可乐广东装瓶厂物流部组织结构研究

　　随着汽水市场的饱和，同业间竞争越来越激烈，过去的销售配送模式已经不能满足公司的发展需要。新的市场环境需要新的组织结构予以支持，比如作为销售的三大法宝之一的24小时内配送，便曾经是储运的一大难题。因为仓库、需求及营运计划部（该部分负责为生产线制定生产计划，同时负责把货分发到每个仓库的调拨计划）、销售运作三个部门间缺乏协调，仓库连有没有业务下的货都不敢保证，如何去送？

　　有的仓库配送半径达180公里，如何能在24小时内完成任务？储运经理跟供应链总监要求增设仓库，但供应链一门心思放在生产上，加设仓库的设想迟迟未果。

　　销售辛苦做出的成绩不能因为物流而拖了后腿。物流正成为广东厂竞争力的一个重要组成部分，也是我们为客户提供更多附加价值的一个载体。同样因为市场饱和及竞争对手的成熟，抢夺新客户已经越来越困难，维护旧客户也不是易事，每年还没到冬天，区域的销售经理就在催促各办事处经理关于客户来年合同签订的进度。所以除了开源的同时，更要考虑节流，因为开源的话还需要市场费用，还需要成本，但节流所省下来的每一分钱却是可以直接算进利润的。而物流便是近几年出了名的待开发利润源。如果能把单箱配送成本压下去，对公司利润的增长也有极大帮助。

　　故对生产，销售，配送系统的结构重组成为了必然要采取的措施。否则，按照老模式，上面的问题都将得不到解决。广东厂对物流资源的重组，并不是一步到位，而是根据调整的结果再做了几次微调后最终定下的。从数次调整中，我们可以较容易地观察到组织结构的变化对工作流程、工作效率所带来的影响，分析出每一次组织结构变化的原因及作用，可加深我们对组织结构的理解，从而使我们能更好的设计组织结构来为企业服务。

　　1.2.1组织结构的概念及特点

　　组织结构是由任务，工作流，责任关系和连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统(Organization structure is a system of tasks,reporting relationships,and communication linkages）。任何组织结构都要分配任务，又要提供绩效结果的综合。不幸的是，谈论什么是好的组织结构比实际创建它们要容易得多。这就是为什么我们经常会谈到或听到结构重组——改变组织结构以试图改善绩效的过程。[1]一个组织，除了有形的物质要素外，在各组成部分之间，还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这些关系构成了组织结构，它涉及组织的管理幅度，组织层次，组织职能部门，各职能部门之间的联系方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方式构成大的有机整体。[2]

　　组织结构就像树叶的脉络一样，描述了组织内部系统的框架。组织结构有以下几方面的特性：

　　1、复杂性

　　复杂性是指组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织机构在空间分布越广泛，对人员活动协调就越困难。

　　2、正规化

　　即组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就比较低；而另一些组织，规模虽然很小，规章制度却非常完备，这些组织的正规化程度就越高。

　　3、内部适应非线性调节

　　开放和非平衡为组织朝着有序的耗散结构发展提供了必要的条件。但组织要从无序向有序发展并使系统重新稳定到新的平衡状态还必须通过组织内部构成要素非线性相互作用来完成，即组织成员之间根据一定规则或程序来相互制约和相互监督，使该系统的每一个成员做到不越位，不错位。[3]

　　1.2.2组织结构的相关理论

　　组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、按区域划分组织结构、按产品划分组织结构、矩阵制结构、多维立体组织结构等。下面介绍下和本文有关的职能制、分部型、矩阵制组织结构。

　　1、职能制组织结构（functional structure）

　　职能型组织，亦称“U型”组织。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。在职能型结构中，具有相似技能和执行相似任务的人被组合在一起（A functional structure groups together people with similar skills who perform similar tasks）。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。如果每一个职能都能够很好地完成工作，就可以期望整个企业都成功运作。广东太古可口可乐有限公司既是采取这种组织结构方式。

　　职能型结构的主要优势包括：

　　(1)效地利用资源并产生规模经济。

　　(2)与专长和培训相一致的任务分派。

　　(3)高质量地解决技术问题。

　　(4)职能部门内部的深度培训和技能开发。

　　(5)职能部门内部清晰的职业生涯。

　　对职能，职能专长，职能生涯的强烈关注有时会给使用这种结构的组织引发一些问题。职能灯罩问题（functional chimneys problem）是指职能间缺乏沟通，协调与问题的解决。在这种情况下，职能团队的成员形成了自我中心和狭隘的视角，变得与其他职能部门不能合作，失去全局的系统观点。当问题发生在其他职能部门时他们通常喜欢让较高层次来解决问题，而不是在问题发生的层次直接予以解决。这会延缓决策的制定和问题的解决，并可能导致竞争优势的丧失。职能结构的其它问题包括成本控制责任的模糊不清，生产或服务的质量与及时性问题，以及适应环境变化的创新等问题。[1]

　　职能型组织设计有利于最高管理者作出统一的决策。它通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。[2]

　　2、分部型组织结构（divisional structure）

　　其将为同一产品或流程而工作，服务于相似的顾客或处于同一领域或地理区域的人员集中在一起。广东太古的销售与市场部属下的销售运作部和人力资源部就按此组织形式分为粤东粤西，以加强对末端的控制力。

　　分部型结构的潜在优势包括：

　　(1)在对环境的改变作出反应方面更具灵活性；

　　(2)改善跨职能部门合作；

　　(3)明确传送产品和服务的责任；

　　(4)集中于特定的顾客、产品、和区域的专门技能；

　　(5)便利地通过增加或取消一些部门来盖面组织的规模；

　　(6)有利于发挥各分部的积极性、主动性；

　　(7)有利于最高管理层摆脱日常事物，集中精力去考虑宏观战略；

　　(8)有利于锻炼和培养部门高级管理人员。

　　分部型结构也有潜在的劣势。它们可能因为部门间资源和人力的重复而降低规模经济、增加成本。部门间可能会为资源和更受重视而进行不良竞争，如本位主义，甚至架空公司领导。各部门也可能会过去强调本部门的需要而不考虑组织整体的利益。[1]

　　分部型结构在一些复杂组织或跨国集团中非常普遍，这些组织具有多样的和细分化的产品和服务，追求多元化的战略或在许多竞争性环境中经营。分部型组织结构应当具备以下一些基本条件：

　　（1）具备按专业化原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担起利润责任。

　　（2）分部间应相互依存，而不是互不关联地硬拼在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构、工艺、功能类似或互补、或用户类同，或销售渠道相近、或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。这样，各分部才能互相促进，相辅相成，保证公司的繁荣发展。

　　（3）要保持、控制各分部的适度竞争、相互促进、过度竞争可能使公司遭受不必要的损失。

　　（4）公司要有管理各分部的经济体制（如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。

　　（5）具有良好的外部环境。当世界经济景气、国内和行业经济呈增长势头时，企业采用分部型结构，有利于主动创造新局面，开拓新领域，有助于公司的蓬勃发展；若国内外经济均不景气，发展缓慢，甚至停滞下滑，公司应适当收缩，集中力量渡过难关。如过于强调分部型结构，就会分散力量，不利于企业整体的利益与发展。[4]

