企业集团财务管理模式研究——以美的集团为例

　　一、引言

　　（一）研究背景及意义

　　1.研究背景
　　步入21世纪之后，我国的经济在全球化的背景下飞速发展。随着市场竞争越来越激烈，企业组织规模不断扩大，由单一的生产经营模式扩张为更大的企业规模。但我国企业集团的发展缺不得不放慢了发展的脚步，因为企业规模的扩张，复杂的组织结构使集团内部的财务、管理问题逐步显露。此时，选取一个科学的财务管理模式对企业集团的发展就显得极其重要，不但能解决集团内部管理的漏洞还可以使企业的发展更上一层楼。
　　当下还有许多企业未建立一套与自身相符的财务管理体系。这是因为我国的企业集团并不是经过多年经营发展起来的，是经过资本运作迅速成长起来的，集团内部财务、管理问题重重。所以，企业集团应该建立或采用什么样的财务管理模式，对一个企业的长久发展有重要意义，企业管理的重点便是财务管理，建立科学的财务管理模式对增强企业财务管理水平，提升综合实力有显著的效果。
　　2.国内外研究现状
　　由于国外的财务管理学起源较早，西方学士一直在进行探讨并没有中断，因此国外在财务管理的研究方面更为深入，相关理论也更为丰硕。
　　Fayol(2008)提出了法约尔跳板理论,他认为,在完美的财务管理制度中，企业集团内部人员都可以自由的沟通，如遇到紧急情况，两个分属不同的部门可以先进行沟通交流，得出结论后上报上级，最终达成共识。
　　Arwinge(2010)认为未来各大跨国集团财务管理的首要选择便是集权管理，集权管理可以保证企业集团达到高效运转，保证财务信息的严谨性和科学性，减少企业风险，加强对子公司的管理与控制。
　　Murry(2010)认为分权式财务管理能够有效的降低企业运营成本，增加资本和风险意识。母公司应重视对子公司的财务审计，而不是从根本是对其限定与抹杀。
　　尽管我国对于财务管理的研究较晚，但仍有许多学者依靠自身的钻研根据我国的国情提出了以下不同的观点:
　　杨睿（2013）认为企业集团的财务组织结构是一定要解决的一个根本问题，实行什么的财务管理体系一定清晰明了。
　　李小俊（2014）对构建财务管理模式提出以下几点提议：建立财务预算体制，提高财务水平，加强事中控制，完善企业形象。
　　吴亮（2014）提出尽管现阶段我国企业的财务管理水平仍在逐步提升，还是有许多不可掩盖的效益问题没有得到充分解决，必须要确保财务管理的重要地位。
　　黄科严(2016)以为集权式管理可以有效果的控制决策，减少资金成本，企业风险性也得以降低，可以增强企业的综合实力，但集权式管理弹性差，一旦出现风险无法在短暂的时间内做出调整。
　　陈莹颖和裴树峰(2016)认为分权式管理子公司拥有更大的决策权与管理权，分权管理的重点在于母公司对自己计划落实情况的监控和其结果的考察。
　　宣泽阳(2017)认为集权和分权的混合型财务管理模式不但能增强母公司的宏观调控功能，还能促进子公司的自主性。但过度集权还是过度分权是不得不面对的难题。
　　李晶莹(2016)认为财务管理模式是影响企业发展的根本因素，企业的长久发展离不开科学的财务管理模式。
　　3.研究意义
　　目前我国企业集团仍在持续发展，但发展速度已大不如前，复杂的管理层面是发展慢下来的原因，而根本上是管理体制的问题。没有一种管理体制会长久的适应企业的发展，遵循企业集团的实际情况，寻求一种合适的，卓有成效的管理模式，以增强企业的综合实力，这也是本文的研究意义所在。
　　在现阶段我国星罗棋布的企业集团中，谁知好景不长，有些企业因为管理不善而倒闭，也有中国民营企业的榜样，如美的集团，步步为营，随机应变，并没有在激烈的市场竞争中淘汰出去，反而成为我国企业集团的杰出代表。希望通过对美的集团在各个发展时期所采取的财务管理模式进行剖析，表明企业的杰出成长离不开合理的财务管理模式。

