ATW公司培训管理中存在的问题及对策研究

　　摘要：在现代化的企业中，由于员工工作角色和工作性质的不断变化以及外部环境的压力，企业越发重视将高水平高素质的人才作为自身的核心竞争力，因此培训以及培训管理的作用逐渐凸显。对于任何企业来说，员工培训活动是一项系统性的工程，分析与确定培训需求、制定培训方案、切实实施培训计划、及时评估与反馈培训效果四个环节环环相扣，缺一不可。

　　本文以ATW公司为研究对象，通过向公司内部员工发放调查问卷，辅之以访谈调查，在了解该公司培训管理现状的基础上，分析出该公司在培训管理过程中没有有效分析员工的培训需求、培训计划缺乏针对性以及后续的培训评估与反馈机制不全面等问题，同时基于人力资源培训及培训管理理论，针对性地提出做好培训需求调查、优化相关培训内容、重视培训评估工作、建立相关保障措施等建议，为该公司开展培训管理工作提供参考。

　　关键词：人力资源管理：培训管理：解决对策

　　20世纪中后期，企业对员工的管理由人力资源管理逐步发展为人力资本价值管理，这意味着员工已经不仅仅是企业中的劳动者，更是作为企业的一种资本，在各个生产要素之间发挥着补充和替代作用，要想发挥人力资本的真正价值，就需要一个人才转化的关键环节，这就是培训。在不断的摸索与实践中，现代企业已经意识到培训对于员工自身以及企业发展的重要作用，越来越多的企业逐渐加大对内部人力资本的投资，愈发重视企业培训管理工作。然而尽管很多企业已经将员工培训提上日程，但在实际操作管理过程中，我国的企业培训管理仍然缺乏系统性、科学化的管理思维，导致企业的员工培训工作达不到预期目标。

　　ATW公司作为苏南一家集自动化设备研发与制造于一身的企业，目前正在进行公司智能装备产业园的规划建设，并且希望通过此产业园的投入使用，全面整合公司所有资源，以充分利用技术、人力、流通、管理的力量并使其壮大，为公司“走进世界工厂”之梦助力。虽然该公司管理者比较重视员工培训工作，但经过调查，本文发现该公司培训活动频繁开展，但是由于培训管理工作比较简单，导致员工参与培训的积极性不高以及对于培训活动的满意度不高。本文希望通过研究，深入分析该公司在培训管理中存在的问题，并且运用人力资源培训与开发的相关理论知识，提出相应的可行性建议。

　　经过研究，本文主要解决三个方面的问题：第一，通过与企业相关人员进行访谈以及发放调查问卷，了解ATW公司的培训管理制度以及员工对培训管理的认知及意见；第二，分析该公司在培训管理工作中存在的主要问题；第三，结合企业的发展战略和企业员工对培训的需求，提出相关建议。

　　本文对ATW公司的员工培训管理中存在的问题及原因进行挖掘与分析，旨在为其完善员工培训管理制度、提高员工培训满意度提供参考。此外，本研究对于在相同行业中、公司规模相类似的企业也具有一定的借鉴意义。

　　1.3.1国外研究现状

　　培训作为人力资源管理的模块之一，亦属于管理学的范畴，培训理论的发展与管理学的发展基本同步。在二十世纪以前，由于缺乏较为科学系统的管理理论，企业的实际经营管理主要依靠过往的经验。二十世纪初，随着社会经济的快速发展，越来越多的学者对企业管理进行研究，提出了许多创造性的管理理论，这使得企业管理逐步向科学管理阶段迈进。X著名学者泰勒的提出的“科学管理理论”，在管理学领域具有划时代的意义，开启了企业管理史上崭新的篇章。从科学管理时代开始，随着管理学的发展，培训理论的发展可划分为以下三个阶段。

　　（1）第一阶段

　　这一阶段从主要从1900年到20世纪30年代，在此期间科学管理学派占主导地位，主要代表人物弗雷德理克·W·泰勒（FrederickWinslowTaylor)在其著作《科学管理原理》一书中提出“要科学地挑选工人，并且对其进行培训、教育，使之成长”。泰勒认为，在科学管理中，对工人进行培训是一个组织应该遵循的普遍原则。另一位代表人物马克思·韦伯（M.Weber）则提出了层次型组织结构，他认为在组织中员工只有经过正规培训，才会有助于企业经营绩效的提高。