　　（3）矩阵型结构（matrix structure）

　　矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。矩阵利用长期的跨职能团队整合各部门的职能专长。在矩阵结构中，员工在同一时间至少同时属于两个正式群体，一个职能部门和一个产品或项目团队。他们也同时向两个领导汇报。

　　(1)组织运作中更多的跨职能合作，加强各职能部门间的配合。

　　(2)在满足变化的需求方面不断提高灵活性。

　　(3)得到项目经理支持的更好的顾客服务。

　　(4)通过项目经理更好地承担绩效的责任。

　　(5)由于提供最好的信息，能够在团队层次上改善解决问题的能力。

　　(6)由于高层经理可以专注于战略问题，从而得以改善战略管理。

　　(7)组织对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势。有利于改善整体的工作效率。

　　矩阵结构的缺点是：双重领导容易引起权力争斗，因为职能主管和团队领导彼此竞争以保持其权威。当从两个以上的领导那里接到指令时，矩阵成员就会对所分派的任务混淆不清。由于组织成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，团队可能会产生更关注于团队的小群体意识，而不是对更大的组织目标的忠诚度。矩阵结构中使用正式的团顿领导也可能导致上升的人力成本。[1]

　　矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。

　　目前已经有人根据矩阵结构的特点，发展了一种三维矩阵组织结构。[4]

　　1.2.3组织结构的发展方向

　　全球化经济和高度竞争的要求促使世界各地的管理者寻求一种能适应不断变化的环境的结构。现在的发展注重于扁平化结构（水平式结构horizontal structure），这种结构以整合和跨职能团队为基础，并利用信息技术和网络优势。一些先进组织正逐渐取消较传统的垂直模式并代之以扁平模式，如X通用。

　　1、团队结构（team structure）

　　团队结构是建构更加扁平化的新型组织形式的基石。团队结构广泛地正是指派和利用永久性和暂时性团队来完成任务。比如，在英特尔，大多数工人在团队领导的指导下被分派到一个或多个项目中。相对于团队行为和项目执行，传统的组织层次处于较吃药的地位。正如以为团队成员所说：“我们每一个人都互相报告。”

　　组成团队有助于打破各部门之间的界限，来自组织不同部门的人可以更好地彼此了解。而且团队更关注与知识共享和解决具体问题的专门技能，故可以提高决策的速度和质量。但团队结构所带来的诸如时间管理、任务冲突、及人际关系等问题也造成了相当的困难。[1]

　　2、网络结构（network structure）

　　现在的新型组织广泛利用先进的信息技术，这些技术能够改善组织内部和组织外部之间的关系。[1]比如现在很火的网店。网店不需要有很完善的财务系统或者保安监控系统，更不用担心收到假币，支付宝或很多网上银行甚至中国移动都可以处理结算业务。而配送也可外包给中国邮政或者第三方物流。更甚者，连安全库存都不需要有，各个同类型网店联系在一起，不够库存可以串货，这就大大加快了资金的周转速度。这种网络组织利用最新的计算机和信息技术，以支持战略联盟和商业合同之间不断变化的相互组合，从而使企业避免拥有所有不同部门的成本的情况下保持正常运营。

　　网络结构的优势在于对技术的创新运用。公司能够雇佣较少的人员在内部系统中运作，却可以很容易地跨越遥远的距离发展并维持伙伴关系。互联网和电子邮件正以极低的成本将各种商机带到我们的身边，全球商务的优势正在显现。网络也有助于组织通过降低一般的企业管理费用和提高运营效率来保持成本竞争优势。成也萧何，败也萧何，网络的劣势主要源于其商业关系系统的协调性的要求，比如说网络的一部分瘫痪或者传输失败，甚至说中病毒了，那么，整个系统也难逃厄运。

　　3、无边界组织（boundaryless organization）

　　无边界组织可以看做是上面提到的团队结构+网络结构再加上临时性，它消除了各组成部门之间的内部边界以及与外部环境相联的外部边界。内部关系中，取代正式的权力关系的团队工作和沟通是自发的、需要的、大量的。使组织各成员相互分离的那种传统的结构性的界限已经不再在了。外部关系中，外包合同和经营联盟适应了组织的需求。

　　比如说字幕组，他们并没有严格的管理机构，但效率却惊人，凌晨1点在日本上映的动画，早上7点就可以在各大BBS下载到。录制，翻译，时间轴，内嵌，合成等等工序加到一起竟然不用6个小时；比如说最近很红的网络电影《网瘾战争》，里面的工作人员连面都没见过，只是根据要求把做好的东西集中上传。

　　1.2.4组织结构发展的新趋势

　　1、缩短指挥链

　　组织结构图说明了各种职位与管理的每个层次垂直连接起来的指挥链（chain of command）或权力流程。当组织规模扩大时，更多的层次加到组织结构中，指挥链就变得越长。这就增加了管理费用，拉长了沟通距离。降低了决策速度。故一般高长型企业会被认为效率低下的原因。目前的趋势是减去不必要的管理层使组织趋于流线型，即扁平结构。

　　2、加宽控制幅度

　　控制幅度（span of control）是指直接向一个管理者汇报的人数。粗略的说，管理幅度以4~8人为宜，如果工作职能相近，工作也较简单，则可扩大到8~15人。为了缩短指挥链，相对的，控制幅度会加大，这对领导的要求会有所提高，当然，还有被管理者的自觉性。

　　3、精简参谋人员

　　参谋人员的任务是给直线部门的人员提供专家意见和指导，但当其规模变大时，使得管理费用超过其所有的价值。目前的趋势是要尽量最小化参谋人员成分以提高经营效率。

　　汽水作为一种快速消费品，有着这个行业的特点。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，他人的建议对购买者起到的影响不大。购买与否取决于个人偏好，不需要与同类产品对比，产品的包装，广告，促销，价格，销售地对销售起着重要作用。故汽水厂的组织结构必将围绕这些特点而进行设计。

　　到现在为止并没有出现一种必然是好的组织结构，以后也不会有。组织结构必然是要根据内、外部的环境变化而变化的。团队结构、网络组织、无边界结构这些结构方式都是应网络而生的，如果没有互联网，那么根本就无从谈起。汽水行业这几年来风风雨雨，环境变化不可谓小。公司随之在组织结构上做出的调整，根据结果反馈的再调整，证明了环境决定结构这一道理。但正如社会发展一般，虽然曲折，但总是向前的，故组织结构也有其发展趋势及规律。

　　本文将对汽水厂的实际案例进行分析，从而对相关的现有理论进行研究。在第一章对组织结构现有理论作了相应综述后，将在第二章描述汽水厂的现状，紧接着会在第三章反映出现有结构对整体运作所造成的瓶颈，并在最后一章结合学术理论给出相对合理的组织结构。

　　随着碳酸饮料在北美市场的走弱，在亚洲市场的增强，使可口可乐和百事可乐都将更多的资源投到中国。但这也并不意味着他们就可以逞心如意的在这个市场肆意滋长，本地汽水业的成长之快使两乐倍感压力。

　　虽然在碳酸饮料方面，可乐和百事保持着寡头垄断的地位（可口可乐44.6%，百事可乐46.4%）。但从我国的饮料产品结构来看，目前的饮料市场中，包装饮用水约占40％，碳酸饮料占近30％，果汁与果汁饮料、茶饮料、功能饮料各占10％左右。

