锦江之星

摘 要

绩效考核作为一种重要的管理工具，得到了越来越广泛的应用，是酒店管理的核心。在当前我国酒店企业经营活动环境极为激烈的市场经济环境下，如何通过加强酒店进行管理，激发员工的积极性，提供高质量的服务质量水平，实现酒店的可持续不断发展是酒店管理者的必备课题。

本文以上海锦江之星旅馆有限公司为研究对象，运用了绩效考核相关理论知识，采用文献研究法和案例分析法等，对该公司绩效考核现状进行研究分析。通过分析发现，其存在的主要问题有：员工对绩效考核不够重视，绩效管理考核主体单一，缺乏有效的绩效反馈面谈，绩效考核结果应用不全面等。针对这些存在的问题提出一些意见：提高员工对绩效考核的认知，采取不同的考核方法，对有效绩效的反馈面谈予以重视，并对考核的成绩做分析考虑。希望能对该公司绩效考核有所帮助，同时也希望能为酒店业的绩效评估提供一些参考意见。

　关键词：绩效考核；上海锦江；酒店业

第1章引言

1.1 选题背景和意义

　　1.1.1 选题背景

我国市场经济的蓬勃发展，使得酒店行业的内部竞争日趋白热化。在如此激烈的市场竞争之中，只有不断提升自身的质量管理水平，才能够处于不败之地，并获得更多的市场份额。酒店业是服务型行业，服务是面对面的，服务质量和客户满意度离不开酒店员工这个载体。由此可见，酒店业的竞争归根结底是人才的竞争。绩效考核作为当前我国市场经济进入新常态阶段之后，酒店业人力资源信息管理的重点和难点所在，更是员工培训效果的重要检验方面。然而我们必须清醒地认识到，吸纳有的酒店业绩效考核仍存在制度不完善、流程不透明、实效性不强等特点。要改变这种状况，绩效考核体系的合理建立极其必要。优秀的绩效考核，对于酒店业目标的实现起到了推动作用，还能帮助公司员工进行共同成长，利于提升员工的工作积极性，为酒店业的可持续不断发展研究奠定人才基础，从而可以实现经济利益最大化的终极目标。

　1.1.2 选题意义

在酒店管理理念逐渐优化的今天，作为目前酒店管理的重点模块之一，绩效考核机制的优化可以有效激发员工的积极性，对酒店的日常管理和绩效提升具有重要意义。本文以上海锦江之星旅馆有限责任公司为例，基于大量企业文献信息，在系统分析了该公司现有的绩效考核工作之后，归纳和总结了该公司绩效考核工作中所客观存在的问题。最后根据具体情况，综合运用多种理论加以指导，给出了一系列具有较强针对性、可行性的优化对策。以期望对企业的绩效考核有一定参考价值。

　1.2 国内外研究现状

　　1.2.1 国外研究现状

学者Wiatrowski M（2013）等人在发表的论文中指出，绩效考核始终是企业人力资源管理工作中的重点所在，需要从实际情况出发，制定高质量的政策。同时，绩效考核的结果在某种程度上关系到了员工对企业的满意度，因此必须保证考核结果的公平性和真实性。对市场竞争者及其本身进行详细的评估，最后再根据企业发展计划和目标以及相关数据进行绩效考核系统的制定。

Mac Gregor J N（2014）等人认为作为借战略目标和员工行为等重要联系点企业的绩效考核，有着十分重要的地位，但目前绩效考核在大多数企业还没能够起到积极作用，不仅企业的战略实施没有得到促进，考核的公平性也被削减。公司员工的离职率也由于绩效考核的不完善和内容的枯燥大大提高。此外，员工对考核公平性还受到考核人员及公平认知的影响，所以在制定绩效考核方案时，应当站在员工的角度，更加遵循道德的合理性。

学者De Bruijn M和Van Woerkom M（2016）在发表的论文中，重点强调了对特质考核的重要现实意义。绩效考核之所以为你发挥作用，很大的原因就是别标准的过于统一，导致员工的优势和特点被忽视。员工的绩效是与特定的标准进行比较，是大部分的考核方案，员工们只能与标准相较来提升自己，但事实，员工的优势往往就会受到抑制，而这样也会形成员工的劣势越来越凸显，导致恶性循环。所以在拟定绩效考核方案的过程中，要综合考虑员工个性、工作优势等多方面的要素，只有这样才能够发挥真正作用。