　　（二）研究内容与方法

　　1.研究内容
　　首先，对本文的研究背景与意义、研究内容与方法、对中西方具有代表性的财务管理模式的理论进行简要概括，其次，对企业集团和财务管理模式的含义以及三种主要财务管理模式进行了介绍，再次，介绍了我国现行财务管理模式的特点及现状。主要对美的集团美的集团进行介绍，并对其在发展过程采用的财务管理模式进行分析，重点对现阶段所采用的财务管理模式进行分析，并总结其合理性。最后，分析构建财务管理模式的资本原则，总结美的集团财务管理成功经验，提出本文的研究结论
　　2.研究方法
　　(1)案例分析法。本文结合相关理论知识对美的集团进行剖析，通过对其发展过程所采用的财务管理模式进行剖析，重点对其现阶段采用的财务管理模式分析，最后总结其选择财务管理模式的合理性。
　　(2)比较分析法。介绍现存的三种财务管理模式，通过比较得出它们的优缺点，并根据美的集团的发展过程中的内外部状况，采取恰当的管理模式。
　　(3)归纳与演绎法。总结我国当下财务管理模式暴露的弊端，结合美的集团选择管理模式的成功经验分析在现在的环境下该怎样选取财务管理模式。

　　（三）拟解决的问题

　　现阶段我国企业集团内部管理问题逐渐凸显，企业集团的发展缺乏动力。本文希望通过对美的集团财务管理分析，明确一个科学合理的财务管理模式对于企业集团提高管理效率，预防资源漏洞的出现是非常重要的也是必要的。

　　二、理论阐述

　　(一)企业集团的定义

　　企业集团是我国经济体制改革的必然产物，是将一个或几个自身条件较好，前景良好的企业中的佼佼者结合在一起作为核心，由其它成员企业构建而成的一个高档组织形式。它们即相互关联又互相独立。

　　(二)财务管理模式的含义

　　财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式。根本上是母子公司在重大决策权限上的区分，现在将财务管理模式分为集权型、分权型、混合型三种模式。然而，集权型管理模式似乎得到“宠爱”，大部分企业在资产重组时，首选的便是集权式管理。

　　(三)财务管理模式的类型

　　1.集权型财务管理模式
　　这种模式的特色是权力的集中融合，公司的发展战略以及财务活动均由母公司决定，而子公司仅仅是一位执行者，依据母公司的指令去完成各项工作，母子公司的经营活动几乎同步。
　　这种模式有以下几个特点：（1）“牵一发而动全身”若母公司出现失误对整个企业都会产生影响。（2）子公司财务人员由母公司任命，工资福利、奖金也由母公司发放，职位的提升也由母公司掌控。（3）不对子公司单独审计。（4）资金的分派与使用便于管理。
　　2.分权型财务管理模式
　　分权型财务管理模式下，母公司主要关注方向在于公司的战略发展，子公司有较大的自主性，日常的筹资，融资活动等方面，母公司都不会进行干涉。
　　这种模式的特点具体表现如下：（1）子公司拥有独立的财务机构，财务人员不再接受母公司的分配。（2）重大决策由母公司制定规划，子公司职员依据母公司制定的计划独立经营，日常经营活动按期向母公司报告、存案。（3）内控体系烦复，审计过程比较困难。
　　3.混合型财务管理模式
　　鉴于前面所讲的两种模式特点鲜明，为了避免上述两种模式的缺点充分发挥它们的优点，这就产生混合型的财务管理模式。重大战略的决定权依然由母公司掌控，下放部分财务权，这种模式下集权可以达成整体效益，分权则可以了解市场，加强反应速度。
　　正如上述所言，这种模式的特点具体表现在：（1）集权下的分权，分权与集权相结合。（2）便于指挥和调和，企业可以完成的高效管理。