　　但是随着人们健康意识的提高，茶饮料、果汁型饮料以及功能性饮料将会从碳酸饮料市场中争取更大的空间。茶饮料近年销量增长速度非常快，在东南部沿海发达城市，市场占有率均可超过20%，大有赶超碳酸汽水的势头。其中以康师傅一枝独秀，占茶饮料市场的53.14%，然后统一大概占30%左右，剩下的空间由王老吉，原叶茶，旭日升等品牌瓜分。王老吉的横空出世无疑是民族企业当自强的最佳宣传。而且王老吉擅于把握社会热点，塑造了很好的企业形象，反观可乐，则实在输的一塌糊涂，当然，中国的媒体导向在这方面帮了王老吉不小的忙。在看到碳酸的颓势，及王老吉统一等茶饮料的红火后，可乐也推出清研和清本两个口味的茶饮料，在经过市场的检验后遭到淘汰，之后才推出原叶茶系列。

　　而在果汁方面，美汁源和统一鲜橙多合计就占了约40%～45%，算是第一集团军，二线品牌基本上是在5%～15%的市场占有率里厮杀，其中包括康师集团的康师傅果汁、鲜的每日C；汇源的真系列、果鲜美、奇异王果、柠檬Me；农夫山泉的果蔬汁和水溶C100等。鉴于茶饮料的经验，可乐想通过收购汇源这个成熟的企业来达到打进市场的目的，而不是像之前茶饮料那样自己开发一个新品种。很可惜的是，收购不成，可乐便把多年前已停厂的醒目系列复活，看看是否能咸鱼翻生。可乐在康师傅，王老吉和统一的打压下，雀巢茶、原叶茶都销量不佳。而果汁汽水这边，统一，汇源等品牌也先一步占领了市场，可乐除了美汁源果粒橙之外，其他品种的销量都不见好。

　　作为汽水龙头企业可口可乐有着资源上的优势。每年可口可乐和太古都有数千台新冰箱投入市场使用。而成熟的销售渠道及销售团队也使广东太古可以完全执行可口可乐制定出的市场策略。遍布全省的配送仓库，经销商合作伙伴使可乐可以出现在任何地方。而全面质量管理，货龄控制使我们的产品15天内可到达仓库，再一个15天内到达经销商，或者超市，也就是说60天内可达到终端客户手上，从而保证汽水的绝对“新鲜”。但对于茶市场和果汁市场过迟的加入使我们在这两个市场处于劣势。但也正是因此，可乐便还有发展的空间。在做好可乐的同时进军茶和果汁市场必将成为可乐开发新利润的重要举措。

　　广东装瓶厂为可口可乐在中国大陆设立的七间装瓶场之一。其拥有自己的生产线，分销渠道，与配送能力。随着销量的增加，于2006年，在原有黄埔生产线的基础上，在惠州加设了一条生产线。广东装瓶产的销售区域覆盖全广东（珠海、湛江、茂名除外）。近年来，广东厂逐步减少101合作伙伴（所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进

　　行业务推广，双方各司其职，共同发展）[5]。但近两年来，越来越多的售点成为直营售点，可看出公司抢占市场的决心。而一年数千台的冷饮设备（新设备）投放量、各种促销手段、24小时的配送服务也都是抢占市场的有力支持。在上节所述的恶劣竞争环境下，广东太古除了在口味上下功夫之外，必须要提供客户其他附加价值。比如货龄的严格控制，虽然说汽水的保质期是一年到年半，但对于碳酸汽水来说放太久是会漏气的，所以在全面质量管理下，生产出来的产品都保证在出厂的半年内能到最终客户手上。销售方面，为了更贴近市场，不得不把很多本来是101合作伙伴的客户变成自己的直营客户，更一视同仁的推行24小时送货，把客户的库存变成可乐的库存。而且线路服务部也设计好销售每日的拜访线路，务必做到1个星期之内拜访客户一次以上。

　　广东装瓶厂在可口可乐（中国）的政策指引下，有意做汽水业的龙头企业。在保证碳酸饮料的市场份额的同时，进军果汁和汽水市场（正在研发功能饮料中），最终做到制霸饮料业。广东厂已连续多年占据可口可乐（中国）各装瓶产的销售额第一。今年的目标是销量超过1亿箱，利润超过1个亿。去年广东厂的口号是：赢得每个售点。最高管理层明确表示，广东太古的目标是要连续每年都取得可口可乐在华装瓶厂的销量和利润的双冠军。

　　资料来源：广东太古可口可乐

　　随着101合作伙伴的减少，配送能力逐渐成为了广东厂运作上的瓶颈。在101的年代，司机一般一车货（4T左右），只有1，2个客户，每天一个司机可以跑3转甚至4转，但随着直营客户的增多，一车货满载的话竟可多达15个客户。这大大降低了配送的效率（送货时间=来回仓库耗时+每个客户间行程的耗时+每个客户的等待收货时间+每个客户对应的单箱卸货时间x箱数）。101配送客户的减少也使得司机不得不面对各种客户，比如说网吧，情况好的，搬到二楼，上三四楼的也不少。

　　但上面的情况通过购买车辆，增加外租车都还可以解决，更麻烦的问题是，直接面对客户时，少了批发商做缓冲使得仓库经常出现缺货现象。过去是司机拉一车货出去，批发商不会太在意到底收了什么品种，因为他们有一定的库存量，今天下100箱可乐加100箱雪碧，结果送来200箱可乐他也收货了，第二天补送点雪碧就是。但当直接面对终端客户时却很有可能是可乐、雪碧、芬达、醒目、雀巢各要半箱，送错品种客户也绝对不会收货。这就导致了业务下单下了A，结果仓库没A，但有不少B，等业务下B了，仓库没B了，但A到货了，甚至更糟糕的情况是A仓可乐库存足够，雪碧不足，B仓刚好相反，根据销量预测，需求及营运计划会做计划给长途运输部，令其派平板车转仓，但货刚转到，A仓所覆盖的销售区域开始搞可乐促销，结果A仓又缺货了。可以很明显的看出，导致该问题出现的原因是销售与市场、需求及营运计划和仓库这三个部门间沟通不到位。

　　为了更好的服务客户即市场，也即是为了解决上面这个问题，物流部从供应链划分到了销售及市场部。

　　配送仓归销售管辖后，缺货现象得以减少。因为仓库和业务都是一个老板，因为销售促销时会先看看仓库有没有货。但毕竟做销售的还是缺少物流经验，一些规程放开后，仓库丢货现象严重，比如说送货的托盘（大概280元一块），每个月盘点就会发现不见了很多。由于此问题越发严重，曾有短期客户服务仓储&配送又划分到了供应链之下（供应链之下有着设备及工程部、生产线、采购部、品控部、需求与运营计划部、长途运输部、黄埔总仓、惠州总仓）。但毕竟内因可以克服，外部环境却是游戏规则，所以在试运作一段时间后（主要问题就是缺货太严重）客户服务仓储&配送又回到了销售部管理。但无论作为供应链之下还是销售及市场部之下，物流部都还是没有得到应有的重视，最简单的比如说经费，在配送仓，司机要复印下送货单会没A4纸，要粘下发票会没有胶水，要把文件钉在一起会发现没有订书针，想拿个计算器来算数要排队。而在不能入档或刹车失灵的情况下把车开回仓库则成为了一段又一段的佳话。如果只是爆了一个胎还不好意思说，打个电话向调度汇报就算了。而调度在文具等物品的申请上也不能顺利通过审批，比如申请4包A4纸，财务就批2包，因为财务是按照人头数来审批物品申请的，而仓库司机一般都是劳务工，所以不在可申请物品的正式工的人头数内。（这个问题一直到后来物流部独立出来，总监开始分批把所有司机都转为正式工后才得到解决）到太和仓库和汕头仓库出差，实际跟了几次车，送了几天货后，我不得不感叹可乐的司机是好样的，每天上12个小时的班，送货时也和搬运一同卸货，中午吃饭时拍给警察抄牌，也就随便吃两口。相比在总部A4纸可以拿来写草稿，难怪广州仓经理会感叹道：丰乐仓真后娘养的。那时我就想，物流什么时候可以独立出来成为一个直接向总经办汇报的部门呢？否则物流部门怎么能跟的上新的配送情况。

