宝洁公司进入中国市场的渠道战略分析

内 容 摘 要

产品同质化日益严重的今天，让渠道成为了影响市场的要素之一。因此如何选择及时有效的渠道战略成为许多跨国企业迫在眉睫的任务。营销渠道作为企业最重要的资源之一,对于品牌的创建和提升品牌的价值更有着重大意义。

本论文以宝洁为案例，首先对跨国公司对营销渠道选择会考虑的因素进行分析，详细介绍了宝洁在中国的发展历程、发展环境以及进入中国以来渠道战略方面的演变，并与联合利华企业进入中国市场的渠道战略进行对比分析得出二者在渠道建设方面有相似之处，因为通过这一渠道建立的销售组织能使工作人员专心经营渠道，在零售终端上提供更好的服务。接着分析宝洁渠道战略现状存在的问题，并提出：提高经销商与代理商的积极性、渠道下沉以及加强对分销商的管理的对策和建议。而后通过介绍中国日化行业营销渠道的现状并结合宝洁公司渠道战略的选择进行分析，给中国日化行业提出：进行渠道优化、重视新兴渠道以及城市包围农村的建议和对策。

关键词：营销渠道；跨国公司；日化行业；宝洁公司

一、绪 论

（一）研究背景

营销渠道作为企业最重要的资源之一，对于品牌的创建至关重要，对于日化品牌来说，营销渠道对于提升品牌的价值更是有关键意义。很多消费者通过日化品牌所走的渠道就可以判定其产品的品牌价值。在以后的中国，哪个企业拥有最多、最强的渠道，谁就可能在残酷的市场竞争中胜出。渠道的作用在产品同质化现象越来越严重的今天，显得愈发重要。因此如何选择科学有效及时的渠道战略是当今中国日化企业刻不容缓的任务之一。

宝洁作为世界上最大的日化用品公司之一，在中国市场上曾打破了跨国公司最快盈利纪录，虽然比别的的日化用品公司晚进入中国市场，但它对营销渠道的选择与管理策略方面的能力是有口皆碑的。本论文主要通过对宝洁进入中国市场渠道战略方面的选择以及存在的问题进行分析，目的在于找到适用于我国国情的销售渠道，提高中国本土日化品牌的市场占有率。

（二）研究意义

渠道作为4P营销策略的重要组成部分，对产品销售一直有着特别的影响，可以说，建设一个成功的营销渠道是企业成功的一半。而对于中国日化行业，渠道更是决定成败的关键。所以在日化行业上无论对于外资企业还是本土的品牌，渠道这个关键因素都不容小觑。

在中国经济迅猛发展的今天，日化行业已经开始转型，整个行业都将整体迈向一个新的发展平台，机遇与挑战并存。同时日化企业要更加注重对营销渠道的选择和管理。

本论文从宝洁进入中国市场以来不断演变的渠道战略进行分析研究，并借助有参考价值的经验作为理论基础。通过分析渠道战略对宝洁公司的销量影响，并提出相应的解决措施或建议，为中国日化行业管理者在进行开拓市场运营过程中提供借鉴和参考。

（三）创新点

在研究内容上，本论文主要是通过适当的调查研究分析方法，从宝洁进入中国市场以来营销渠道的不断演变，并与具有代表性的竞争对手—联合利华进行渠道战略对比分析，了解渠道战略对宝洁的销量影响，并针对现存的主要问题提出相应的解决措施或建议，为中国其他日化企业在开拓市场运营过程中提供借鉴或参考有着较好的重要意义。

在研究方法上，本论文首先采用案例分析法，作为全球最大的快速消费品企业，宝洁在进入中国的三十几年一直在飞快发展，其渠道战略方面的管理可以为中国立足本土或者走向海外提供一个较典型的案例。其次采用了比较分析法，深度剖析了国内日化行业较为典型的几种营销渠道模式，通过宝洁与联合利华两家日化公司进入中国市场的营销渠道战略进行比较分析，可以提高本论文提出的优化方案的可行性和科学性。

