一、绩效管理与关键绩效指标（KPI）概述
（一）绩效概述
绩效对管理者而言是为了更好的管理员工工作的效率的一种措施，是管理层所希望员工工作所要达到的最高速度。在员工来看，绩效就是公司所有人的工作目标，以及检测标准。在实践工作中，绩效有关的考核是要划分成两个部分的，一方面是对高层管理阶层的考核，另一方面是对底层员工的考核，公司的每个人都在绩效中有自己不同的角色，有着不同的任务。在经济方面，薪水是公司对员工的工作的允诺，而绩效是员工对公司的允诺。
（二）绩效管理概述
绩效又被部分业界人士称为效绩、业绩、成效等，我们一般说的业绩效率就是公司在管理过程中工人工作的速度和在这个速度下所能做的工作。其数值代表的是工人所付出的时间和在这一段时间内所能产生的结果和成效。公司的业绩效率主要又下面两个方面，一个方面是部门的业绩效率，另一方面是员工自己的业绩效率。虽然是两个方面，但是这两个方面要进行结合才是一个公司真正的业绩效率。现在，有三种在业绩效率考核方面的不同的观点。首先，有人认为业绩效率的考核要将员工的考核和对部门的考核都要结合在一个制度中。在业绩考核的总体制度中，要同时重视员工的积极参与度，并以其为基础来构建一个完整明确的企业业绩考核制度体系。然后，还有人认为这只不过是在管理企业的过程中对员工的业绩效率的考核制度。这一观点需要公司的高层在公司的全部利益方面有着高度的统一，业绩考核是在公司的日常管理中，高层通过制定一个数据目标是办法对员工的工作情况进行考核的管理项目，在业绩考核的这个制度里一定要注意员工的参与程度和精力的使用程度。还有一部分人认为业绩效率的考核是管理企业中所需要的一种体系。在体系的控制下，我们一般都将业绩效率的考核分为三个部分，分别是设计、改正和具体标准，它是以改变生产方式，组成的架构，项目的进行过程等办法来达到已定的目的。
（三）关键绩效指标（KPI）概述
关键绩效指标即KPI，指的是公司在做日常的决策，并在其实施的过程中对员工工作的目标进行规划，它将公司的公司高层的策略进行详细的分配，这样策略就变成了可以让下层员工进行实施的目标。
KPI有下面几个层次的解释：首先，KPI的管理是要在有目标的前提下进行的，是一种可以帮助企业进行资源分配的辅助体系；在完成这个指标后所能拿到的报酬就是一种奖励方式，用这种办法来激励员工更高效率的工作。其二，KPI是公司进行业绩效率考核的基础，是公司进行业绩效率考核的主要依据。因为在业绩效率考核中，有关人员必须要在各个方面都保持高度的统一，所以KPI就是一个高度统一的标准。其三，KPI代表的是公司高层希望员工在工作中能达到的最高效率，所以它必须要给对公司有一定有利作用的员工奖励。其四，KPI管理是为了可以及时对企业的错误进行更改而存在的，其要经过实际的操作来对错误进行改正的办法。其五，KPI一定要将企业高层的决策进行具体化和数据化的一套管理制度。
二、关键绩效指标体系的设计
（一）设计原则
KPI具体的制定方法主要分为下面几个方面。其一，一定要有有效的控制方法，接受指标的人可以对最终达成KPI有自己的控制方法。一旦出现了接受指标的人不能控制的情况，那么有关的KPI就不能继续实行下去。其二，要注意在制定和实行过程中的控制。要在之前就将有关的制定和实行的有可能出现的情况全部考虑在内，在整个过程中达到控制的目的。其三，目标一定要有效公平。KPI是公司高管根据公司各个部门的工作完成的速度进行讨论制定的。KPI不用具体、科学，但是一定要适合各个部门的工作。其四，一定要可以进行实施。所制定的KPI一定是可以进行操作的，这是其的基础原则之一，如果所制定的KPI不能进行操作的话，那么这个KPI就没有实际的价值了。其五，要重视员工的工作质量的原则。只有在一定的KPI下提高工作质量，，这样才能增加公司各个方面所能获得的利益。所以，以提高工作质量为目的来进行KPI的制定是至关重要的。要优先考虑流程的输入和输出状况，进行过程控制。第三、目标的平衡性原则。其六，要有目标导向性。KPI的有关数据一定要根据企业的目标、部门的目标、员工的目标来制定。
（二）设计方法
责任矩阵是国内为通用的有效的办法，利用责任矩阵，能达到避免不能将KPI分配到每个员工的头上的情况出现，这就可以降低有些员工对自己的责任不是很明确的事件出现的频率。用KPI将要执行的任务具体细分成每个完整的任务，并将这些任务布置到有关的部门里；这样就能减少有些部门以不清楚责任为理由，来逃避自己所要承担的失误的后果。更为关键的是能处理有关平衡计分卡没有分给每个责任部门。而责任矩阵是用表格来达到详细的对每个部门的工作进行分配，在表格中每个行列的相交的地方，就是此项目中每个人要承担的责任和这个责任在项目中所占的比例。