　　在2006与2007两年持续的把101合作伙伴的下家客户转到直营后，广东厂成功的扩大了销量，因为直接与终端零售的接触使得销售部对市场非常敏感，线路规划（属销售与市场部-客户服务部-线路服务部）更是把每个办事处的所有售点细分到每个业务的头上，并为其安排好哪一天拜访哪一些客户，路线如何走。而线路调度（同属线路服务部）对送货车辆的安排也取代了以前配送仓的自主安排。借助线路服务部的安排，营业所销售主任及配送仓的调度都有更多的时间去做现场处理及避免了一些系统风险（如仓库每天1000多张订单，手工调度是很容易出错的，而且由线路服务部处理也利于中央管理）。把排单的工作从仓库集中到总部后，成功的减少了仓库调度根据个人感情分配订单给司机的情况，也减少了销售和调度联手跨区销售的情况。

　　2008奥运年年随着销量的进一步增大，为了借这个机会进一步蚕食市场，广东厂把整个公司一分为二改成粤东粤西。客户服务仓储&配送业随之分成粤东粤西两块。问题随之而来，当粤西缺少运力的时候，粤东无法及时的进行支援。在粤西销量暴涨的情况下甚至出现了3天还未能送货的情况。而众多车辆在17点后仍然外出送货使得压车的情况经常发生。但这个时候粤东的外租车正停在那里闲置，因为销量刚好满足自有车。粤西有些仓库码好板的货已经堆满了装卸区，有时当天的订单甚至根本不用去码。因为前两天的货明天都可能送不完。储运经理在没办法的情况下只好请临时外租车，在司机收货款的流程下，没出现夹款潜逃或夹货潜逃的事，十分万幸。

　　销量在促销时数倍猛增的的问题一直没有妥善的得到解决，等到天气变冷后随着销量的减少才恢复正常。可以这样说，粤西的某些仓库，在这个时段是已经崩溃了。为何销售在明知道送不完货的情况下还要如此下订单，为何明知道送不完还要一个客户一个星期5天都下单，每张订单确只有那么20箱？难道就真的这么多客户的库存就只有那么20箱的位置吗？还是说有80箱位置是用来放百事可乐了呢？因为物流功能的顶头上司是销售总监，储运的主管们对销售的一些无理做法敢怒不敢言，2008年，客户服务部（即物流）经理于旺季辞职。

　　随着社会的发展，市场的变化，物流再归生产部的确已经不合时宜。公司新的战略，新的措施都要求物流要与销售有更紧密的联系，那么把物流归属于销售，是否能成为一个长久的选择？新的问题已经摆在眼前，运力的缺口像倾盆的雨水般每天冲刷着储运的神经。一切，有待市场的检验。

　　在计算配送单箱成本时，出来的数据会使人感到惊讶，因为这个数字比我们心目中的数字要高太多，我有时会怀疑消费者是买了瓶汽水，还是买了瓶汽油。物流费用就如冰山一角，那么到底隐藏在下面的是什么呢？如何才能使其浮出水面？

　　3.1.1促销费用

　　在与客户签订合同时，便会得到客户收货站点的信息，之后数据中心就会录入，当这个地址有变动时，则业务提交更新客户资料的申请。但事实上一些连锁店我们给它们的价格其实是其总店的价格，但送货的时候却要送往各个分店，但假如你用分店的售点来下订单，那价格是不同的，甚至这个售点根本不能下订单。所以说，这种情况实际是销售部利用储运的服务来作为一种促销手段，当然，费用，是算在短途配送的项目上，而不是市场费用。这样把市场费用错算到物流的头上无疑使管理层不能清楚的预算市场费用，也掩盖了市场费用使用上是否超支的问题。而物流费用的上升也是物流高层领导要解决的问题，结果发现问题（即费用归错部门）后，反映问题又得不到解决（物流功能组归属于销售），这就大大打击了物流管理层的积极性。这种总店下单，却要送往分店的配送所产生的费用，一定要算进销售部门。但现在销售物流是一家，这笔帐销售们不想算得太清楚，如果要算清这笔费用，唯有独立物流功能组。

　　3.1.2跨区销售

　　可乐是根据客户类型的不同来制定价格的。举个很简单的例子，像好又多这样的卖场进货价当然要比杂货店的进货价低，这很好理解。问题是可乐销售的划分。过去，可乐是把整个片区划分为一个营业所，比如说天河区，便设置一个天河营业所，那么天河区域内所有售点都全部由天河营业所负责。但随着101转直营和各种超市如雨后春笋的冒出、网吧的遍地开花，销售不得不面临各种不同类型的客户。这要求广东太古的销售都是全才，他们需要同时应对零售杂货，连锁超市，大卖场，休闲会所等等渠道，但很明显这些渠道的客户要求及相处方式都相差甚远，业务员不可能面面俱到。所以在这之后广东太古专门成立了重点客户服务部及成立重点办事处，把一些大卖场，大型超市，连锁店从地域性分部的营业所中抽离出来专门负责。同时，分离出来的还有餐饮渠道及客户拓展。这样，按客户类型重新分配了销售的战力的确不错。每个业务都可以发挥自己的优势去做合适的事情。

　　不过新的问题同时出现，就是跨营业所销售，重点办事处的销量正在侵蚀其他营业所，比如天河营业所的某业务发现其线下的一家小超市销量很好，出了很多货，但却不用向其下订单，结果一查，原来是康王家乐福的货竟然送到他负责的这间店来了。这当然就要追究储运责任了，竟然把A客户的货送到了B客户。结果储运也很冤枉的表示，他们一开始就知道货物不是送去A的了，就算送过去也不会有人收货的。但这样的解释，储运开会的时候是不敢明说的，因为凭重点办事处占全公司的销量便可以知道其有多硬的底子了，销售如果想变着法子玩储运，太简单了，所以这黑锅储运给背上了。打A送B，是一种扰乱市场的行为，当然还有更严重的比如说跨区销售（比如说长沙的货卖到连州）。销售根据市场做出的调整是对的，但同时应该设置好新的制度。就这件事的结果是储运看似很轻松，一车货就送家乐福，结果却是要把这车货分成7，8个点给送到各个不同的客户手上，首先，这使线路服务部的中央调度所作的安排变得没有意义，然后，这路程加长的费用怎么算？当然不会算到业务头上，故继续算进短途配送费用。长期下去，会打击其余办事处的积极性，终究是扰乱了自己的市场。而物流部要坚决的跟打A送B说“不”，唯有自立门户。