（四）研究内容与组织结构

在科技水平日益增长的今天，产品同质化越来越严重，渠道将成为影响市场的主要因素。因此如何选择科学有效及时的渠道战略成为许多中国日化企业迫在眉睫的任务。因此，本论文主要分为以下几个部分。

第一部分是绪论。本部分主要介绍了本论文的研究背景、研究意义和创新点，指明了下文要研究的思路。

第二部分是跨国公司营销渠道战略分析。本部分阐述了渠道战略的选择标准以及不同渠道战略有什么样的特点，构建本论文的理论支撑。

第三部分是宝洁在中国的发展环境分析。本部分主要介绍了中国日化行业营销渠道的现状，并结合宝洁在中国市场的发展概况和特点分析，进行了宝洁外部环境分析，为分析宝洁在中国的渠道战略现状做好铺垫。

第四部分是宝洁在中国的渠道战略现状分析。本部分主要介绍了宝洁进入中国市场以来渠道战略方面的演变，对它的渠道结构并结合竞争对手联合利华渠道战略方向的选择进行比较分析。接着分析宝洁在华市场渠道战略现状存在的问题，并为推进宝洁渠道战略改革提出相应的对策和建议。

第五部分是对中国日化企业营销渠道战略方面的建议和对策。本部分结合宝洁公司渠道战略的选择，给中国日化行业提出了几点相应的建议，并对中国日化行业的未来提出展望。

最后部分是结论。本部分肯定了过去宝洁渠道战略的领先以及肯定了对中国日化行业发展的借鉴意义。

本论文的结构框架如图1-1所示：

二、跨国公司的营销渠道战略分析

在经济全球化和中国经济快速发展的大环境下，大量跨国公司纷纷被中国这个巨大的市场所吸引。但一些跨国企业能迅速占领行业顶端，另一些跨国企业则败兴而归，始终不能打开中国市场。

当今中国，总体上已经由卖方市场向买方市场转变，且产品同质化现象日益严重，这也决定了销售方式在一个企业中占据重要地位。尤其对于初入中国市场的跨国企业来说，渠道战略就显得更为重要了。

（一）营销渠道选择的标准

国际营销渠道的重要性决定了跨国公司要从长远的战略选择出发，考虑在他国市场营销渠道战略选择的标准。

1.考虑适应性问题

在进入不同的他国市场时，跨国公司选择的渠道模式和渠道体系应适应不同国家的产品特性、企业资源和环境条件。在现代消费偏好和销售方式在不断发生变化以及互联网信息技术飞速发展的今天，之前所掌握的渠道模式和架构也将受到影响。因此，跨国公司必须考虑到建立的渠道系统的适应性问题。

2.考虑经济性问题

判定一个分销渠道是否有优势是看它有没有以低廉的成本实现较高的收益。跨国公司也常常面临应该建立自己的销售网络还是利用他国中间商进行销售的难题。通常来说，当跨国企业经济实力不雄厚，比较关注短期的一个战略选择要求时，可以选择在市场所在国使用其中间商；而当跨国公司有足够的经济实力，又比较看重长久的市场利润，就可以选择组建自己的市场营销队伍或销售网络。为此，不管做出哪种选择都要基于自己本身的经济实力和在战略选择要求上是短期还是长期。

3.考虑协调性问题

跨国公司在选择渠道战略时，不仅要考虑是否适合他国市场，还有考虑是否与其它公司已有的营销渠道战略相适应。对于大型的跨国企业来说，采购、销售更是一个庞大的整体，如果不能让中国的渠道战略与公司全球的整体战略相协调，则不能保证公司的长远发展和实现公司受益。