　1.2.2 国内研究现状

纪杜仟（2019）在发表的论文中指出，对于酒店类企业来说，绩效考核不急能够有效提升企业的生存环境适应能力，同时对于酒店综合管理水平的提升也同样有着不容忽视的重要现实意义。事实上，酒店只有真正意义上的对绩效管理工作给予足够的重视，才能够保证管理工作的有序开展。

费韵璇（2019）提出，现在的大量企业都将绩效考核当作企业经营过程中，最为核心的人力资源管理工作。他认为，绩效考核的强化，能够充分提升酒店内工作人员的工作积极性，从而为酒店提供更为强大的市场竞争力。

郭家和刘晓刚（2020）的研究成果中强调，人力资源管理对于酒店企业的发展尤为重要，是推动酒店全面创新的重要力量。作为一项以人为主体的、面对面发生的服务，酒店的人力资源管理无疑直接决定了客户所能够感知到的服务质量，所以有着至关重要的地位。

　1.3 研究方法

　　1.3.1 文献研究法

通过中国知网、中国万方数据库等多种线上、线下途径，对本课题相关资料进行了系统地梳理、总结和学习，为后续研究打下了扎实的理论基础。

　1.3.2 案例分析法

选择上海锦江之星旅馆为研究案例，开展综合性的分析，并具有针对性的对其中存在的不完善之处提出了更为合理的对策。

　1.4 研究框架

本文采用上海锦江之星旅馆有限公司为主体，进行案例分析。此文共分为五个部分，第一为引言部分，包括研究的方法、框架以及意义和背景。第二为基础概念、理论。第三部分为该公司绩效考核基本现状和主要问题。第四部分为上海锦江之星旅馆有限公司绩效考核优化建议。第五部分即为本文的最后结论。研究框架如图1-1所示：

　　图 1-1研究框架

第2章相关理论基础

　2.1 绩效的定义及性质

　　2.1.1 绩效的定义

绩效实际上诞生于管理学领域，从字面上了解，绩效实际上是指成绩和效率。

绩效从内涵上来说，主要是指与组织目标相关的员工的结果和行为，能够进行量化和评价。绩效是团队或个人完成工作任务和完成学习效率的数据进行反馈。一方面，绩效是指工作的完成和完成。另一方面是指在工作过程中会影响工作结果的行为、能力等因素。绩效管理可以进行评估一个人或整个团队的工作人员行为。只有组织绩效目标和个人绩效目标达成高度的抑制，才意味着个人绩效目标的顺利实现。

　2.1.2 绩效的性质

性能一般来讲有以下三个方面：其一是多因素性，作为外部环境与职员本身的发展能力结合的产物，绩效受到诸多方面的影响。其二是多维度性，具有多维度性的绩效能够避免单一的员工考察，对员工进行较为全面的考核。其三，具有动态性，所谓的动态绩效，就是指酒店对动态绩效的认识应当更为全面，更加辩证地看待。

　2.2 绩效考核含义及过程

　　2.2.1 绩效考核含义

英国最早在其公务员制度中提出了绩效考核的理念。作为一种工具和手段，绩效管理能够帮助我们更好地了解公司所存在的问题，使得企业发展战略的实现、运营方式的改进和职员绩效的提升起到促进作用。

本文研究中的绩效考核，主要是指依照相关制度和规范，根据企业的长期发展战略目标，对员工日常工作情况和工作成绩加以针对性的评价，并为其改进工作质量、提高工作效率提供数据支持的一种企业管理活动。

　2.2.2 绩效考核过程

所谓的绩效考核，实际上就是指在既定的周期范围内，根据实际需求选择合理的考核主体、考核方法，积极搜集相关信息，考察员工绩效目标的完成情况的过程。绩效考核不仅可以为公司其他管理工作的开展提供有效的数据支持，而且也能够有效优化人力资源管理水平。所以，企业应从自身的实际情况出发，建立健全一套行之有效的绩效考核体系，并确保考核结果的客观性、科学性以及公正性。通常来说，绩效考核要经历以下五个步骤。如图2-1所示。