　　如果储运基层，比如司机有个什么想法，那么他要反映给调度，然后调度总结后上传到配送主任，配送主任再递交到区域储运经理，区域储运经理再提交到对应的粤西或粤东储运经理才能最后到达客户服务经理的手上。所以如果有什么想法直接告诉线路调度，由线路调度告知线路分析主任，再由其直接传递客户服务经理是个很快的方法（因为线路服务部的经理同时还会管理订单中心和数据中心，所以线路服务部的线路规划主任和线路分析主任都有很大的授权，比如说，越级直接向客户服务经理汇报）。高耸型组织的弱点显而易见，比如说这个夏天想给仓库申请台空调，那么在第二年的夏天，估计可以享受得到。下图可见高耸型和扁平型结构的差异。

　　如此高耸的结构是块硬伤，这特别体现在报销上，司机有着纵多的项目需要报销，例如，停车费、路桥费、违章罚款（特别是广州，交通限制希望用轿车送货）、修车费（比如汽车抛锚了需要拖车）、加油费（一些送货距离较远离开了定点油站覆盖范围的情况）等。有时，一个月下来，司机会发现这个月的工资还不够垫的，然后就问调度借钱垫，调度这个司机借点那个司机借点，发现自己那点工资也不够用。报销的缓慢是因为高耸型的结构，首先报销要走完整个储运的环节，然后又要走完整个财务所设置的环节。司机把报销单填好，把发票贴好后，交由调度汇总，调度看那些作假做得惭愧的就先把他剔出来并把些格式不对的给改好，再做好汇总表后交区域经理签名，再寄到对应粤西或粤东经理处审批，再传到客户服务经理签名，这样一趟流程走下来，通常要2周。然后就到财务审批，审批后交由其经理再签名，再转交出纳，这笔钱就会通过银行转发，而这个过程大概要1周，就是说只是走个报销流程，就3周了，这导致司机和调度必须垫付一个月的工资在报销上。

　　其实随着市场竞争的逐步激烈，为了维持客户关系，开发新客户，销售部分成粤东粤西两个营运中心是很有道理的。好比说汕头区域，客户有个习惯就是早上只收钱不付钱，所以有时货款只好在下午由业务帮司机取回（司机不能上午不送货）。在举个简单点的例子，广东各地的方言可不少，这些需要与终端客户打交道的销售同事们当然是越本地化越好。但物流部也跟着销售部一起分成粤东粤西就不大合理了，因为本来就已经按地域分成了七大区域，现在再把这7大区域分成粤东粤西使组织变得累赘。粤西储运经理之下有4个区域储运经理，粤东储运经理之下有3个储运经理，粤西粤东储运经理就管这么几个人？而粤西粤东物流营运中心的分离也使其两者之间出现了协作问题，两者互相争夺资源，各自为战，这也是前文2.4中所提到的问题。要解决这个问题其实很简单。把粤西粤东储运经理撤掉就可以了。区域储运经理直接向客户服务经理汇报。这样一来也可使他们恢复工作积极性。

　　3.3.1跨部门项目运作的困难

　　广东厂盛传这么一句话，当你能把工作做完的时候，就是公司可以不要你的时候。当然，公司是不可能因为如此原因开除人的，不过从这句话中我们可以看到大家对工作量的抱怨。虽然事情没有真的多到做不完的地步，但每天按照流程走下来，的确没有太多的剩余时间，所以当出现一些跨部门的事情，即工作范围之外或者工作范围之内，但不做你也奈何不了我之类的事情就得不到重视，即使这件事很重要。

　　例如X的老板要来检查市场，货龄管理专员得到通知后重点检查了可能被检查的区域的货龄情况后，就会准备几份路线图（覆盖重点客户）给市场部参考，当然一说到路线首先想到的就是线路服务部，于是他就会去找线路规划，因为他们平时就要设计业务拜访路线。但不巧的是线路规划是经常要出差的，所以便只好去找线路调度了，但线路调度是负责每日订单的送货安排的，所以要喊动他们做事非常困难，他们想拒绝也可以用不会做或者没有资料甚至没时间这样的借口，所以很多时候，跨部门，就是人情。

　　一般来说，但凡跨部门的事情，处理起来效率都特别低，因为经常出现部门间推卸责任的现象。广州惠州两个区域的冷饮设备的投放就是如此，因为其涉及了5个部门4个功能组（销售及市场部的营运中心及客户服务仓储&配送，供应链的仓储部，冷饮部，财务部）。营运中心的业务当然是希望他们为客户申请的冰柜可以以最快的速度送到客户手上并且是全新的且免押；冷饮部的经理当然希望业务每天坚持走完线路规划给他们安排的作业，这样就不至于三两天就不见了一台冰柜；设备部（冷饮部下属部门）希望客户不要这么挑剔，旧冰箱不也是冰箱吗，最多就是10年前的嘛，只要还通电的冰箱都是可再用的，他们的任务只是简单的把冰箱洗干净然后换张新的广告纸贴上去；仓储部的仓管希望客户服务仓储&配送的人不要那么积极工作，每天上午8点来装车，下午5点前回来回库就好，干嘛搞到深更半夜的要他们陪着一起加班。客户服务仓储&配送希望业务下的订单能集中点，配送半径80公里货物又零散是很高配送成本的。财务部希望司机把每天收回的押金全部上交，不然可能出错。送冰箱不像送汽水，送汽水那是汽水厂的本职，就算跨再多的部门也没问题，但这个冰箱就不同了，除了冷饮部是专职负责冷饮设备的，其他部门都把这个当成顺便去做的副业，都没有设置专职，但偏偏这事其实工作量又不小。一开始冷饮设备是由冷饮部自己负责配送（设备部控制）的，但一直居高不下的配送成本，使领导层决定将其划到客户服务仓储&配送，配送是整个冷饮设备投放的最终步骤，所以所有环节的失误都将在这里体现。比如说业务忽悠客户下订单10箱送1箱，结果司机去送货没赠品的时候客户当然不收货；比如促销期间财务调整价格没搞好，结果货单的价格跟业务与客户说的不同，结果客户又不买单；比如设备一插电就跳闸，把整间网吧电脑烧了不少，客户连把整台货车扣下的心都有了。当种种问题出现，客户不得不跟司机抱怨几句并问问如何解决，结果司机说我只是来送货的。这样的服务态度，客户又怎会满意？

　　对于这种问题，项目经理是个不错的方法。但广东太古的人员配备决定了这种做法不可取。就如前文所说，广东太古的员工按照每天的工作流程走下来，所剩的时间是不多的，那么他是否会把项目和本职工作看得同等重要？所以在广东太古，对于这种问题，就是建立SOP（标准流程），把这个工作变成本职工作。建立SOP的同时需要资讯部予以配合，设计出软件显示流程进行到哪一步，从而使不同部门不同工作地点的员工可以根据该软件知道自己有什么事要处理。同时，运用该软件计算每个环节所花费时间，以判断每个环节所对应的部门的效率高低。正因太古可乐面临是相对静态的内外部环境，所以可以采取这种方式，不然每天都出几个SOP，肯定运作不了。