　　（2）第二阶段

　　1923年的“霍桑实验”推动管理学研究进入了行为科学管理时期。在这一阶段，许多管理学家将工作环境看做是影响培训效果的关键因素之一。在二十世纪四十年代，依据马斯洛需求层次理论，许多管理学家提出企业不仅要以物质的奖励满足员工的生理需求，更要用正规系统的培训满足员工更高层次的精神需求。麦格西与赛耶于1961年提出培训需求理论，要求在测量每一层级员工的需求基础上，分析各层级员工的独特需求，用做企业设计以及编制培训计划的重要参考[1]。二十世纪五十年代，X著名心理学家艾伯特·班杜拉提出的社会学习理论对企业培训工作给予了更为明确的指导。班杜拉认为企业应将培训与薪酬制度进行匹配，通过制定奖惩机制考核员工在培训后对新知识、新技能的掌握程度：如果员工经过培训能够将所学内容运用到工作当中并产生积极结果，员工就可以得到一定的报酬或奖励[2]。这种制度不但对认真参加培训的员工是一种很好的激励，而且对那些未认真培训的员工能够产生积极的刺激效应，提高他们参加培训的动机，从而提高培训的效果。

　　（3）第三阶段

　　从20世纪70年代至今，管理学科进入了系统管理理论时期。在这一时期，培训逐渐得到较为广泛的重视，很多学者认为培训应是一个长期持续的过程。二十世纪九十年代，在一篇题为《全组织的培训》的论文中首次出现了“集体培训”的概念，该论文的作者弗农汉弗莱提出任何组织的培训工作都应从整个组织的角度进行考虑。在同一时期，另一位麻省理工学院教授彼得·圣吉开创性地提出了“学习型组织”的概念，在其著作《第五项修炼》一书中指出企业组织要想在时刻变化的竞争环境中得以生存，其内部结构应尽量趋于精简以及扁平化，并且要能够终生学习，在学习中不断自我组织再造[3]。鲍尔·沃尔纳则将学习型组织定义为一个集学习者与工作于一体的系统持续的组织[4]。X哈佛商学院教授加尔文认为在学习型组织中员工能够熟练地创造、获取以及传递知识[5]。

 

　　1.3.2国内研究现状

　　改革开放前，我国企业主要采用“师带徒”式的培训方式。20世纪70年代后期，随着改革开放和市场经济的发展，我国现代企业制度逐步建立，相关的法律法规全面展开，企业员工培训逐步受到重视。部分学者引入西方的培训理论和方法，结合我国企业的具体情况进行实践，不但加深了对国外相关理论的认识，同时也丰富了我国有关于培训及培训管理方面的理论研究。

　　在企业员工培训理论方面，国内研究最早开始于20世纪90年代。王鹏、时勘在介绍国外关于培训需求评价理论和方法的基础上提出：首先，培训需求评价结束后分析所得的结果可以作为以后培训的依据；其次，培训需求的评价可以从组织、人员以及技能三个方面分析；最后，需求分析是培训评价的关键[6]。我国著名学者萧鸣政将培训定义为为了促使新员工或现有员工完成其本职工作，企业有计划地提供相关知识、技能、态度观念以及行为规范的过程[7]。基于企业培训的目的，学者李啸尘指出培训是企业为增加员工知识储备、提高员工工作技能、改变员工工作态度和行为，使他们能够胜任现有或未来工作任务达到组织期望而做出的有计划的努力[8]。南京大学赵曙明教授则表明通过培训，企业能够达到增加人力资本储备量、统一企业发展战略与人力资源开发战略的双重目的[9]。

　　近些年来，人本主义思想在我国发展迅速。在这种思想的指导下，“以人为中心”、“人是第一资源”等观点受到普遍青睐。长期致力于研究我国学习型组织实践的邱昭良博士在《学习型组织新实践》一书中率先提出“波粒二相论”，书中指出：一方面学习型组织是组织改善的一个目标，可以通过高层领导的愿景来理清并树立一个个说得清、看得见、可实现的“阶段性目标”，如同光是有形的“粒子”；另一方面，学习型组织又是一个持续的过程，是各阶层人员共同努力、相互协同的变革历程，如同光是无形的“波”[10]。另外，邱博士构建出学习型组织的“组织学习鱼”模式，将企业构建学习型组织的方法简单明了地体现为一个整合的系统观点。见图1-1。