（一）跨国公司在中国市场的分销渠道战略

根据上述考虑因素,跨国公司在中国市场的分销渠道战略可以大致概括如下：

1.代理商战略

代理商战略是指委托人与代理人签订代理协议，授权代理人在特定地区和一定期限内代表委托人与第三者进行商品买卖[5]。有很多跨国公司会用国内较知名企业现有的分销渠道来销售自己的产品，例如海尔和三洋的“互换奶酪”，三洋利用海尔的影响及其成功的分销渠道系统成功获取中国市场的渠道优势。而三洋除了借助优秀的分销渠道战略，同时因为销售渠道的规范，使得产品无论是价格还是售后方面，都比其他品牌更有优势。

2.联合战略

一些跨国公司以合资、兼并等形式与中国企业建立了联合公司，这样能充分有效利用中国企业在本土已有的分销网络，拓展自己业务，迅速在中国市场打开知名度。像本论文研究的中美宝洁以及其竞争对手上海联合利华都是采用这种方式进入中国的。

3.直销战略

一些跨国企业直接利用互联网技术接入中国市场，走电商新渠道。且它们为了能够适应如今中国日益壮大的市场，在一些城市还建立了直接供应系统。其中

比较为中国人所知的跨国企业就是安利集团，它也是进入中国市场最早的直销企业之一。

三、宝洁在中国的发展环境分析

宝洁进入中国市场三十多年的时间，通过了解中国市场的环境，借着互联网带来了营销渠道战略的新发展，除了让一些在华企业的产品质量有了质的飞跃，也带来了整个日化行业的营销模式的改变。

（一）中国日化行业营销渠道战略的现状

目前，我国日化行业规模较大且市场规模处于不断上升状态，行业前景良好。目前有4,000多家从事日化产品生产经营的企业，在化妆品行业有广州宝丽、北京大宝；洗涤用品行业有广州浪奇、广州立白等知名企业。可以说整个行业进入门槛低，市场消费需求量大，行业发展空间广阔。但随着进口关税的降低，外资品牌来势汹汹进驻中国市场并占据主导地位，这让广大中国日化品牌市场份额逐步萎缩。有专家认为，在中国，日化行业是渠道决定品牌的成败。当渠道发生变化时，意味着行业要重新洗牌，而掌握新渠道的品牌将会站稳脚步。

目前，中国日化行业主要销售模式如下图3-1所示

图3-1中国日化行业主要销售模式图

（资料来源：通过美容门户网资料整理）

2015年以来，日化产品线上电商渠道的销售额快速增长，未来发展空间大。但一方面由于日化企业对传统百货、商场和超市等渠道的完整布局，及与中国消费者长期以来形成的购买习惯，所以中国消费者依旧以线下购买为主，约占80%以上。

（二）宝洁在中国市场的发展概况

1988年，宝洁在广州以合资的形式正式进入中国市场，在那个物资还不算太丰富的年代，宝洁初次带着一瓶高达19元的海飞丝洗发水来到还在用粗糙肥皂的中国人面前，而那时普通工人一个月的工资才100元。但尽管价格昂贵，宝洁的产品还是成功在打进了中国市场[7]。

经过三十多年来的发展，宝洁在中国取得了优异的业绩，主要体现在：

1.建立了领先市场的大品牌

在海飞丝成功打入中国市场后，宝洁又将飘柔和潘婷等品牌也采取了同样的价格策略陆续进入中国市场，之后，旗下美容护肤系列Olay、SK-II也强势入驻，且在它们各自的产品领域内都有一定名气。如下表3-1所示，当前，宝洁在中国市场拥有美尚、健康和家居三大产品类别，超过二十几个品牌。每个产品类别都有代表性的品牌。

表3-1宝洁在中国的品牌及分类

（资料来源：根据宝洁官网数据整理）

2.拥有广大的消费者群体

目前，中国市场已经成为宝洁公司全世界布局中规模第二的消费市场，是宝洁在全球实现持续增长的重要引擎。在2018年的凯度消费者指数报告中表示，在2018年有21家快速消费品企业进驻城镇家庭超过1亿户，下表3-2为前10名企业。表中显示，购买宝洁的家庭超过1.6亿户，家庭渗透率为92.4%。