　　3.3.2自顾自的绩效考核方式

　　销售运作计划部制定促销计划时根本不考虑储运是否有能力送完。经常出现的情况是周一到周三没货送，货车在停车场闲置，结果一到周四，促销了，那个量大到全部车一天跑三车都跑不完。本来汽水就是季节性的行业，销量的波动就很大，现在还要人为把这个差异放大！有的业务就是知道你送不完了，乱下订单，然后就把销量差这个罪名留给储运去背，开会的时候就反映：不是我的客户不要货啊，是下了单储运送不了。有的业务更恶劣，专门打听仓库缺什么货就下什么货，结果短信平台自动回复下单失败，这样业务也就把销量差这顶帽子丢给需求及营运计划部了。还有销售运作为了业务们能按照线路服务部制定的路线去巡线，就制定了个绩效考核方式——一个客户每周内下了多少次货的叫活跃客户，这种客户越多越好。结果这个规定一出储运的压力更大了，本来A客户下20箱货，结果业务好心的跟客户说，看你仓库也不大，分5天送货吧，每天给你送4箱来。客户当然同意，他的仓库好空出来放其它货物。

　　在线路服务部制定的计划下，储运到了17点仍然坚持再出车送货，能送几个点是几个点。但财务就发难了，因为财务的绩效考核是当天把当天出车的货款结算掉，像这样17点后出车，多数是送不完要压车的了，那他们的奖金就危险了，所以财务巴不得司机下午2，3点送完第一车回来结算后就下班回家。

　　在高强度的工作下，储运部的司机开始偷懒，因为他们发现送多送少工资差不了多少，他们的绩效考核方式他们自己都算不明白，调度也开始压不住司机了，于是开始把责任往线路服务部推，说A司机的工作安排根本24个小时都做不完，为什么线路调度的计划显示是12个小时？

　　于是线路服务部也开始推卸责任，因为他们一年12个月都KPI（奖金系数）都是1，工作没任何激情。他们开始解释这是客户资料不准确的问题，比如说这个明明算是超市渠道的客户但数据中心把资料交给他们的时候是杂货店渠道，当然这个客户等待时间就短了。

　　然后数据中心都是些劳务工，本来就流动性大，一下就把问题丢回给业务，表示销售把文件交上来的时候就是这样写的了。

　　皮球丢回到销售。一个办事处几十个业务，却甚至两个办事处才只有那么一个文员处理这些乱七八糟的事，忙都忙不过来了，就不了了之了。

　　这就是责任推卸的一个循环，当然，这种循环不少。

　　所以，制定绩效考核方式时，不单单只站在自己部门的角度去考虑，还要考虑整个工作流程。比如财务的24小时结算这一考核方式，就可以设定成最迟几点储运把单证交到财务手上才算当天的任务，否则，算第二天。而物流部门混乱的绩效考核方式也唯有等到物流部门独立后，方可自己制定。

　　全公司就一个风险内控部，每年内审员下区域检查的时候都可以检查出一堆问题，比如仓库被检查出少了多少货，少了多少块托盘。其实被检查自己都知道可能存在什么问题。但无论你内审再厉害都好，都只是起到一个事后反馈的作用，错误也已经发生了，最多也只能减少错误的扩散或扼制一些小问题的变异。经常可以听见风险管理的同事开口大骂区域储运经理说他们倒签合同（合同生效日期在审批之前）。但这样的问题却屡禁不止。这就是现场管理者对职能人员建议的漠视，更何况这个建议还要跨部门。

　　当然，每个部门中都设置一个监控的部门也不实际，这将产生过多的费用，与精简人员的理念不符，也正是因为这样，广东厂就一个风险内控部，加起来也不超过5个人。所以设置一些计划人员，给经理们做相关知识的培训，将会是增加运作过程控制力的不错的选择。

　　基本上每个部门就老板一个人是动脑子的，其他人都是动手，或者被迫动动脑子。而诸位老板乱七八糟的会议不少，要处理的突发事件也不少，要负责的项目也不会少，所以，其实结果人人都在做，而有时候真不知道做得如何。打个比方，亚运要来了，交委肯定会推出不少方案来解决拥挤堵塞的交通状况，说不定会效仿北京搞单双号车牌尾数限行，但储运天天忙送货，哪有时间想这些问题，结果线路服务部的经理发现了这个问题，算了下数，告诉广州的储运经理，他们的运力缺口将在9月份达到峰值，去到大概120多台5T车。广州的储运经理吓了一跳，他现在仓库总共都没有120多台车，他去哪找这么多，但不管如何，他3月份知道了这件事，起码也还有3到6个月给他去处理这个问题，不管是签更多的配送商合同还是说在车牌上想些办法。现在问题是线路服务部的经理突然想到这个问题，那如果他突然间没想到呢？如果真等交委把文件发下来才处理这个问题那会怎样呢？

　　增加一个参谋部门来支持物流部的运作将会使运作过程更可控，也提供更多数据给管理者参考，从而解决因为缺少监控部门而产生的种种问题。

　　如上文所述，汽水行业销售的波动性极大，一个九月份的销量比冬天一个季度的销量加起来还要大得多，九月份的某个星期四的销量是三月份一个星期的销量和也不是什么奇怪的事。如果集中在5至10月找外租车配送的话势必会影响送货质量，而如果要提升这个质量的话我们又要付出太大的成本，所以我们不得不保留比淡季的配送量要多上一倍的自有运力。而这些自有运力淡季时的空闲一直是个问题。曾今有段时间我们在淡季的时候帮忙送珠江啤酒，这有效的解决了淡季运力的浪费，而且珠江给我们的运费要比我们给我们外租车的运费要高，这导致了储运对珠江的很高的热情，在试运行阶段，甚至出现了送不完可乐也先送珠啤的情况。销售对这点非常不满，认为储运这是数典忘祖，本末倒置。故不再同意储运送非可口可乐产品。储运已经连配送合同都准备好了，结果胎死腹中。

　　在全广东，广东太古有34个仓库，200多台从面包车到依维柯到2吨车等等不同车型的自有车，又有100多台的长期合作的外租车伙伴，不得不说只送可乐，真是浪费了。只有在物流部门独立后，方可与销售部进行谈判，在保证旺季公司产品的配送任务完成的前提下，淡季兼送其他货物。

　　总的来说现架构是部门一把手忙到死，决策权全在他们手中。但放权也不行，因为只要涉及跨部门的问题，部下想处理也处理不了，因为他不是经理，别的部门的同事根本不理他。等经理先跟对方经理打招呼，对方经理再跟部门属下打个招呼，都过去半个星期了。等半个星期以为可以开始计划，结果发现软件跟不上，找资讯部来解决问题，然后资讯部说你填个申请排队吧，就又拖半个星期。其实很多问题，如果我们在部门设计部门架构时就做出一些调整，就可以避免。而本章数次提到的物流部们的独立，就是一个用改变组织架构来解决问题的好方法。

　　上章所描述出的诸如费用分类不清内外部协调能力差的问题将在本章，随着新结构的出台而解决。

　　组织设计思路就是我们如何进行组织设计的程序性过程，即我们从头至尾如何进行组织设计的。

　　1、进行组织功能定位（职能划分），组织功能决定组织结构，即组织要发挥哪些基本功能，组织运行主要存在几个层次，不同的层次在组织功能发挥中处于怎样的角色。就算不采用职能型的结构，但了解组织功能组别也是很有必要的，因为如果连组织如何运作，哪些人负责那些事都不清楚，如何谈组织结构。[4]