　　（四）三种财务管理模式的对比

　　结合三种财务管模式的含义及特点，可以得出它们的利弊具体如表2.1所示：

　　表2.1财务模式的类型及其优缺点

　　（五）企业选取财务管理模式的影响因素

　　尽管在选择财务管理模式方面并没有具体的标准，但通过理论推断和实践证明，以下因素对于财务管理模式的选择有一定的影响。
　　1.外部因素
　　企业在财务管理模式的抉择上的一个重要影响因素便是经济环境，截至到目前，我国先实行计划经济后实行市场经济体制，在实行计划经济的时期，资源非常匮乏，没有公平公开的市场，资源的配置一切都由XX决定。尽管企业有更好的管理机制，但由于资源的短缺以及XX的强制性措施依然很难实施。处在这样情况之中，XX起主导作用，而企业仅仅是一个执行者企业根本没有权利去选择一种合适的财务管理模式。1994年XXX12大召开以后我国逐步开始实行市场经济，企业集团都处于一个公正公开的市场环境之下，企业资源的配置不再由XX决定而是由市场决定的，高效的企业在市场中就特别容易得到偏爱，而采用一种合适的财务管理模式特别关键。
　　2.内部因素
　　（1）企业的发展阶段
　　企业都经历建立、发展、顶峰、衰退四个阶段。每一个阶段企业的规模和目标定位是不同的，因此，所采用的财务管理模式也随之改变。比如在企业即将达到最顶峰的时期，内部结构复杂，管理不便，多采用混合型管理体制。进一步增强集团的凝聚力，提高企业的综合实力。
　　（2）集团组织结构
　　企业集团组织结构形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)三种基本类型。
　　U型结构即一元结构,特点是集团总部实行集中管控，最适合处于萌芽期的企业使用。H型结构即控股结构,部门之间相差较大的企业运用最为合适，比较适合分权管理。M型结构亦称事业部制或多部门结构，公司领导不但要制定公司长久发展的策略，做出关键的财务规划，还要对各事业部进行监管，各事业部拥有少许管理权，根据各部门的具体情况，因地制宜，提高各部门的效益，这种结构适合混合型财务管理模式。
　　（3）集团类型
　　一般来说，企业集团有以下几种基本类型：股份型、行业型和混合型企业集团。这三种类型的企业由于组建的动力、母子公司关系以及下属企业与总部业务相关程度等众多因素的不同，所以对于财务管理模式的抉择也有分歧，到底该怎样选择，具体如下表所示：

　　表2.2企业集团的类型及其适合的财务管理模式

　　财务管理模式的选择不单单受上述部分因素的作用，职员素质水平，发展战略等也影响财务管理模式的选择，企业在选取管理模式时应根据自身情况并结合上述因素的影响做出正确的抉择。

　　三、现行企业集团财务管理模式

　　（一）我国企业集团财务管理的特点

　　1.财务管理目标不一致
　　企业集团是一个由母子公司及其他企业结合形成的多结构的高档组织，因此，它们的财务目标并不完全相同。在经营活动中，母公司为了完成自己的财务目标，也许会在不经意间减少了子公司的利益，从而导致子公司的财务目标临时改变，造成了目标不同的局面。
　　2.财务管理内容复杂多样
　　从企业的构成结构来说，由于构成企业集团的各企业在产品的经营范围，发展水平的高低，文化甚至地区方面的区别，对企业的财务管理造成极大的困难。
　　3.财务管理环境比较宽松
　　财务管理环境包括微观理财环境和经济环境、社会环境等构成的宏观理财环境。现在我国实行宽松的经济政策，经济仍在持续上涨，市场较为活跃，处于这样一个开放的环境下，有助于企业开展各项财务活动。