　　图 2-1绩效考核过程模型

　2.3 绩效考核理论

　　2.3.1 目标管理理论

彼得·德鲁克在1954年编撰的《管理的实践》一书中，首次明确地给出了目标管理法的概念和内涵，也就是我们所熟悉的MBO法。该方法在实际的应用过程中，通过综合性的控制么目标实施、目标完成情况以及目标设置，来提高管理效能。MBO法的实施需要三步走，第一步是对企业总体发展战略目标的制定；第二步是对目标的控制实施；第三步是对目标达成结果的评估和应用。目标管理提供了确定评估者和被评估者绩效目标的可能性。绩效考核过程中，目标管理的完成度显然始终是重要的指标之一。

MBO法的主要优势有：

（1）为内部目标分解提供了有力的支持。因为存在清晰的目标，所以可以有效规避因为权责划分不明确而导致的种种混乱、矛盾。

（2）组织的目标由上下层双方协商确定，这样可在一定程度上可以调动起员工的工作积极性，为企业市场份额的增长提供支持。

（3）强化了公司上下级之间的沟通，有利于内部人际关系的改善，同时也可以帮助我们更为及时地发现管理中所存在的问题。

（4）目标管理下的评估对企业全体员工公开透明，评估标准简单明了。

MBO法的缺陷之处主要有：

（1）无法为员工行为提供足够的指导。虽然员工对工作目标有了较为清晰的认识，知道应该完成什么样的目标，但是他们不知道如何科学有效地完成它。管理者与被管理者之间的沟通非常费时费力，增加了管理成本。

（2）每个人的起点和重点不同，如何统一管理层对目标设定的看法比较麻烦。

（3）尽管目标企业管理研究方法的评估标准简单明了，但是我们仍然存在一些问题难以确定和量化的任务，并且由于教学目标不同，无法在部门之间进行一个有效的评估和比较。

需要注意的是，设定的目标并不总是静态的。随着企业管理模式的变化，企业目标需要相应调整。因此，绩效考核的目标也需要通过相应地进行分析调整。

　2.3.2 PDCA循环理论

PDCA 循环，又称戴明循环，起源于 20 世纪 20 年代，最早由X著名研究者休哈特建立。后来，戴明博士根据休哈特的循环理论进行了修正和深化，最终提出了更为成熟的PDCA循环理论。

PDCA循环理论包括计划（Plan），实施（Do），检查（Check），行动（Action）四个阶段。计划阶段就是通过制定一个企业的发展战略目标市场以及中国具体实际行动的方案；实施阶段就是可以根据所制定的方案设计进行分析具体的实施行动；检查阶段就是需要根据制定好的考核评价标准对被考核者的实施行动的情况进行检查；行动研究阶段就是根据考核反馈的结果，找出其存在的问题，并提出相应的解决方案。然后汇总上述数据，根据数据判断成功经验，并将其加以标准化处理。总结成功的经验和失败的教训，绩效PDCA循环。上述四个过程在一个循环中执行。每当完成一个周期，都会有某个问题或者某些问题得到解决，而没有解决的问题则继续进入下个周期，从而导致公司绩效逐步螺旋式增长。这套方法在企业绩效考核管理中非常实用。具如图2-2所示。

　　图2-2 PDCA循环示意图

如上图所示，一套行之有效的考绩管理制度，其主要程序有：

（1）制定绩效计划（P） ， 明确考核具体指标；

（2）绩效沟通与辅导（D），确保考核过程的可行性；

（3）绩效考核与反馈（C），检验上一周期的成果；

（4）绩效诊断与提高（A），整合和优化上一周期的成果并开始下一个循环。

第3章上海锦江之星旅馆有限公司绩效考核现状

3.1 上海锦江之星旅馆有限公司概况

　　3.1.1 上海锦江之星旅馆有限公司基本情况

本文中所重点研究的“锦江之星”旅馆有限公司是上海市知名且之一，也是我国国内非常具有知名度的经济型连锁酒店品牌。作为目前我国国内规模最大的综合性旅游企业集团，锦江集团负责锦江之星这家国内规模最大的经济型连锁酒店。

上海锦江之星旅馆有限公司主要位于中国上海市吴中路和桂林路口，毗邻漕河泾开发区，地理空间位置优越，交通安全便捷。公司同时拥有可容纳300人的锦江厨师餐厅，可为客户提供多种菜式。房间设施方面，公司拥有商务房、电影房、标准间等多种房间类型，可以满足不同用户的多种选择。与此同时公司还拥有一个大型的宴会厅和格局各异的会议室，各项社会高科技的会议服务设施设备一应俱全。在这里，顾客可以享受到一流的服务和体验。