　　2、进行组织管理控制模式分析与选择，不同的组织管理模式其运行方式不一，其本身并不存在谁优谁劣（见1.2.2）。因此，在这里主要是考虑企业的经营业务、所在行业特点、对市场和竞争对手的响应、高层的决策风格等进行考虑，以确定适合企业经营状况的组织管理模式。

　　3、在组织结构设计的基础上，通过流程分析手段，进行组织运行设计。[4]

　　4.2.1传统原则

　　1.层级原则：

　　组织中的每个人都必须清楚自己的岗位、职责和权限、上级是谁、下级是谁、工作程序。[4]

　　2.管理跨度原则：请参考1.2.4的第二条。

　　3.分工与协作原则：

　　分工可提高工作效率。协作则指明了部门与部门之间及部门内部的协调关系与配合方法。组织作为一个系统，在分工下就有了一个个的子系统，正因为有了协作，才使这些子系统可以围绕着组织的宗旨前进。没有协作的分工使各部门各自为政，工作难以为继；没有分工则根本谈不上协作，无法体现效率。

　　4.执行与监督分离原则

　　若执行人员与监督人员在组织上一体化，则监督只能名存实亡。

　　5.精简与效率原则：请参照1.2.4

　　4.2.2动态原则

　　相对于传统原则所适应的比较稳定的环境，如今竞争激烈的市场环境则提出了动态原则的要求。

　　1.职权和知识相结合

　　现在很流行的说法是屁股决定脑袋，即当你做到那个位置，你自然就知道该怎么做了，这是一种典型的官僚主义。企业管理人员可以分为两种，一种是现场管理者，他们对所管辖的工作全权负责。另一种是职能管理人员，他们起到参谋的作用，协助现场管理者。他们可对下级机构进行指导，建议，而无最终决策权。一把手对这些职能管理者的建议可听可不听。对此，就需要扩大职能管理者的权力。

　　举个例子，在过去数年，产内安全事故屡屡发生，不管是配送部门出的车祸，还是仓库内的叉车撞人事件，各直线管理人员当然要附上责任，但是所附的责任都不大，毕竟他们更多的精力都放在了工作效率上，而不是安全，车辆管理部的人变经常抱怨他们的建议得不到执行，明明认为要送去维修厂修理的货车因为销量的上升继续出车，同样的问题也发生在仓库中。在几起交通事故上了报纸后公司感觉到各方面的压力终将车辆管理部的职权放大，同时也从以前的调度负责车辆安全检查，配送经理背负责任改成了设置专门的车管员及车管部经理，他们需要对车辆安全附上责任，同时他们也要监控油耗及维修费用等等。而仓储的一线管理者却不大喜欢这些车管部的同事们，曾有仓库主管向我抱怨过车管员的可恶之处。有十几台车排队在仓库外等着装货时，仓管忙点货，叉车忙装货，搬运忙码货，总之是忙到吃饭都没时间。当一个叉车司机内急上厕所的空当，搬运工便开着这台叉车装了几板货，但这一幕却被车管部的同事看到了（仓管，叉车搬运的工作服不同），车管员连忙拿出相机拍了几张相片并上前质问该搬运工有无叉车驾驶证，结果没有，车管员则向仓库主管要了该员工的工作号，结果该月这个搬运工的奖金为零。仓库主管从始很厌恶车管员，因为他认为这种行为严重打击了下面员工工作的积极性。但车管部的人也认为他们做得没错，因为去年，今年连续两年仓库内的叉车安全事故为零，这是他们工作的成果。

　　那么到底应该如何处理现场管理人员与职能人员的矛盾，首先要看起因是什么，是人还是事；是不尊重知识，还是不尊重权力；是只顾当前，还是兼顾长远；是从局部出发还是从全局考虑；对于现场管理者来说，应当尊重科学，考虑长远。对职能人员来说，应尊重权力，讲究经济效益。只有知识和权力的结合，才有利于组织目标的实现。

　　2.弹性结构原则

　　所谓弹性结构原则是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以保证知识和职能的结合、集权和分权的均衡。

　　部门结构具有弹性

　　应根据任务和完成组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果不必要，就改组。或者直接成立若干工作小组，也是增加弹性的一个方法。

　　使职位具有弹性

　　一个人的任务不是一成不变的，应根据不同时期的组织目标和分配的任务改变职责。比如像梅州河源这些小仓库，其实仓管、叉车、搬运可以由一个人负责，然后调度，车辆安全、结算、文员又可以由一个人负责，不一定说一个专业一个人。太和仓的调度就曾开过个玩笑说：办公室的厕所堵了，难道不是调度解决的吗！而黄埔仓的调度也曾说过类似的话：当一个客户投诉说我们送货时他柜台有包纸巾不见了的时候，最好是我们调度通过司机马上当场解决，而不是等业务去解决，更不是客户服务部的投诉中心的人，因为那样的话，不见的可能就不是一包纸巾了。

　　从一开始的物流功能归属供应链到归属市场销售，物流这块的确越来越接近市场。但同时因为市场提出的越来越多的新的要求也使得销售越来越难管这个摊子，从物流功能组中经理的高流失率就不难看出这个问题，甚至有个粤西区域经理没过试用期就走了，因为放在他们面前要处理的事情很多，很复杂，但自己所拥有的资源，可调剂的资金又给得太少，连一点鸡毛蒜皮的小事都要请示个半天，这些中层经理哪还想做呢？虽然随着《杜拉拉升职记》的流行人们都说找工作要找该企业的核心部门中的岗位，但问题是，不是核心部门难道就不重要了吗？

　　根据第三章的分析，我们已有充分的理由把物流功能这块从销售中独立出来，成为一个单独的功能组别，这样物流功能组才能有更大的权力，从而背负起更大的义务。根据工作的流程及工作间的紧密程度，应作出如此整改：

　　1、成立直接向总经办汇报的客户物流部，设置物流总监。

　　2、从厂房及设备部（供应链）中抽离出需求及营运计划部归属到客户物流部。因为需求及营运计划部虽然要为生产线制定生产计划，但也需要负责由生产线到各个仓库间的货物调度，更要根据销量必要时在仓库与仓库间调配库存。所以放到物流部比放到供应链更加接近市场，更加以市场为导向。

　　3、从供应链中抽离出长途运输部归属到客户物流部。长途运输负责执行需求及营运计划部的转仓任务，用的全是外租平板车，在淡季时也是如此，划到物流部后，物流部的自有8吨车和10吨车在淡季时就可以帮忙转仓。

　　4、将销售及市场下的客户服务部的客户服务配送下的中央配送转至长途运输。中央配送今年才成立，是一个很为公司省钱的部门，他们专门负责一些要货量极大的客户，直接从黄埔惠州两条生产线将货物送到客户手中，省去了中间配送仓这一环节。但在属于客户服务配送时，经常要送些小客户，而实际上用8T车和10T车来做市内散货配送是很不划算的，反而导致了成本的上升。故把这个部门放到长途运输更好。

