自评后，将考核表集中移交部门领导进行综合评价和汇总，最后将考核结果递交至人力资源部进行绩效的汇总分析，得出绩效考核的结果。这种方法的特点是操作简单，考核流程较短，有利于节省考核时间，提高考核效率。但是由于重庆长寿鹏达建筑公司在考核指标设计方面存在很多非定量的指标，因此使评定结果的客观性大打折扣，评定人员的主观因素极易于有意或者无意间影响到考核结果。特别对于一些业绩较好的员工，可能会因为定性评分过低或者领导评定较低，导致其综合评定结果不会太好，这样就易导致其付出的成果无法获得相应的回报，更会打击优秀员工的工作积极性，出现与事实不符的考核结果。从而使绩效考核结果发挥不了相应的作用，甚至起到负面效果，破坏部门内和部门之间的团结。同时，在重庆长寿鹏达建筑公司内，不同职位之间，甚至不同部门之间，都采取统一的考核方法，无法与部门具体工作相结合来达到因地制宜的效果，从而降低考核的信服度。在各部门绩效考核中，根据问卷反馈结果显示，采用量表法来完成考核工作的高达88%，而同样具有科学性的比较法、描述法以及一些其他行之有效的方法加起来所占到的比率仅仅为总体的12%，其中，比较法占到5%，描述法甚至仅有3%，从数量比例上而言，单一的考核方法必然无法体现真实的绩效水平，具体各方法应用比例见图表3-2.

　　图3-2 重庆长寿鹏达建筑公司绩效考核方法应用调查情况

3.3 缺乏与基层员工进行必要的绩效反馈

在重庆长寿鹏达建筑公司的绩效管理过程中，考核标准并未将部门主管与基层员工关于绩效考核方面的沟通交流和绩效反馈列入常态化的制度。主要形式仍采用工作上的上传下达，员工无法形成对于绩效考核结果具体内容的了解，员工对于绩效考核存在问题的反馈更无从说起。这对于绩效考核来说，也就无法达到其改进工作的目的，很多基层员工在获得不理想的考核分数后仍处于迷茫状态，既不知道为什么考核成绩较低，更不明白如何去改进，即使对于部分考核水平比较理想的员工而言，可能都对于自己的成绩一知半解。在重庆长寿鹏达建筑公司绩效考核中，考核主体和考核对象之间缺乏必要的沟通交流，考核对象的平常表现是考核人进行打分和评价的主要依据，只能被动的接受考核人的评价，无法反映自身利益要求的真实诉求。因此，被考核人往往会对考核结果产生质疑，其中受质疑最多的是绩效考核结果公平性方面。其根本原因就在于绩效考核的制定和实施阶段各主体间缺乏沟通。根据问卷结果显示，在分公司中，认为绩效考核反馈不及时的基层员工占总体的45%，认为反馈及时情况一般的占到32%，认为反馈结果特别不及时的基层员工占到整体受调查员工的15%，仅仅有6%的基层员工认为反馈结果及时，而认为绩效反馈非常及时的员工占总体的2%，这反映出重庆市分公司的绩效反馈确实存在着一定问题。具体占比如图3-3。

　　图3-3 绩效考核反馈调查情况

4 重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核完善对策

4.1 完善公司对基层员工的绩效考核指标

　4.1.1个险管理部绩效指标设计

经过人力资源部与个险管理部门的反复讨论，二者在立足于研究个险管理部部门职责的基础上，达成包括“保费达成率”、“边际NBV达成率”、“外勤人力达成率”、“续保率”、“期交保费增长率”、“边际NBV增长率”6个关键指标的共识，并经过反复协商，最终拟定个险人员绩效考核指标权重，具体见表4-1所示。[3]

表4-1 个险管理部KPI指标

4.1.2 银保销售支援部绩效指标设计

通过与银保销售支援部员工的沟通交流，并结合该部门的部门职责，拟定了其关键业绩考核指标，具体见表4-2所示。[4]

表4-2银保销售支援部KPI指标

4.2 健全重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核方法

　　4.2.1 完善现行考核方法

重庆长寿鹏达建筑公司现行的绩效考核方法有量表法、比较法和描述法，但就三者存在比例问题而言，量表法与其余二者之间的差距较大，比较法和描述法两者加起来仅仅占到7%。因此要体现现行考核方法的科学性，必须平衡三者之间的比例，提高比较法和描述法在分公司的推行速度，由已实行该考核方法的部门或领导拟定其考核草案，移交人力资源部进行修改后进行大规模施行推广。这样，既保证了量表法的客观性，同时也给到了基层员工自主陈述的机会和纵向的直观比较，员工绩效水平的高低也将一目了然，这对于公平性也起到了一定保证，同时各显神通的方法消除了员工的主观情绪，便于调动其工作积极性。