　　图1-1创建学习型组织的“组织学习鱼”模式

　　此外，结合能力素质模型，余顺坤、程蔚两位学者提出企业应首先分析培训对象与特定岗位之间的关键特征，将培训恰当嵌入员工能力素质的提升过程当中，形成胜任力模型，即依据胜任力模型进行培训管理[11]。白方涛认为对企业培训来说，“互联网＋”不应该仅仅是简单的互联网技术接入，而是对整个企业培训工作，甚至人才发展战略的升级和重建。企业培训要实现跨越式发展，就要牢固树立用户思维、跨界思维、大数据思维和差异化思维等互联网思维，在把握好战略定位的基础上，实现课程研发、线上师资拓展、营销模式等方面的创新[12]。陈然，李琪等学者认为企业员工作为学习的主体，应以自我指导学习理论为依据，以契约式学习模式为基础接受企业培训[13]。在企业培训中建立符合成人学习特点的培训模式，以便提高企业培训的实效性，扩大培训成果在开发人力资源方面的影响。

　　1.4.1研究内容

　　本文以ATW公司作为目标企业进行研究，通过对该企业现行的培训管理体系以及流程进行梳理与分析，找出其培训管理体系中存在的不足，并基于该企业的发展战略，针对性地提出如何加强企业培训管理的建议。

　　1.4.2研究方法

　　（1）文献资料法

 

　　通过多方面检索与阅读人力资源培训与开发的相关理论和方法，提出本文所要研究的问题，并阐述研究的背景与目的，这些文献资料同时也将成为本次研究的理论依据。

　　（2）问卷调查法

　　对ATW公司人力资源培训管理的相关问题进行问卷设计与调查，收集尽可能全面的资料，以此在论文写作过程中，确保研究结果的全面性以及针对性。

　　（3）访谈法

　　在论文研究过程中，对ATW公司多个部门和岗位的工作人员进行访谈，了解员工对企业培训管理的认知与意见，将访谈结果作为为该公司员工培训管理提出相关改进建议的参考之一。

　　2.1.1培训

　　在科学管理时代，麦格西（McGehee）和赛耶（Thayer）在其著作《企业与工业的培训》中将培训定义为企业为了提高员工工作效率而进行的必要的知识、技能与态度的培养。现代有学者将培训定义为“企业为内部员工灌输组织文化、提供工作思路、相关信息以及必备技能，以便于员工自我素质与能力以及工作效率同时提升的过程[14]”。培训的实质就是对不同层次、不同类型的员工施以不同的知识、技能，根本目的在于提高员工的整体素质，为企业自身储备丰富的人力资本，达到员工和企业共同进步的目的。在信息技术发达的现代社会，企业要想在复杂多变的市场环境中处于优势地位，企业内部必须有一支面对突发状况可以迅速反应、机智适应并且对新事物学习能力、接受能力极强的队伍，因此企业要重视员工培训工作，要对员工进行持续的培训，提高员工的学习能力、创新能力，发掘员工的最大潜能，为企业发展积蓄力量。

　　2.1.2培训管理

　　培训的最终目标是能够让员工自身知识技能足够胜任所承担的工作，提高企业的竞争力，从而实现企业发展与员工个人发展的统一，而在这个过程中科学系统的管理必不可少。作为企业实施培训活动的有序排列，培训管理的流程分为培训需求的分析、培训计划的制定、培训计划的实施以及培训效果的评估四个部分。除此之外，还包括员工个人培训资料的归档工作。如图2-1所示。

　　图2-1培训管理工作流程图

　　分析培训需求既可以作为设计培训方案的前提条件，也能够作为培训评价的基础，同时更是后期开展培训的重要参考[15]。培训需求调查方法一般包括现场观察法、个体访谈法、集体讨论法、问卷调查法等。

　　培训计划是企业对将要安排的关于培训的各项事宜提前拟订的方案，一般包括培训目的与对象、培训时间与地点、培训方法、培训内容、各项进度安排、培训讲师、所需设备等。制定培训计划必须从组织的发展战略与目标出发，满足组织及员工两方面的需求。