　　（二）我国企业集团管理模式的现状

　　1.财务人员思想陈旧，财务管理模式陈腐
　　由于中国传统教育的熏陶，大部分财务人员思想守旧，工作时不再深入思考。旧制度已经在他们心里根深蒂固，没有形成先进的观点，他们的思想与现阶段管理现状不符。进而形成了许多不正确的观点，如融资时并没有权衡资金成本。并且财务人员并没有创新的观念，导致企业前进的脚步停了下来。
　　2.财务人员构成不合理，权责不清
　　有的企业中领导并不相信自己的职员，财务人员的构成都是自己的亲朋好友，这些人的专业素质可能不合格，导致企业集团在发展的过程中出现了重大问题。部分企业在内部审计方面存在严重的问题，审计工作无法正常进行，导致企业财务人员权责混乱，无法行使其职权。使企业经济效益逐步下滑。
　　3.未形成完备的内控制度
　　企业集团仍就在扩张之中，财务职员在财务管理的核算方面出错率也会增高以前的财务管理制度已无法满足融资需求。造成企业集团内部紊乱，导致资金的来历不清。企业的财务报表并不能反映精确的财务信息，报表的合并大概也有所改变，也可能会使企业资产规模夸大或缩小。企业的财务制度也不完备，。久而久之，各部门之间仅仅注重自己的利益，企业的共同利益也会被忽视。

　　四、美的集团财务管理模式分析

　　（一）美的集团简介

　　美的集团成立于上世纪60年代末，历经进50年的发展，已经从一个不闻名的的小作坊成为我国领先的以家电企业为主，供给多元化产物和服务的科技企业集团。现如今已发展成为全球闻名的企业，在国内均外设有业务平台。而公司产品在市场占有率方面也全方位压倒其它企业，具体情况如表4.1所示：

　　表4.1美的集团主要产品零售额市场占有率

　　数据来源：美的集团2015年年报

　　（二）美的集团组织结构

　　如图3.1所示，美的集团采用如下结构，共有12个事业部外加一个运输网络遍布全国的物流公司，共十三个经营单位。其中领导核心是集团公司，负责总部战略定位及对事业部进行管理，强化战略管理、经营管控、统筹协调与服务支持职能。各事业部和物流公司负责日常的生产经营，有一定的决策自主权。

　　图4.1美的集团组织结构

　　（三）美的集团财务管理模式各发展阶段及分析

　　企业的财务管理模式并不是在确定后就不会再改变的，企业的管理模式应根据企业在发展的每个时期都应该根据市场大环境并结合自身状况来选用合适的财务管理模式，美的集团同样如此。随着企业集团的职员变更、产品的多样化、企业的发展、组织结构的变革等因素的变化。美的集团在集权与分权的转变上也不停的来适应，以符合企业成长的需求。
　　美的集团的成长履历共分为三个时期：第一时期是从1968年到1992年，这一时期是美的集团初期成长时期。这一阶段公司职员较少，产品生产较为单一，企业初具规模。企业不需要设置过多的管理机构，因此，这一阶段选择的是集权型管理模式。在发展初期，这一模式保障美的集团的资源合理配置，资金的合理使用，做出正确的财务决策，为美的集团的进一步发展奠定了基础。这说明，集权型管理模式适合企业处于初步发展阶段，人员少，规模小，易控制的情况下实施；第二阶段是1993-2002年，这一期间是美的集团的“黄金发展期”。美的集团开始进行家电产业的研发，生产的产品越来越多，企业规模开始急速扩张，组织结构变的错综复杂，此时，企业内部完成股份制改革，推广事业部制。将企业分为五大事业部。这一时期，集团不再实行集权管理，转变为“集权有道，分权有序”的分权管理模式，各事业部之间管理更加方便，利于集团财务目标的实现；第三阶段是从2003-2010年，这段期间是美的集团的跨越发展时期。在这期间，我国实行第十一个五年计划，美的集团也转变发展方式，推动战略转型，同时，美的集团建立了武汉生产基地，建立越南生产基地。收购了合肥荣事达，无锡小天鹅等企业，这标志着美的集团开始朝向多层次发展，全球化发展，集团也难以管理，这时候，混合式管理逐步取代了分权管理。母公司仅仅把控重要战略的决策权，将工作划分为几部分下达给各事业部个事业部各司其职，在统一领导下进行分散经营。这表明，混合型管理模式适用于企业规模足够大，企业管理宽泛的情况。