责任矩阵用英文表示为RACI。（RACI）即（R=Responsible，A=Accountable，C=Consulted，I=Informed），不一样的责任能用不一样的字母来表示。
（R=Responsible）代表谁负责，表示由谁来完成任务。（A=Accountable）代表谁批准，具有表决权。（C=Consulted）代表咨询谁。（I=Informed）代表告知谁。
（三）设计步骤
1.前期准备阶段
其一，一把手牵头，提高员工工作的积极性。需要有关部门进行有效的宣讲和传播，以调动员工进行参加，使员工更加明确KPI的详细情况，告知员工KPI是我们有可能要达到的目标和需要改变的那一部分内容。其二，以KPI为基础，探寻更加深层次的漏洞，制定要使用的纠正办法。就找到的漏洞，实行能解决问题的办法，并在之后的时间里进行更改，一抓到底。其三，在整理业务的结构的时候，就要开始制定KPI业务和目的。在制定KPI的时候，应该遵守下面的几个原则:首先，一个部门的KPI项目最多只能为五个，然后，要在实施过程中进行不断的改正发现的错误；然后在制定的时候就要留有足够的地方以达到改正的目的，要和公司所规定的目标和综合杠杆有一定的差别，最后，一定要注意和公司的目标方向一致，符合任务的基础需求。
2.具体落实阶段
首先、需要编写以年为单位的标志性计划。标志性计划是KPI实施的基础路线，标明重要的部分，编制年度里程碑计划。里程碑计划是完成和实施KPI的行动路线图，明确关键环节、工作步骤、完成时限、评价标准。第二、在实施过程中要注意有关部门的带头作用，第三，要和各个部门保持一定的交流，第四，要在平时的时候注意每个部门之间的交流，把问题积极的反映给有关的管理人员，第一时间制定改正计划。
3.评估改进阶段
根据制度的基础和实施的过程中对KPI进行详细的评价。需要做的有:首先要对KPI进行评价，然后要对其在实施过程中所发生的错误进行评价。
三、企业基于KPI绩效管理体系的建立与实施
（一）KPI绩效管理体系建立流程
业绩效率考核一定要是一个完整的体系，业绩效率考核只要包括下面几个方面:首先，是要有计划的进行业绩效率考核。业绩效率考核的计划是要以企业的目标为起点然后对目标开始详细的分解。在策划的时候，管理人员和员工需要在统一的目标下，制作出合理的策划书。然后是业绩效率考核的实行和辅助。业绩效率的实现过程中有下面几个方面分别是，有关的交流，采集业绩效率的数据和过程中的辅助，其需要的是在实行的时候要有积极的交流的过程，其中要保证员工的目标和企业的目标一致。还有业绩效率考核过程，业绩效率考核是要依据一定的目标，在规定时间内结束所要做的工作，并针对这个时间内所要完成的任务进行一定审核和评价。还要注意的是在业绩效率的管理中进行讨论和及时的发现问题，并告知有关的管理人员，这样就可以让员工及时的知道管理人员对自己业绩效率的评估。最后，要将业绩效率考核的结果进行公示和使用，业绩效率考核的结果常被使用在以下几个方面:(1)工作计划的改进。(2)薪酬福利的发放。(3)职位的改变和调动。
（二）KPI指标的数量与权重设计
首先、指标标准的确定。被考核者在其考核指标上达到怎样的水平是由绩效考核标准来确定的。此外,针对不同类型的指标,制定了不同的标准。
然后是业绩效率考核的占比的方式。占比是数据指标按其在企业中的作用是不是很重要的来进行配比的。所以制定好每一部分占比的多少是很重要的，此篇文章使用了层次分析法来对业绩效率考核的数据目标进行制定的。
对于不同绩效指标之间权重的设计。经过计算,部门指标权重的设计见表1.1、表1.2。
表1.1部门级指标权重确定表
表1.2部门周边绩效指标权重确定表
经过计算,部门负责人指标权重的设计见表1.3。
表1.3部门负责人绩效指标权重确定表
经过计算,普通员工绩效指标的设计见表1.4。
表1.4普通员工绩效指标
（三）KPI指标审核确认
审核指标主要从以下几个方面进行:第一、是否留下超越标准的空间?第二、这些指标的总和是否可能解释被评估者80%以上的工作目标?第三、跟踪和监控这些KPI是否可以操作?第四、KPI能否被证明和观察?第五、是否从客户的角度来界定KPI?第六、多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?