表3-2中国城市覆盖上亿家庭的快速消费品企业

（数据来源：2018年凯度消费者指数报告）

3.初心不改，做模范企业公民

在中国市场经营的三十多年来，宝洁公司积极努力兑现自己的承诺。截至2018年，宝洁在中国建设了200多所希望小学，让超过30万农村孩子可以有书读，这也是宝洁在全球上支持时间最长的公益项目之一。

宝洁在中国所取得的这些骄人的成绩，是否与它深植中国，深入了解中国消费者，在营销渠道方面实施的本土化战略是分不开的？

（三）宝洁在中国的外部环境分析

1.政治法律环境分析

中国改革开放和加入世贸组织的是宝洁在中国市场发展的机会，居民日益增长的消费需求更是日化企业蓬勃发展的催化剂。“十五”规划的提出，对于包括宝洁在内的日化行业来说也迎来发展的好时机。

2.经济环境分析

中国庞大的人口和快速发展的消费水平，导致对日化市场需求巨大，下图3-2为2009年至2018年中国近10年间的化妆品成交额，可以看出，从2012年起，年成交额都是超过250亿元，甚至在2012-2017年间成交额超过了300亿元。中国强大的市场潜力，给宝洁创造了一个良好的市场环境。

图3-22009年-2018年中国化妆品成交额

（数据来源：国家统计局）

3.社会文化环境分析

目前，文化因素在经济发展中的作用日益重要，我国经营管理者也更加重视文化的影响。在如今的中国，随着社会主义新农村的发展，将以城市为主转变到对城市和农村这两个市场一样重视。在消费倾向上，中国消费者也开始以个性化消费为主。这样一来，宝洁在中国市场上就有了很大的发展空间，它还会根据消费者的喜好来引导产品研发方向，以满足消费者日益个性化的需求。

4.科技环境分析

技术创新是企业可持续发展的动力。在目前的新零售时代，必须保证不管在线上渠道还是线下渠道都有充足的货源。为此，宝洁积极和战略零售客户合作，根据客户的特点对供应链进行分类，减少存货和供需的偏差，形成良性循环。通过CPFR（协同式供应链库存管理）模型，宝洁仅用了6个月时间就将客户订单满足率提升9%，将缺货率降低了2%，并将库存减少了9%。

总之，当前中国对日化市场需求巨大，宝洁在内的日化行业要抓住时代机遇，且需要根据消费者倾向来引导产品的研发方向，满足消费者个性化需求。同时，在这个新零售时代，要注重技术创新和管理创新。

四、宝洁在中国的渠道战略现状分析

自宝洁进入中国市场以来已经有三十几年的时间了，中国的经济和政治也在不断的变化中，其渠道战略方面的演变也是受我国当时政策推动和市场经济改革的影响，宝洁也在随着中国市场的变化，不断调整和优化对中国市场的渠道结构。

（一）宝洁在中国渠道战略的选择

1.宝洁分销渠道的演变

近三十几年来，中国宏观经济形势变化频繁，宝洁也根据形势做出了可预见的变化。它会根据不同地区的社会消费情况做出不同的消费渠道选择。表4-1是宝洁在中国的销售形式演变过程：

表4-1宝洁在中国销售形式演变过程

（资料来源：根据宝洁官网资料整理）

2.渠道结构

渠道长度

由图4-2所示，宝洁的渠道结构有两种长度：一种是一级渠道，一种是三级渠道[2]。

在一级渠道中，宝洁公司主要向主要零售商、大型连锁商以及其他渠道中间商直接供货，而沃尔玛则是比较特殊的存在，有宝洁的特殊关照。

三级渠道中，主要路线是：宝洁→分销商、批发商→二级经销商→三级经销商[2]。这一分销渠道中，宝洁是利用二级、三级经销商的形式，将产品渗透到低线城市和郊区市场，以达到提高产品市场覆盖率的目的。