　　（四）美的集团财务管理模式现状分析

　　美的集团经过进50年的发展，已经从一个小企业跃居为我国家电企业的佼佼者。
　　现在美的集团仍然在持续发展中，资金需求量较大，创建的公司化的财务运行模式不但降低了资金存量且加快了周转速度，这要求企业必须具备资金管控能力，资金的运用，重大的财务决策由集团高层决定，各事业部对日常的经营活动资金使用情况做出预算和统计，如果需求大量的资金需向上级汇报，一定范围内的事业部可以自主决定。事业部遵循公司各项章程的准则下开展开展财务活动，集团总部对事业部进行引导与监督。这种模式不但要求公司人员高能力还要有较强的执行力，同时，各部门人员也应团结一心。
　　1.美的集团财务管理结构
　　美的历经近五十年的发展，适时对管理模式进行改进与完善。目前，美的根据自身状况，从横向和纵向进行“双向管理”。纵向管理指的是了“集团财务——产业集团财务——事业部/经营单位财务——产品公司财务”四级财务管理模式。各层级定位明了，最大化施展各级财务的作用则是美的集团横向管理的内容。这一管理模式完美的适应了美的集团现在的发展状况。
　　2.各层级财务管理结构的职责
　　美的各级财务机构明都有自己的权力和职责，为集团财务发展“护驾起航”。产品公司财务部主要的职责是记载和分析部部门日常经营的数据，为各项指标的计算提供数据支撑。监督下级财务部是事业部财务无的主要职责之一，对本部门财务人员的工作进行考评，同时做好本部门的资金分配工作。产业集团财务部主要职责是了解各事业部财务部的财务状况，并依据总部财务部所作出的财政方针对各事业部的财务工作进行测评与监管。集团总部财务部主要职责是为公司制定的发展规划提供财务保障与支持。做好资金预算与审批和税务审计工作，以保障财务工作顺利进展。
　　3.美的集团财务管理模式合理性分析
　　（1）层次清晰，权责明确
　　总部给每一层级都下达任务，各层级履行自己的职责，运用拥有的权利，迅速完成工作。向上级报告请示，美的集团内部也对各岗位的工作作出了清晰的说明。如果哪里出现差错马上可以找到负责这项工作的部门甚至具体到个人。
　　（2）多层次体制管理
　　美的通过对自身状况的分析，设立了四级管理机构。各层级都明确自身的责任和任务，各财务部不但要对所在单位提供财务保障，保证所在单位财务活动的进行，也要控制单位的财务状况。这就要求集团上下一心，各单位规章制度，统计方式都要保持一致，才能实现目标一致。
　　（3）完备的监控机制
　　美的集团建立权利制衡体制，对各部门权利的使用进行监督，防止各部门错用权利，滥用权利，也完成对各部门的权利控制。

　　五、美的集团财务管理模式的经验汇总

　　美的集团从建立后到现在，每一个发展阶段都在寻求合适的财务管理模式，即寻觅集权与分权的尺度。美的总是随着市场的转变、规模的扩展对管理结构进行改进和完善始终，适应经济发展的潮流。21实际最大的特点就是变化，不论是经济环境、法律环境，改变随时随地发生。“学如不及，犹恐失之”，企业集团亦是如此，企业没有保持进取心，就会逐步被市场淘汰。美的集团正是顺应时代的发展潮流，不断调整使自身始终与市场环境相适应。不断的改良、完善财务管理模式，使自己的经营业绩节节升高。1990年销售收入破亿，2000年冲破百亿，2010年已突破千亿大关，2016年突破1500亿。
　　集权与分权之所以是一个难以解决的问题，是因为盲目集权或下放权力都可能会导致严重的后果，给企业带来巨大损失，真正的集权并不一定什么事情都要亲力亲为，真正分分权式也不是放手不再管理。而是在这两者之间探寻一种平衡衡点。