公司自成立以来，始终注重市场和客户需求，坚持以国际视野塑造锦江之星品牌，建立先进的管理体系，始终以质量为先，加快规模发展。始终秉承信誉第一，以人为本的企业文化服务管理理念；坚持谈判发展，共赢，回报社会的企业战略目标；坚持改革创新经济发展的企业进行精神，不断努力提高锦江之星的品牌形象。

　3.1.2 上海锦江之星旅馆有限公司组织结构

上海锦江之星旅馆有限公司的组织结构十分清楚。自上而下，该公司的组织结构可分为三层：第一层为总经理；第二层分为前台部门及后台部门；第三层共设置了九个基层部门。其中采购部、客房部、餐饮部、前厅部、销售部属于前台部门，而财务部、人力资源部、保安部和办公室等分属于后台部门。公司的组织结构，如图3-1所示。

　　图3-1 上海锦江之星旅馆有限公司组织结构图

3.1.3 上海锦江之星旅馆有限公司员工构成

上海锦江之星旅馆有限公司目前有各类员工共计120人，男性员工共79人所占比例为66%，女性员工有41人所占比例为34%。如表3-1所示。

表3-1 上海锦江之星旅馆有限公司员工性别比例表

公司共分为9个部门，共计120人，其中高层管理者3人，采购部4人，客房部30人、餐饮部50人、前厅部5人、销售部4人、财务部4人、人力资源部有6人，保安部14人。如表3-2所示。

表3-2 上海锦江之星旅馆有限公司各部门员工人数分布表

从上表可以看出，公司男女比例差别很大，男性员工居多。各部门间的人数比例相对比较符合相关部门员工人数达到要求，其中客房部和餐饮部人数居多。

　3.2 上海锦江之星旅馆有限公司绩效考核现状

　　3.2.1 绩效管理中各部门的职责

（1）人力资源部在绩效管理中的职责：

将企业业务目标进行分解和部门工作分配；

根据不同部门的要求，对评价不同的绩效考核模式的标准进行完善和设计，从而进行合理实施方案和绩效管理体系的制定。

做到企业绩效考核管理会计制度在部门内的贯彻落实，做好带头作用。

对公司职员的绩效管理制度进行宣讲，阐明实施的重要性以及相关要求、方法、目标，做好相关的培训工作；

支持、监督和协调绩效考核制度在部门的实施

对绩效考核中的建议、批评、困难和问题及时收集，做好相关数据的记录和整理，针对性提出改进办法，并进行绩效分析报告的撰写；

基于考核结果来进行其他结果和绩效工作的使用；

做好绩效管理资料的整理工作。

（2）各部门在绩效管理中的职责：

适当将企业业务目标进行分解和部门工作分配；

对部门的绩效考核的实施和结果负责。

　3.2.2 考核程序

（1）基于人资部发布的员工考核通知和工作计划来进行考核时间、方式、对象以及目的的说明；

（2）考核对象做好自我评估表的填写及自我总结的准备；

（3）上级领导做好绩效评估表的填写

（4）进行包括改进和制订计划或新的工作目标、软硬技能评价、以及岗位职能回顾的绩效面谈工作；

（5）隔级上级进行确认工作；

（6）不同部门可以编制自己部门的评估表，经过部门负责人的签字后交由人力资源部；

（7）人资部负责对各部分评价表评价数据和应用结果进行汇总。

　3.3.3 考核结果应用原则及效力

（1）应用原则

将评价结果存入档案，向员工本人告知评价结果；

采用多种形式奖励业绩良好的员工；

进行配送中心和职能部门员工的当月表现评估后，进行薪资和职务的调整；

经过考核后，门店员工可能会获得提拔或降职，那么从本月至下一次考核除本级员工外不发放绩效工资；如果不存在调整的员工就按照考核结果进行绩效工资的发放。

（2）效力

是向员工发放奖金和绩效的依据；

是调整薪酬的依据；

是调整员工岗位和职务的依据；

是对员工进行奖励或处罚的依据；

在没有违纪行为的情况下，一年时间里连续三次被评为A级的员工能够得到晋升；企业可以向连续两次评为C级（组长级、员工级）或者C－级（店长级、主管级）的员工提出解聘。

　3.3 上海锦江之星旅馆有限公司绩效考核内容

企业对内部职员的考核大体相似，具体考核的进行主要通过对工作职责，工作任务，仪容仪表，行为规范及工作态度等内容为依据。按照考评等级分为ABCD四个等级，A等级90分以上为优秀，B等级75以上为表现良好，C等级60分以上为及格，D等级60分以下即未达到工作标准。如表3-3所示：