渠道宽度在一级渠道上，宝洁的商品已经通过主要零售商和大型连锁商成功在一、二线城市进行销售。

在一级渠道下面还有二三级分销商，负责在城乡地区铺路。此外，在线上渠道上，宝洁还专门为每个部门和商品类别建立特有的线上营销队伍。

3.多渠道系统

在宝洁四个渠道中，前面也有提到，沃尔玛是比较特殊的。两者的合作也就是著名的“宝玛模式”。这个体现在宝洁专门为沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，有了上述的成功后，它们又在“信息管理系统”、“物流仓储体系”、“客户关系管理”和“零售商联系平台”等上进行了合作[4]。这种形式极大地弥补了宝洁渠道方面的劣势。

（二）宝洁与联合利华的渠道战略比较分析

好比快餐行业的肯德基和麦当劳，饮料行业的百事可乐和可口可乐，日化快消品行业的“双子星座”宝洁和联合利华也不可避免地产生激烈的竞争。在国际市场上，这两家企业的竞争也从未停止过。

在进行渠道改革之前，这两家企业都采用了传统的分销模式进入中国市场，也就是靠分销商完成全国范围的市场覆盖率。如下图4-2所示，在这种传统模式中，分销商承担了几乎全部零售终端的供货，这决定了分销商会因为哪种商品有钱赚就卖哪种商品。因此，联合利华和宝洁都重新审视各自的渠道战略。

图4-2联合利华传统分销模式

（资料来源：根据联合利华官网资料整理）

与宝洁不同的是，联合利华是将大卖场、超市和量贩店等现代通路作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供应[6]。剩下的客户都被归到传统通路上，仍由分销商负责供货，现代分销模式图如图4-3所示。

图4-3联合利华现代分销渠道

（资料来源：根据联合利华官网资料整理）

对渠道的管理上，联合利华也很得当。一方面设立渠道绩效评级制度考核。在设立月度/季度/年度考核目标后统计各个渠道的完成情况，完成程度较高的渠道给予降低费率奖励，这样大大激发了代理渠道的积极性。另一方面对渠道商进行间接的激烈。联合利华会以定期拜访等形式向对方输出联合利华的公司文化，加强联系同事关系的同时也帮助经销商提高了管理水平。最后是赏罚分明。联合利华对待渠道以激励为主，惩罚为辅。二者结合使各渠道的成员与企业齐心协力，加强对市场的咬合。这样在渠道发生冲突时也能做到及时监控。

通过以上分析不难看出，宝洁与联合利华在渠道结构上有相似之处，但这并非偶然，而是因为根据这种渠道建立的销售组织能够使渠道成员专注于该渠道的运作，同时更好地解决零售终端的服务问题。

（三）宝洁公司渠道战略存在的问题

近几年很少看到过有关宝洁好消息的报道，而像 “宝洁真的没落了吗”、“谁杀了宝洁”的报道言论却数见不鲜。这个日化巨头的代名词—宝洁，在这个中国日化用品需求日益增长的良好机遇下，却反而丧失了昔日不可一世的地位。为何这个有无数成功营销管理经验的日化巨头在今天却频频失误呢？我认为有以下几个方面：

1.过分依赖线下渠道

从进入中国市场以来，宝洁这个快消巨头就非常擅长百货、商超等传统渠道的精细化运营，让宝洁这个品牌可以说是中国消费者在选择日化商品时的第一选择。然而互联网时代的到来，让宝洁猝不及防的是，中国市场出现了翻天覆地的变化。与X市场不同，在中国，电商渠道成为了购物主流。根据下图4-4可以看出以日化产品中市场份额最高的化妆品为代表，在线上销售额年年都有所增长，在2018年我国化妆品线上销售收入更高达2000亿元，比重进一步扩大。

图4-4 2012年-2018年我国化妆品线上销售收入统计

（数据来源：前瞻产业研究院整理）

而宝洁却严重依赖线下渠道渗透率，很少涉及电商渠道，没有做到线上线下并重。然而，伴随着电商的井喷、消费者购买习惯的改变以及实体店租金运营成本的提高。宝洁传统渠道的优势当然也不复存在。在如今大批90后、00后青少年群体眼中，宝洁也越来越被看作为“妈妈们的品牌”。为此如何抢占年轻消费者的心智，成为宝洁需要思考的关键。