（四）绩效考核评价
其一，具有科学依据的指标对员工的工作效率有有效的提高。新制定发考核标准，可以让这个标准更加符合现实的要求，可以使这个标准实施起来更加的方便，从而达到为员工铺设一个合理的工作道路。
其二，加强了员工与管理者之间的沟通。在新制定的业绩效率制度中，要使就各种可以交流的办法进行了有关的限定，从而加强了员工的使命感，搭建了员工和管理人员之间沟通的纽带，这样就可以达到员工的赞同和合作，使员工和管理员的距离感慢慢消失。
其三，有效提升了公司的管理水平。使用较为公平的业绩效率考核的标准，这样就能让员工清楚的认识到工作中的问题和漏洞，从而让员工在下一次的项目中可以更容易接受这个标准。使用这样的办法，可以逐渐的改进企业管理的办法和业务的具体流程，提高了企业的办公效率。
（五）面谈与反馈（绩效对话）
要是出现员工对考核的最终结果存在疑问，这时就要员工主动的将有疑问的部分反馈给有关的管理人员，然后管理人员要给出正确的解释。告知过程如下:首先，人力资源部在收到员工的疑问后，要将管理者给出的答复在十五个工作日内转达给询问的员工，然后由其上司立即组织人员进行检查和评估，然后将最后的结果告诉提出问题的人员。还要注意的是，人力资源部在和员工和其直属上司进行交流的时候，要注意其要申诉的问题有哪些。还有，员工在提交问题后，在事件处理的过程中，要是出现无礼行为可以直接进行否决。
（六）绩效考核结果的运用
第一、制定培训计划。以业绩效率考核的结果为基础，寻找员工在工作中出现的漏洞和出现这个情况的原因，然后对员工进行专项的训练。业绩效率考核的结果就可以作为专项训练的基础来使用。公司的管理人员要对员工在进行训练后的业绩效率和之前的进行对比，来判断专项的训练对员工有没有用处。
第二、作为薪酬分配、职务调整的参考资料。年度考核一般用来发放员工年终奖金以及选拔优秀人才。月度考核一般用来确定部门奖金的数额以及员工奖金的分配。通过考核结果,公司管理层可以发现业绩优秀的员工,条件成熟予以职位晋升。如果员工连续两年绩效考核为“不合格”,公司可以与之解除劳动关系。
第三、需要让员工对他现在的业绩效率有着明确的认识，以达到提高工作效率的目的。每个部门的主任需要在发现问题之后第一时间对这个问题提出解决的办法来帮助员工提高自身的工作效率。
第四、制定员工职业生涯规划。职业生涯规划呀以员工在平时工作中的业绩效率的高低为基础，以提高员工的工作效率，这样既可以及时的对员工的业绩效率进行上报，还可以提高员工的积极性和工作的动力。
（七）企业实施KPI绩效管理体系的保障措施
第一，建立高绩效组织文化。确立详细的业绩效率标准，有效的业绩效率标准，公平的业绩考核标准，这样才能提高员工的工作效率。业绩效率考核的体系还有利于公司内部的企业文化的积极向上的发展，员工跟积极的追求工作效率。这样业绩效率考核的结果就可以使公司的竞争环境更加有效。
第二，开展绩效考核培训。其中包括了公司内的培训和公司外的培训两个方面。内部的培训是需要人事部的有关人员和业绩效率考核方面的专业人员进行配合。外部培训就需要企业找寻一个专业的公司来进行。培训员工的任务是人事部管辖范围内比较重要的一个部分，需要员工认真，全面的学习有关内容。
第三，正确应用考核结果。管理控制员工不是考核的最终目的，其目的是为了增强员工工作的积极性和工作的高效率。不管使用什么奖励的方法都需要让员工知道只要好好的工作就可以得到切实的利益，广泛的运用考核结果就可以使业绩效率考核的体系更加有效的实施。
第四，合理修订考核体系。在体系出现问题的时候，公司应该及时的对体系进行修改，使体系变得更加合理，更加有效，增强其在公司中起到的作用。
第五，设立员工绩效投诉。如果员工对业绩效率考核的结果产生疑问的时候，可以对上级进行申诉。人事部需要在收到申诉后立即组织有关的小组，并在七日后给出结果。
四、结语
在全面的剖析后，本文在重要的业绩考核标准在企业管理业绩效率管理中的使用情况，得出以下的几点结论:首先，公司要制定有关的业绩效率的标准之前需要明确企业的经营目标。然后就是重要的业绩效率标准有企业的KPI,部门的KPI和员工个人的KPI三个方面。最后，在企业的业绩效率的管理中需要合理的使用业绩效率考核的标准，这样，企业就需要有一定合理的，全面的业绩考核目标。
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