4.2.2 提出新的考核方法

（1）目标管理法

目标管理是一种新的绩效评价方法。具体是指一步一步地将组织的总体目标划分为个人目标，评价依据被考核人完成个人目标的情况进行，最后再进行绩效评价的汇总。[5]评估人员和被评估人员应当就拟完成工作的内容和评估标准在开始工作前保持共同意见。限期届满，由考核人根据被考核人的工作情况和原考核标准进行考核。例如，在个险销售团队中，组长或团队长将团队业绩按照个人意愿和能力相结合的方法，在与被考核人协商一致的情况下分发到每个成员，在最终考核时按照绩效完成情况来进行结果评定。

（2）重要事件法

重要事件法是指考核人平时注意收集被考核者对本部门整体工作绩效有积极或消极影响的“重要事件”。[6]被考核人和其他基层员工有权利对于考核人记录失实的部分加以纠举或证明补充，这些记录要在“重要事件”发生后及时生成，以便于考核时提供既全面又有重点的材料，最终形成完善的考核结果。

4.3 建立对重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核的反馈沟通机制和培训制度

　4.3.1 重视绩效考核过程的沟通反馈

人力资源部、部门负责人应在绩效规划时与绩效考核对象沟通，向考核对象详细说明绩效目标制定的标准和原则，以便员工及时制定个人目标。[7]加入员工的参与后，绩效考核既可以反映员工的意愿和诉求，同时也会使绩效考核的实施更加顺利。伴随着绩效考核过程的深入进行，绩效考核的标准对于员工而言，熟悉度也会不断提高，能够更好地配合完成考核。

在绩效考核实施阶段，考核的公平性和公正性往往会由于考核双方缺乏沟通反馈而受到质疑，在绩效考核的实施过程中，各考核主体一定要和考核人进行积极的沟通，让基层员工及时反馈自身对于考核的看法和认知，然后再根据员工的反馈做出适时调整，来达到考核结果客观公正的目的。

　　4.3.2 强化基层员工的绩效考核反馈沟通

（1）重视绩效考核反馈沟通认识

重庆长寿鹏达建筑公司现行的绩效考核相对简单，仅仅是在考核结果形成后由人力资源部下发到各个部门和支公司，然后各部门领导将结果在工作群和内部网站进行公示一周。不仅公司并未对绩效反馈做出明确正式性要求，绩效考核反馈沟通机制名存实亡；而且对绩效考核反馈的重要性，考核主体尚且缺乏必要性认知，认为绩效考核反馈沟通不过是一件耗时耗力而且毫无意义的事。因此才导致其对绩效反馈的积极性不够，使绩效考核反馈沟通流于形式。要想改进这一现象，那么考核人就应该充分认识到绩效考核的反馈沟通也必须包含在绩效考核整体当中，通过沟通反馈出来的问题也是绩效考核的重要目的之一，获取反馈结果有利于进一步理解到基层员工的具体想法和工作思路，达到完善绩效考核制度体系的目的。[8]

（2）建立绩效考核反馈沟通双向机制

根据问卷调查结果所显示，重庆市分公司还存在着绩效考核反馈方面的问题。如果想要解决该问题，就需要建立健全绩效考核反馈的双向沟通机制。一方面要建立考核人与被考核人之间沟通的反馈体系，从公司制度上确保考核主体参与到绩效考核反馈沟通工作中；另一方面要建立或疏通考核结果的申述渠道，以便于被考核人在对于自身考核结果存在疑虑或者有着新的考核建议时，可以通过该申诉渠道向上级部门或相关领导反映情况。[9]