2.错失发展电商新渠道的机会

这几年是中国电商的井喷期，一方面，互联网的发展为电子商务带来了发展条件，另一方面，相比其他渠道，线上购物更省时省事，在这个人们生活节奏飞快的时代，已经不太有时间和精力去线下的渠道去消费。同时，线上渠道也减少了营销、实体店运营和维护以及代理商的费用等等，可以说给企业留下了更大的利润空间。

自然，传统渠道便也在无可奈何的日渐削弱。但比起竞争对手在互联网电子商务等新渠道上的布局，宝洁显然慢了半拍，微商、跨境电商都没有跟上。据资料显示，2015年，宝洁在天猫开设了第一家旗舰店，足足比欧莱雅晚了至少一年，更别说借着互联网东风的众多微商品牌。因此错过电商兴起的机遇对宝洁是非常可惜的。

3.农村渠道开拓不利

不仅在品牌提升道路上，宝洁走的很吃力，渠道下沉更是一大痛点。尽管在这十余年来宝洁一直明白这个症结，但它并没有真正找到与中国的农村市场相适应的开拓措施。在三、四线城市和一些郊县地区，宝洁有试着通过提供较低的价格优势，让销售额能得到明显提升。但中国庞大的消费市场也决定了其明显的消费水平梯度，因此，通过渠道下沉去抵消上层销售的下滑长久以往并不可行。既不能放弃最大多数的消费群体，也不能放弃市场增速最快的高端市场，这个矛盾让宝洁在农村渠道开拓上依旧困难重重。

（四）对宝洁公司渠道战略的改进建议

不可否认，宝洁这个百年日化企业曾经辉煌一时，但公司在中国的市场份额逐渐流失已经是不争的事实。如果宝洁不及时发现自己的不足，做出适应中国本土的营销渠道战略方面的改进，这个深入人心的日化品牌公司，以后掌握市场大局的可能就更微乎其微了。

那么针对宝洁公司渠道战略方面的问题有什么解决措施呢？

1.做好渠道变革，抓住转型新机遇

随着中国互联网+概念的不断延伸，目前的市场已经进入渠道为王的时代，资本的力量也让企业渠道布局有所改变。

根据下表4-2可以看出：国内化妆品销售渠道的份额从2012年到2018年，呈现出此起彼伏的趋势，而电商渠道则在2018年占比达到了27.4%，从2012年以来，实现复合增长28%以上。

表4-2中国化妆品行业各渠道占比

（数据来源：前瞻产业信息网、东方证劵研究所）

宝洁作为快消行业，具有着消耗速度快，购买频次高等特点，以及考虑到电子商务平台本身对化妆品的倾向，预计未来电子商务渠道的整体比重将继续提高。因此宝洁公司应特别重视销售渠道的铺设与建设。

尽管宝洁一直对传统渠道的建设引以为荣，但它的萎缩已不可避免，的确，在电商等新渠道兴起之前，传统渠道为宝洁提供了非常可观的收益，但在当前，把握新渠道的机遇才是宝洁改变中国市场份额日渐下滑的方式。

当然，宝洁也有意识到用互联网+的模式来改变当前不利地位。宝洁天猫旗舰店，SK-II旗舰店和首家天猫海外旗舰店等官方线上渠道在2015年陆续开展，但相比线下渠道和其他代购的渠道，线上的官方渠道价格上并不占优势，也许宝洁是为了维持各个渠道的平衡，避免经销商的倒戈，便在价格上做了让步。因此，宝洁的这条渠道改革之路还有很长一段距离要走。