　　5、从供应链中抽离出物流仓储部归属到客户物流部。因为黄埔和惠州两个生产厂的存在，所以我们有两个总，而这两个总仓是不送终端客户的，这两个仓的货只会调到其他配送仓。为了可以更好的跟长途运输衔接，把这个部门要放到客户物流部。

　　6、从销售及市场部的客户服务部中抽离出客户服务仓储部和客户服务配送部。把34个仓库和所属的配送归属到客户物流部，这是本次变动的核心。客户服务仓储&配送抽离后不再分粤西粤东两个区域。

　　7、从销售及市场部的客户服务部中抽离出车辆管理部归属到客户物流部。

　　8、成立客户物流支持部，为其他的部门提供技术支持和监督。把销售及市场部的客户服务部的线路服务部划成两个部门，其中负责为销售设计拜访线路的线路规划依旧归属客户服务部。负责为客户服务配送部设计每天车辆送货路线的线路调度划分到客户物流支持部。

　　上面这个设计仍然是按照职能划分组织结构，因为我觉得这的确是种很高效的方式。虽然现在很流行项目经理，很流行矩阵式组织结构，但对于一个汽水厂的物流部来说，我觉得还是比较静态的，不需要搞得太复杂，而且新增了客户物流支持部后如果在物流部有什么新项目的推行，都可以通过这个部门来牵头，与其他部门协作的情况将会因为这个部门的情况而有所好转。当然，出于成本考虑，客户物流支持部的人员要严格控制，他们所产生的管理费用绝对不能超过了他们带来的成本节省。物流仓储部和客户物流仓储部，长途运输部和客户物流配送部归属到同个功能组后会减少很多责任的互相推卸。而需求及营运计划部也可以更好为前面四者服务，过去那种仓库缺货求需求及营运计划部做个调拨计划就像求老爷的情况将不复存在。这里比较特殊处理的是线路服务部，其实线路规划和线路调度的工作性质差不多，使用的工作软件，处理的工作事项，实现结果的工作流程都比较相像，只不过是所服务的对象不同。为了同时满足销售和物流的要求，所以把这个部门拆开，是最好的选择。只不过这两个共同使用同一软件的小组可能会损失一些经验上的共享，不过只要他们两个组的办公室还是在一起，只要不是出差可以天天见面的话，这个经验共享的问题也能解决。最后讨论变动核心的客户服务配送&仓储，之前是因为销售及市场部划分成了粤西营运中心和粤东营运中心所以为之服务的34个仓库也分成了两个区域（其实这34个仓已经按地理划分成了7个区域，再分粤东粤西后就变成了粤西4个区域粤东3个区域），但销售是因为市场细分及的确粤西粤东不同的客户情况而划分，不过储运这样分就没必要了。

　　正如第1.2.4所说的扁平化是现在组织结构的趋势。而多设立一个直接向总经理汇报的物流总监则可以使物流这块的指挥链变短。而按工作流程把联系紧密的各部门归属到客户物流部中也可以加强部门间的合作。最最重要的是，储运是最终环节，司机把货物送到客户手中，这个过程中出了任何问题，这笔交易都不会成功，所以当客户配送从销售独立出来后，可以对销售起到一个监督作用。到底销售是到了促销了，才拼命叫各个批发部压货，还是说平时就按线路规划设计的路线每天拜访，配送数据一出来就一目了然。而且销售一切不正当的行为都将变得更难实现，比如跨区送货，比如打A送B。

　　设置组织结构，需严格遵守设立组织结构的原则，比如线路调度组，如果放在客户服务仓储&配送的确可以更方便两部门间的沟通，更有效率，但这就损失了线路调度组的监督作用。而线路调度本身就是为了加强中央控制而从区域收回的权力，所以只能损失部份效率。

　　作为自营物流，广东厂物流部的客户就是销售部，所以应该将更多的注意力放在节约资源，控制成本之上，而之前的组织结构，物流功能分布在厂房及设备部和销售及市场部。这使很多物流成本被忽略或被利用。只有这样，成立一个独立的功能组别，才能使物流这一块更可控。

　　在市场竞争日发激烈的今天，越来越多的企业已经把利润源开发的对象放到物流身上，同理，这个方法也应该运用在广东厂。组织结构并不是越先进的就是越好的，最适合内外部环境的才是最好的。职能型组织结构就是一种省钱也省事的架构方法。因为广东厂自身业务的属性不要求我们的所有部门都要有最快速的市场反应能力（所以离市场最近的销售部最终还是分成粤东粤西两个营运中心，并有不少项目经理）。对于物流部来说，将整个功能组别独立出来，设立物流总监则可解决问题，而且同时不会有太大的人事及工作流程上的变化。

　　只要定期检查各部门在流程上所扮演的角色，清除不必要的部门，变更应变动的部门从属关系，职能型结构将是较静态的公司很好的选择。所以，千万不要本末倒置。是环境决定组织结构，组织结构决定工作流程的走向，高效的流程适应了环境，带来了效益。

　　致谢

　　从毕业设计的选题到初稿再到反复修改，我自己弄清楚了很多原来并不知道的事情。非常感谢多位老同事对我的帮助，市场竞争激烈，公司结构，人事变更等都很厉害。我一个进公司两年的人要写这个题目的确难度不小，有时候自己都不知道自己问了些什么问题，但是同事们总是先帮我理清思路，再详细描述之前的情况。非常感谢梁主任，问些香港回归前的问题实在是太难为他了。

　　感谢黄老师的细心修整，我不会写论文，平素写文章都是东拉西扯，从公子小白写到雅典娜再扯到通货膨胀，最后变成讨论网络游戏与宗教信仰的关系是经常有的事。是黄老师多次帮我把修改后才有了这篇文章，仔细一看，仿佛都不是我写的。

　　最后，对能忍受并逐行逐字的看完这篇跳跃性思维的我所写出的跳跃性文章的前辈们，学生拜谢。

　　[1]小约翰.谢默霍恩著.Core Concepts of Management.甘亚平译,第1版，人民邮电出版社,2008:P113-P123

　　[2]叶小明,缪兴锋著.现代管理学基础与应用.第1版.华南理工大学出版社，2004:P130-P140

　　[3]王雁飞著.管理心理学.第1版.华南理工大学出版社,2009:P377-P387

　　[4]徐国华,张德,赵平著.管理学.第1版.清华大学出版社,2000:P155-P175

　　[5]李红辉著.可口可乐101系统危机:P1-P2

　　[6]孟梵著.回忆旭日升.谈中国饮料,P2

　　[7]卜金涛著,透视百事可乐的战略协同:P1

　　[8]陈志平著,幸逢变革的时代,企业家们准备好了吗？P3

　　[9]法海著，可口可乐的“碳友好”战略.饮料工业,2010年第2期P44

　　[10]穆峰著.中国食品品牌的危机与出路.科技智囊,2010年第3期P54

　　[11]潘佳凌著.康师傅叫板可口可乐.海峡科技与产业,2010年第2期P41

　　[12]吴建民著.全新的管理哲学：简约化.上海商业,003年第11期P44

　　[13]宋辉著.娃哈哈——时期的非常提醒.销售与市场,2002年第7期P38

　　[14]韩丽丽著,国际企业组织结构分析.硅谷,2008年第11期P156

　　[15]杨鑫著.外部环境对组织结构的影响与关系探究.商业时代,2010年第6期P75