表3-3 上海锦江之星旅馆有限公司绩效考核表

第4章上海锦江之星旅馆有限公司绩效考核存在的问题

通过对上海锦江之星旅馆有限公司绩效考核数据的收集和分析，总结出该公司在绩效考核方面存在以下问题：

　4.1 员工对绩效考核不够重视

绩效考核适用于我国许多酒店的人力资源管理，但其实际价值尚未充分发挥，在很大程度上由于酒店管理者对绩效考核还是不够重视。上海锦江之星旅馆有限公司的员工普遍对绩效考核的认知存在一定的局限性，对企业绩效考核的必要性和重要性理解不透彻。绝大部分企业的职员对于绩效考核仅限于自身的工资可以得到增加，而具体绩效考核具体用处得不到具体的体现。甚至，很多员工认为绩效考核是人资部负责的，并不实际影响自己，因此员工间的配合不足影响了绩效考核的进度。因此，绩效考核的概念未得到职员的认同，所以落实相关工作极为困难。

　4.2 绩效考核主体单一

绩效考核主体单一。目前上海锦江之星旅馆有限公司的绩效考核主要以上级领导直接考核下级员工的形式进行，被考核者的所有的评价、评估，甚至员工绩效评价表都是由上层领导直接填写的。单一的考核主体，很大程度上会受到多种因素的影响，包括个人情感倾向等，无法做到绝对的公平、公正，因此考核结果很难得到员工的认同。且单向考核，缺少第三方的意见，无法得到准确的信息。单一的评价主体容易产生误差与偏颇，导致评价结果的失真。

4.3 缺乏有效的绩效反馈面谈

所谓的绩效反馈，就是指通过评估对象与上级领导间的交流，除了结果的告知外，双方一起对结果进行分析，共同制定下一个计划。上海锦江之星旅馆有限公司进行了相应的绩效考核，不过缺乏与被评估人员间的沟通，没有把评估结果以及改进方案等信息及时地反馈给被考核员工。这就使得公司进行了绩效考核，但是缺失了绩效反馈面谈这一过程，导致员工在绩效考核中反映出的问题并没有得到有效地解决，直接影响了绩效考核的意义。

　　4.4 绩效考核结果应用不全面

作为人力资源管理系统的核心，绩效管理的成功与否取决于评估结果的运用是否有效。对于考核结果，应当是可以涉及到各个方面上的，比如职位变动、员工的培训与开发，员工职业生涯发展，薪酬等。而上海锦江之星旅馆有限公司仍在使用薪资这一较为单一的绩效考核结果反馈，对绩效考核结果的应用明显不够全面。

人力资源管理相关部门也没能对企业绩效考核结果进行有效应用，对于员工培训安排，职业生涯规划以及职位调整等方面没有涉及到，没能有效激发出绩效考核应有的激励作用。长此以往，员工会认为绩效考核只是例行公事，于自身来说绩效考核并没有发挥真正的作用。

第5章上海锦江之星旅馆有限公司绩效考核优化建议

　5.1 提高员工对绩效考核的认知

首先，作为公司的管理者，要明确绩效考核不是纯粹为了约束和奖励员工。绩效考核对酒店管理至关重要，重视对企业职员综合专业素质的培养，充分刺激职员积极性，纠正工作态度，增强员工的自信心等。

其次，要从根本上提高员工的绩效考核意识，向企业员工进行绩效考核的宣传和解释以进行意识的提升，能够让员工对工作绩效和态度的重要性理解更加充分。比如通过“在职培训”活动向员工讲解酒店绩效考核的内容和目的，让员工建立正确的思想认识；也可利用“企业正式账目”、“酒店出版物”、“宣传栏”以及“就业手册”等渠道宣传绩效考核机制的意义、目的和重要性，以全面提高员工的理解和意识以及绩效考核意识。