2.渠道下沉，解决品牌无人问津的情况

三四线城市随着互联网科技的进步以及获得信息的不断扁平化，让很多年轻人的消费观念、偏好和习惯越来越接近一线城市。

虽然宝洁在大城市的市场依旧占据优势地位，但其市场占有率明显下滑已经是不争的事实。纵然宝洁在中小城市以及农村市场这一块的竞争并没多弱，但对比其他在这个市场上有一定时间的中国日化品牌来说，宝洁还是不太占优势的。因为本土日化市场在这片市场上有很强的渠道布局能力，一方面，本土日化品牌在当地有大量的本地资源，这并非宝洁进入中国市场后一朝一夕可以做到的；另一方面，本土的品牌有较强的灵活性，可以根据本地市场的情况实时调整定价策略和管理策略。

为此对宝洁来说，像十几二十年前像高山一样睥睨其他竞争对手的局面已经不复存在了。虽然宝洁在中国就已经采取过六次有一定规模的下乡，然而这六次尝试没有对宝洁的业绩有较为明显的提升。在2015年，宝洁携手阿里巴巴推出了万村惠民计划，与此同时，宝洁的老对手联合利华也参与了此次计划，把目标也转向农村。但中国农村市场的假货泛滥现象十分严重，如果宝洁解决不了这种乱象，势必会造成劣币驱逐良币的现象，最终对宝洁造成打击。

3.提高经销商与代理商的积极性，争取更大市场空间

利用新媒体营销，加强对终端市场的管理力度，可以使产品价格更加规范，成本效益更加可观。同时，要拥有更广的分销渠道，就必须规划好下级的经销商。然而稳固的合作伙伴关系基础是需要相辅相成、势均力敌的。宝洁这种在行业称霸的企业，也同样需要分销商。而它需要的分销商，是具有先进的开发理念和开拓意识、拥有充足的资金以及完善的内部管理水平的现代分销商，而不是只有数十个人、十几台车、管理理念过时和管理水平一般的分销商。所以，只有让自己变的更强大，才能不被优秀的品牌淘汰。为此选择分销商时，宝洁应该选择具有先进管理理念和充足资金的现代分销企业，同时要推进分销商转型，向现代专业服务提供商转变，以服务佣金为导向，提高市场覆盖率。

五、对中国日化营销战略渠道的建议与对策

尽管宝洁公司现在处于一个极度需要转型的瓶颈期，但毫无疑问，宝洁在中国市场上三十多年来仍处在领先地位。作为一家成功的跨国公司在海外市场营销渠道本土化战略，其经验和教训都可以为我国日化企业本土化和国际化经营提供借鉴意义，比便能更好地壮大我国本土日化企业，提高我国本土企业在市场上的份额。

（一）对中国日化营销渠道战略的建议与对策

借鉴宝洁在中国的营销渠道战略以及结合中国市场特点，我认为我国日化行业可以在渠道方面采取以下策略：

1.进行渠道优化，降低运营成本

日化企业在优化渠道的过程中，主要是改组其经销商结构，提升整体竞争力，在产品终端环节上，增加企业效益。像宝洁之前的经销商清洗事件，实际上就是优化渠道的战略之一，尽管它被视为对经销商不公平，但站在企业的角度上，有利于降低运营成本，把更多精力和财力放在重点的经销商身上。

2.城市包围农村，抢占二级市场

如今一级市场被宝洁、联合利华以及欧莱雅瓜分掉绝大部分的市场份额，本土品牌想要打入以及抢占市场成本较高且比较困难。但是，随着经济水平的上升，二、三级市场也成为众多企业抢占的焦点。为此本土日化企业可以走“城市包围农村”路线，在乡镇铺路，提前占领市场

3.重视新兴渠道，完善渠道建设

除了百货、商超等传统渠道之外，新兴的渠道近年来也得到快速增长。较为知名的“自然堂”、“佰草集”及“水密码”等本土品牌是依靠化妆品专营店运作成功的，而一些品牌则借助线上渠道实现了飞速扩张。下表5-1为2020年十大面膜网点排行榜，其中前三名的“御泥坊”、“一叶子”、“膜法世家”以及第五名的“韩束”都是依靠微商营运起家的品牌。因此，当前的企业必须重视线上渠道，并对其进行整改，才能在激烈的市场竞争中占据有利地位。