　4.3.3 重视对考核主体人员和基层员工的培训

（1）重视对考核主体绩效知识的培训

在现存的绩效考核体系中，重庆长寿鹏达建筑公司的绩效考核主体就是上级，因此单线的考核程序也就相对简单。[10]但在新的绩效考核体系中，考核方式采用多角度全方位的考核方式后，考核的主体得以增加，考核程序也变得相对繁琐，所以在具体操作中，考核的难度就相应加大。因为很多部门领导限于自身专业的局限性，对考核的专业知识了解不够，也是第一次作为考核主体参与到绩效考核中的，在这种情况下，就需要提高考核主体的专业知识，对其进行全面系统性的培训，提高其专业水平和对于考核的认知，有利于提高考核结果的客观性和专业性，提高被考核人的认同感和信服感，树立部门领导威信，增强部门凝聚力和团队向心力。

（2）加强对员工绩效考核知识的培训

从基层员工的角度而言，提高其绩效考核知识的培训内容应该包括两方面，第一是加强对员工思想的培训，第二是提高员工对于绩效考核专业知识的培训。

据考核结果显示，员工互评在绩效考核中的成绩普遍差别不大。造成这种现象的原因在于员工对于绩效考核的重视度不够，思想上没有将绩效考核放在一定的高度。[11]因此，要增强绩效考核的效果，就必须使基层员工充分认识到绩效考核的重要性，加强对员工思想的培训。

新的考核标准相对于旧有的而言，复杂性大大提高，特别是绩效考核流程、绩效考核方式等方面，很多非绩效专业的员工很难理解这个复杂过程，而且对于多数员工来讲，绩效考核毕竟不属于日常的工作范畴，他们也不愿意去理解这么复杂的过程，因此就使得考核效果十不存一。[12]为提高考核的准确性，提高培训效率，首先要提高基层员工对于绩效考核的认识；其次要加强包括基层员工绩效考核专业知识和绩效考核的流程等方面的培训，使之能够清楚地了解到绩效考核的每一个环节和程序。

结 论

通过研究相关类型企业绩效考核体系，并结合现阶段重庆长寿鹏达建筑公司的绩效管理工作中存在的问题，例如缺乏必要的绩效沟通、考核内容和指标设计不合理、考核方法单一以及考核结果应用不足等，在此基础上提出了重庆长寿鹏达建筑公司绩效管理的完善对策，通过本次课题的研究，得出以下几点结论：第一，必须完善重庆长寿鹏达建筑公司绩效考核指标。只有科学的设置绩效考核指标和权重，建立完善的考核内容和合理的指标，才能保证该公司考核结果的全面性、公平性和客观性。另外，提高绩效考核的可操作性也是重中之重的任务，能够保证更加流畅地执行绩效考核。第二，多角度全思维的考核方法将提供更加立体直观的考核结果，因此必须建立健全绩效考核应用的方法，而不仅仅是简单的通过定性分析来武断定论。第三，要达到建立健全绩效考核应用方法的目的，就必须健全绩效考核培训制度和绩效考核反馈制度，适当的培训对绩效考核的完善而言有极大的作用。与此同时，建立高效的考核反馈机制，通过沟通和反馈工作的深度进行，进一步明确考核人所反馈的内容，使企业的绩效考核制度得到改善，从而使绩效考核体系更加完善和行之有效。

参考文献

[1]周婷婷.浅析我国保险公司绩效考核体系的现状[J].海南金融,2018(01):61-63+70.

[2]杨小钊.建筑公司经营绩效评价指标体系研究[J].青海金融,2018(06):47-49.

[3]张冬喜.浅析保险公司的绩效考核机制[J].科技创新与生产力,2017(04):30-31.

[4]李瑾.平衡计分卡在财产保险公司绩效管理中的应用[J].经营与管理,2017(05):79-81.

[5]杨卫平.互联网金融背景下中国寿险公司经营绩效评价研究[J].财经理论与实践,2017(04):31-36.

[6]苏林.EVA在我国保险公司绩效评价中应用的思考[J].价值工程,2018(09):212.

[7]余益龙.浅析保险公司绩效管理[J].新会计,2018(12):43-44.

[8]张丹.浅谈保险公司的绩效考核机制[J].人口与经济,2017(11):31-32.

[9]刘苑欣.保险公司营销团队绩效的影响因素研究[J].商业文化(上半月),2018(04):185-186.

[10]徐李敏. 建筑公司分支机构的财务绩效评价[J].中国外资,2016(13):89-90.

[11]苏群合.P建筑支公司绩效管理方案探讨[J].经济研究导刊,2017(30):107-108.

致 谢

感谢老师。

重庆长寿鹏达建筑公司基层员工绩效考核研究

价格 ¥9.90 发布时间 2023年8月26日

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