　5.2 采用多元化的评价主体

采用多元化的评价主体。因为单一的评价主体容易导致误差，对此可扩大评价主体的范围以体现公司绩效管理考核的公平、公正。它可以从上级评价、同事评价、自我评价、下属评价和客户评价等多个方面进行评价。通过收集各方面的评价结果，可以得到相对完整、全面的评价结果。

　5.3 积极开展绩效反馈面谈

所谓的绩效考核，就是指管理者在绩效评价后与下属员工通过面谈的形式进行结合的反馈，双方一起进行不足之处的分析，并为接下来的改进进行设置。在上海锦江之星旅馆有限公司中，绩效反馈面谈没有得到足够的重视，导致员工无法得知自己在工作中存在的得失及原因，未能充分体现绩效考核的作用。

各部分负责人在绩效考核后，应当针对性地对员工进行面谈，以此方式来告知其不足之处和实际情况，可以适当地对其好的方面加以肯定和鼓励，明确指出其存在的问题并提供一些好的解决方案，帮助他们更好地解决问题，从而提高个人绩效。通过面谈，员工们也能对自己在达成绩效目标中面临的困难进行倾诉，寻求部分领导的帮助。反馈面谈表如表5-1所示。

在进行面谈时的需要注意的点：

1.双方对考核者考核结果意见一致性；

2.鼓励员工发现自己的闪光点；

3.对员工针对性地提出问题并帮助其进步；

4.在面谈过程中深入的和员工交流，并为其提供改进绩效考核的方法和建设性建议；

5.协助员工一起进行下一阶段的计划和考核目标。

表5-1 绩效考核反馈面谈表

　5.4 充分应用绩效考核结果

作为人力资源管理的核心，绩效考核结果的运用与否影响了管理的效果。所以绩效考核结果的利用是极为重要的。

一方面 对评价结果要合理运用。在绩效工作完成后，结果及相关讯息的及时反馈十分关键，她能够让员工们了解自己与企业发展的关系，帮助他们解决问题。基于考核结果，我们将采取更加科学合理的管理工作措施，通过员工工作积极性的提高以及企业任务的顺利进行，经济发展战略目标得以实现。员工们能够对自己的想法和意见进行表达，实现与过去仅由领导作主的模式不同的绩效考核目标。

另一方面，通过激励机制来开展企业绩效管理考核研究，充分发挥工作绩效考核的作用，合理利用结果将员工利益和贡献度与企业绩效联系起来，加强对员工的关注，使员工拥有更优越的状态来进行工作。

结 论

完善的绩效管理和有效的绩效考核是企业经济持续发展的重要保证。对于以服务人为主要工作的酒店业来说，这更是一个不可或缺的话题。本文以上海锦江之星旅馆有限公司为主要研究对象，分析了上海锦江之星旅馆有限公司的绩效评估状况，并详细分析了该公司的绩效评估存在的问题。

通过利用文献研读法夯实了本文的理论知识基础，首先从绩效、绩效考核、绩效考核含义及过程对绩效相关知识进行了梳理，并且详细介绍了绩效考核的一些理论知识，经过对PDCA循环理论和目标管理理论的介绍，对之后研究的推进起到了祭奠作用。

结果表明，上海锦江之星旅馆有限公司绩效考核存在的主要问题是： 员工对绩效考核不重视，考核主体单一，缺少必要的绩效反馈面谈，考核结果应用不全面。

针对该公司在绩效考核方面存在的问题，提出了相应的改进绩效考核对策：使用多样化评价主体，加深绩效考核对职员的认识，积极开展绩效反馈面谈，充分应用绩效考核结果。

由于多方面的分析原因，本文在研究方面上还存在很多不足之处，无论是所发现的问题主要还是优化改进的方法，都有待在实践中不断进行学习更多的实践检验和完善。

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致 谢

首先特别感谢我的老师，在老师的悉心指导下，我完成了本论文的分析。在这么长的写作论文时间里，我的指导老师给了我很大的帮助，从最初课题的选择、论文的开题、论文的中期检查到最后论文的完成，老师严谨科学的治学态度深深地影响着我。老师始终孜孜不倦，耐心指导，在多次的论文修改过程中，给予我专业的指导。能够完成这篇论文，虽然辛苦，但很充实，这篇文章凝聚着指导老师的心血、同学们的帮助和支持，在此向我的论文指导老师致以最

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价格 ¥9.90 发布时间 2023年8月27日

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