　　在培训预算的范围内，确定培训间、安排培训地点、发放培训教材与资料，进一步将培训计划落地与执行。培训工作的实施将直接影响到培训的最终效果。

　　培训效果评估是依照培训目的，选择特定的评估指标与评估方法，在实施培训时以及实施培训后评定培训效果的过程。常用的评估方法有闭卷考试、观察法、集体讨论法、问卷调查法、成本-收益分析法等。

　　2.2.1行为主义学习理论

　　20世纪初，由X心理学家华生创立的西方心理学流派被称之为行为主义心理学，桑代克提出的“联结学说”（亦称“试误说”）是其中最具代表性的观点之一。该学说将学习定义为“为了达到减少错误的目的，动物在不断尝试的基础上形成刺激-反应联结的过程”。另一位代表人物斯金纳提出著名的强化理论。该理论认为如果某种强化物在某种反应之后出现一种反应之后出现，那么即使没有产生触发这种反应的刺激，这种反应仍然会伴随强化物的产生而出现。此外X著名心理学家班杜拉提出社会学习理论，亦称观察学习理论，即人们通过对其他有经验、有涵养的人（榜样）的行为进行观察，从而进行学习和模仿。社会学习的心理过程包括四个环节：注意过程、保持过程、再造过程、动机过程，具体内容见图2-2。

　

　　2.2.2认知主义学习理论

　　行为主义心理学并没有研究个体的心理活动，认知主义学习理论则弥补了这一缺陷，它结合计算机科学的发展，创造性地提出了对学习的认知观点。主要代表人物布鲁纳提出学习的本质并非使人被动地接受知识，而是倡导学习者用科学的学习方法主动去获取知识。另一位X认知主义心理学家奥苏泊尔反对行为主义心理学简单地将动物心理等同于人类心理，他在研究其他认知主义理论思想的基础上，提出了“有意义学习”这一概念，即把符号所代表的新知识与个人认知结构中已有的知识相联系，从而到达有意义地吸收新知识的目的。此外著名学者加涅将计算机本身模拟的思维与信息加工的理论相结合，用新的观点来解释个体学习的过程，将人类学习的内部结构以及每一结构所完成的加工过程更加形象地呈现出来。

　　2.2.3构建主义学习理论

　　构建主义学习理论主要是从个人对于知识概念意义的构建以及技能的使用等方面来看待学习。这一理论强调以知识的接受者（学习者）为中心，要求学习者主动进行信息的加工。为了促进学习者主动构建知识意义，相应的培训应围绕“自主学习策略、协作学习策略、学习环境”来进行设计。主要代表人物威特罗克提出了知识构建论。他认为个体对新知识的吸收离不开个体自身原有的认知结构。学习者在学习和理解新知识的过程中，总是不自觉地将其自身的经验（某些非正规学习以及日常概念）来构建新的知识或信息。建构一方面在学习者认知中建立起新信息的概念认知，另一方面又是对个体原有认知的改造和重组。因此建构主义学习理论更倾向于强调学习者学习的自主性、社会性和情境性。

　　2.2.4成人学习理论

　　相较于儿童来说，成人具备更丰富的经验以及更强的学习能力，因此成人能够更好地理解与运用新知识。有关于成人学习理论，主要有麦克卢斯的余力理论、诺克斯的熟练理论和麦基罗的知觉转换理论三种观点，见下表2-1。

　　表2-1成人学习理论

　

　　ATW（奥特维）品牌旗下目前有四家公司：ATW科技股份有限公司、ATW智能装备有限公司、ATW自动化科技有限公司、阁文自动化科技有限公司。其中ATW科技股份有限公司是“ATW”品牌的创始公司，该公司位于江苏省无锡市国家高新技术开发区，于2010年2月1日注册成立，注册资本2000万元人民币，是一家优秀的自动化设备研发与制造企业。公司目前主营业务为研制和生产光伏组件自动化设备以及开发配套的软件系统。在“创新研发、技术领先、专业服务”的战略发展理念下，公司生产的系列产品已经得到国内外一线光伏企业的认可，并取得相应的认证。截至2015年底，该公司生产的系列产品已遍布亚洲，远销欧洲、南美、非洲等14个国家和地区，并在印度、越南、韩国、马来西亚等地区建立海外服务点，长期为全球组件企业提供更为及时、高效的售后服务。