表5-1 2020年十大面膜网店排行榜

（数据来源：买购网资料整理）

（二）中国日化营销渠道的展望

中国日化行业囊括的种类很多，所触及到的销售渠道也不相同，如表5-2所示，但这些种类都会涉及到同一个销售渠道—电商平台。

表5-2中国日化种类的销售渠道

（数据来源：前瞻产业研究院整理）

可以说在当前的日化用品行业中，电商平台发挥着越来越重要的作用。而运营规范性高、流量比较大的综合性电商平台在大品牌选择线上渠道时的第一选择；而自营平台如网易考拉、聚美优品等，采用的是品牌商直接授权代理商代运营，并不需要投入过多资源维护运营，但近几年出现增长阻碍；而以拼多多、小红书为代表的社交+电商渠道，因为裂变式社交营销的形式，在年轻消费者中发挥着越来越重要的作用，有可能在今后占据主导地位且成为不可或缺的一种渠道。

六、结论

“渠道为王”是日化企业公认的营销真理，作为一家全球日化巨头代表，征战市场一百来年，进入中国市场三十几年，这么多年的发展，宝洁在中国市场上已经构建了较为成熟的渠道策略，但面对当前中国与其他任何市场都不同的新市场时，宝洁在营销渠道方面不可避免遇到了瓶颈期，如果宝洁不及时趁早做出适应中国本土的渠道战略方面的改进，这个曾经的日化巨头，以后掌握市场大局的可能性就更低了。

本论文通过分析宝洁进入中国市场渠道战略现状，认为企业还是要因地制宜，根据市场的特点来精确定位市场，制定立竿见影的渠道战略，不然就算拥有再好的产品和技术也很难进入到一个完全陌生的他国市场，这也给中国本土日化企业带来借鉴作用。希望通过个案的研究分析，能为中国日化企业不管是立足中国还是走向海外能提供一定的参考作用。

参考文献

• 高敏.宝洁在华市场地位演变研究[D].华中科技大学,
• 李敏. 跨国公司在华营销策略研究——以宝洁公司为例[J]. 湖北经济学院学报(人文社会科学版), 2013(05):55-57.
• 陈涛 赵军 王浩. 跨国公司进入中国市场的渠道战略[J]. 商业研究, 2002(09):139-140.
• 吕正光. “宝洁”与“联合利华”在中国市场品牌营销策略的比较[J]. 时代经贸, 2010(10):2-2.
• 穆兆曦. 宝洁和分销商的“日子”[J]. 市场营销案例, 2009(4):4-4.
• 王新业. 宝洁VS联合利华: 不是冤家不聚首[J]. 经营者, 2007(12):5-5.
• 汤向东. 宝洁公司在中国的环境分析[J]. 经济研究导刊, 2012(07):34-35.
• 欧永生. 浅析企业的无价值经营[J]. 医学美学美容：财智, 2006(7):2-2.
• 许敏. 宝洁入华三十年宝洁“三十而丽”[J]. 成功营销, 2018(Z1):35-36.
• 张可.宝洁公司在华经营的本土化战略研究[D].黑龙江大学,2014.
• 王逸凡. 联合利华的本土化之变[J]. 医学美学美容：财智, 2006(7):3-3.
• 倪文博. 联合利华市场营销策略探析[J]. 企业研究, 2013(12):20-20.
• 许敏. 宝洁:入华三十年,宝洁“三十而丽”[J]. 成功营销, 2018(1):2-2..
• Flora Fang Jia,Jeff Jianfeng Wang. Marketing channel relationships in China: A review and integration with an institution-based perspective[J]. Journal of Business Research,2013,66(12).

宝洁公司进入中国市场的渠道战略分析

价格 ¥5.50 发布时间 2023年3月21日

下载查看全文内容

已付费？登录 或 刷新