　　（一）企业集团构建财务管理模式的基本原则

　　1.产权清晰原则
　　我国现代的企业集团主要是依靠产权关系而联系在一起的经济体,划分各成员企业之间的权、责、利关系,最有效最直接的方式就是以产权关系作为基础。只有坚持产权清晰原则,明确成员之间的财产关系,才能以此为基础建立科学合理的企业财务管理模式。
　　2.效益性原则
　　企业的各种经营管理行为都是以实现利益为目标的,因此在企业管理的过程中也需注重效率和效益相结合的原则。庞大的管理机构,复杂的管理程序看似非常细化,其实是忽视了管理成本的。复杂的财务管理体系使运行成本和时间成本增加。因此构建财务管理模式也应结合运行成本,实现效益与效率的双赢。
　　3.集权与分权相结合的原则
　　实践证明,集权与分权相结合的财务管理模式,能够中和集权与分权的优势同时又能规避其不足,在实现集团整体目标的前提下,优化资源配置,也能调动子公司的主观能动性,提高管理效率。所以,企业集团在制定和调整财务管理模式时,不应拘泥于一种形式,而应结合自身状况,合理划分权限,协调好集权和分权的关系,使二者达到均衡的状态。

　　（二）美的集团财务管理模式的经验

　　1.科学的财务管理结构
　　随着企业规模的扩展，企业的组织结构也变得更加复杂，企业运转速率变的越来越慢，合理的财务管理结构可以保障企业的高速运转。美的集团实行事业部制，财务决策权依然由总部决定，各事业部各司其职，相互合作，为美的集团提供准确的财务信息，推动了集团的进一步发展。
　　2.建立风险管理系统
　　尽管美的集团是我国家电行业的龙头企业，但也面临着其他家电企业的冲击，现阶段，我国家电市场已趋于饱和，如何在这样的环境下继续发展，保证高额盈亏是美的集团不得不考虑的难题。建立风险管理体系，即可以防范预防企业发生财务风险，又可以随时关注市场的变动。
　　3.完善的财务考评体系
　　美的集团的绩效考评体系把权、责、利三者结合起来。实施和指标双重考评模式。集团自年开始，实施三年战略管理目标考评，这样做可以规避管理层为了达到年度指标而偏离集团整体战略的短期行为，保障集团中长期发展目标的实现。
　　美的集团内部的财务考评制度也可以说十分完善，每个岗位都有岗位说明书，上面规定了岗位职责、工作内容、应达标准等项目，而考评管理则是另外一份，上面详细规定了考评时间、范围、考评内容、考评标准、权重及分值、加减分项目等等，非常详细，有奖有惩，最大限度的激发员工的工作积极性，主观能动性，因为如果员工有突出贡献或者自我学历、专业等方面的提升，集团奖励权重也很大。射务管理劁度只是几张文件而已，真正实施财务管理模式的还是各层财务人员，因此财务人员也是构成财务管理模式的核心之一，完善的内部考评机制至关重要。

　　六、结论

　　尽管我国的企业集团历经多年发展，已取得不错的成绩，但依然有许多问题没有得到充分的解决，如财管人员构成不合理，观念落后。内控与审计制度不完善等。
　　企业集团财务管理模式有三种类型：集权型、分权型、混合型。三种管理模式各有利弊，企业在选取财务管理模式时应“因地制宜”。
　　企业处于初步发展阶段，企业规模较小，管理难度较小，适合集权管理。随着企业组织结构错综复杂，分权管理更为适用。企业实行事业部组织结构时，混合管理更为适用。
　　财务管理模式并不是不得改变的，应随外部环境的变化、企业自身结构的调节对财务管理模式进行改进，与时俱进，以保证企业始终采用与自身相配的财务管理模式，保证企业的良性发展。

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