　　3.2.1ATW公司当前组织结构

　　ATW公司的组织结构如下图3-1所示，公司采用的是直线-职能型组织结构。公司内设总经办、研发部、生产部、计划部、物流部、人事部、市场部、销售部、工艺部、采购部、质检部、工程服务部、财务部13个部门，每一个部门均有一位部门经理直接负责，每一个部门又由一位总监进行监督管理，其中生产总监同时监管生产部与工艺部，物流部与采购部统一由供应链总监监管。

　　图3-1ATW公司组织结构图

　　3.2.2ATW公司人力资源现状

　　ATW科技股份有限公司致力于打造全行业最优秀的自动化设备，为不断提高公司的核心竞争力，长期保持发展活力，公司管理人员比较注重内部人才的培养和留用。目前公司拥有员工600余人，其中技术研发人员超过200人。本项研究将从员工的学历水平、年龄、岗位类型三个方面分析该企业人力资源现状。

　　（1）员工学历水平分布

　　如图3-2所示，从学历水平方面来看，ATW公司本科生大约有348人，占总人数58%左右，研究生及以上学历的员工约有100人，占比为17%，专科及以下学历的员工占总人数的25%，这说明公司员工的整体素质较高。

　　图3-2ATW公司员工学历水平分布图

　　（2）员工年龄分布

　　图3-3ATW公司员工年龄分布图

　　ATW公司的员工年龄分布如图3-3所示。从上图可以看出，公司中年龄在39岁及以下的人员占总人数的60%，说明企业整体队伍比较年轻，同时也说明有必要重视并加强企业员工的技能培训，提升公司整体的实力。

　　（3）员工岗位类型

　　如下图3-4，ATW公司专业技术人员占比最大，高达60%，管理人员占30%，这是由其自身企业性质所决定的，高精尖的技术人员是公司发展的稳固基石，这也表明对不同岗位人员制定不同培训方案有一定的必要性。

　　图3-4ATW公司员工岗位类型分布图

　　在“科技创造智慧工厂，人才让梦想成为可能”的口号倡导下，截至2016年底，ATW科技股份有限公司累计申请专利116件，获得授权70件，其中包括发明专利11件，实用新型专利58件和外观设计专利1件。另外，公司拥有9件授权的软件著作权。这些优异成绩的取得都离不开公司对优秀人才的招聘和良好的培训。

　　3.3.1培训类型

　　对于新入职员工，ATW公司会根据岗位需求介绍公司的全面情况及企业文化、公司产品、服务及规章制度等，帮助新入职员工顺利融入团队并开展工作。另外公司还会提供至少三个月的专业知识、持续的个人技能提升等多方面培训。新员工主要有两个培养方向，如图3-5所示。

　　图3-5ATW公司新员工培养方向图

　　针对在职的员工，公司在以下两种情况会以部门为单位开展培训：第一，当企业发展战略和近期发展目标发生变化时，通过培训让不同部门的员工了解到公司新的战略和目标；第二，当公司有新的项目或业务时要求员工掌握新的技能，这时公司相应部门会安排培训活动来提高员工的业务技能与素质，包括部门间的内训，供应商的培训等等。

　　该公司2013-2016年度培训完成情况如下表3-1。表中列举2013年至2016年，ATW公司新员工以及在职员工年度计划培训人次与实际完成数。计划数为人事部门年初计划的年度培训人数与次数，实际完成是年末培训活动完全结束后实际完成人数与次数，合计为新员工和在职员工实际完成的总和。2013-2016年培训完成数呈上升趋势，平均完成率为95%；新员工培训完成率为100%。

　　表3-12013-2016年度培训完成情况汇总表（单位：人次）

　　此外，公司会定期为全体员工提供沟通技巧、商务英语、简单的专业知识等公共课程，每名员工均可以自主报名进行参与。表3-2为ATW公司2017年4月份的公开课课表。

　　表3-2ATW公司2017年4月份公开课课表

 

　　3.3.2培训计划的制定与实施

　　在公司内部，人事部门主要负责培训计划的具体组织实施工作。针对新员工，人事部门制定新员工培训在公司制度、文化、产品等方面的内容，相关部门管理人员将要传授的内容与要求传达给人事部门，由人事部门负责具体计划的组织与安排；在为期三个月的专业知识、技能培训方面，各部门经理制定培训内容，人事部门辅助做其他事项以及安排。针对在职员工，当企业发展战略和近期目标发生变化时，企业高级管理层将培训要求与任务下达给人事部门以及其他部门管理者，人事部门根据要求安排具体培训事项，各部门做好协助工作。当公司开展新项目或接受新业务时，相关部门经理或总监将培训需求与内容传达至人事部门，人事部门负责具体事项与安排。在公共课方面，人事部门定期举办，其他部门主要配合人事部门进行培训内容的讲授等事情。具体流程如下图3-6。

　　图3-6ATW公司培训管理流程图

　　3.3.3培训考核

　　公司组织的培训，人事部门在培训期间会制定相应的签到表（见图3-7）。在培训结束后对受训人员进行考核，一般以笔试的形式进行，考核结果会反馈给员工所在部门。同时在培训后，人事部门负责组织相关人员填写《培训记录卡》（见图3-8），作为员工培训档案加以保管。

　　图3-7ATW员工培训签到表

　　图3-8ATW公司员工培训记录卡

　　3.3.4培训档案管理

　　公司人事部门为每位员工设立个人培训档案，作为员工的晋升、调薪等重要依据。员工个人培训档案包括：培训课程目录、培训课件资料、员工培训记录卡、笔试试卷等。培训档案库由公司人事部统一管理。

　　本文主要采用问卷调查的方法了解该企业员工对公司培训管理工作的认知与态度（调查问卷见附录）。该问卷主要分为两部分内容：员工基本信息与企业培训管理现状调查。在第二部分中，1-6题涉及该公司员工对培训及培训管理现状的整体了解程度；7-8题设计目的在于了解该公司在培训需求分析方面的工作；9-16题旨在了解员工对培训计划的认知以及满意度；17-21题涉及该公司培训评估工作状况；22-26题旨在收集员工经过培训后的自我认知以及对培训管理工作的建议。本次研究共发放了360份调查问卷，实际回收问卷280份，回收率为77.8%。样本涉及公司各层级人员，样本具体情况如下表4-1所示。

　　表4-1ATW公司培训管理调查的样本表

 

　　4.2.1培训管理较为混乱，员工参与度不高

　　首先，该公司人事部门没有培训专员一职，部门内部人员工作分工不明，因此经常出现某一次的培训是某一位或某几位人员安排，下一次类似的培训会分配给不同于上一次的人员，从安排培训积累的经验传递方面看，不利于体现培训安排的参考价值，从而在管理上出现混乱。

　　其次，通过整理对人事部门部分员工的访谈结果，本文发现ATW公司当前并没有一套完整的成文规定的培训管理制度，从而导致培训管理许多环节的实施较为粗糙，最突出的体现为各主体之间的职责不清。譬如在部门间的内训组织过程中，ATW公司要求原则上由相关部门负责人作为培训内容的主要制定者和管理者，人事部门相关人员以及其他部门负责做好支持性的工作，但却没有明确界定部门之间的权责，这便会导致对于某些公司新项目、新业务要求开展的，但是却与除了人事部门以外的其他部门实际业务绩效没有直接关系的培训项目，其他部门负责人往往就会对于培训项目懈怠从而执行不力。有时人事部门的相关负责人可能因为职权限制或“给个面子”等因素，无法或主观不愿意对培训活动的执行效果进行深究，最终导致员工对培训的参与度不高，见图4-1。

　　图4-1员工培训参与度

　　4.2.2缺乏有效的培训需求分析

　　经过问卷调研以及对ATW公司员工的访谈，有93%的员工表示ATW公司目前并没有设计相关的培训需求分析问卷，或者说对公司员工的培训需求没有进行过相关的的访谈。人事部门多凭主观推断或经验认为新员工需要接受培训、公司员工需要学习商务英语、沟通技巧等公共课程；各部门管理者也只是在上新项目时认为部门员工需要接受供应商或者其他部门的专业知识培训，那么到底哪些员工需要接受哪些方面、哪些内容的培训，培训计划的制定者并没有十分清晰的了解。在调查中，有40%的员工认为非常有必要进行培训需求分析，只有10%的员工认为培训需求分析完全没必要，见图4-2。

　　图4-2培训需求分析必要性

　　4.2.3培训计划缺乏针对性

　　培训计划一般包括培训的时间、地点、培训内容、培训对象、培训讲师、培训方法、所需资料以及一些软硬件设施设备等的制定与安排。

　　（1）培训内容简单枯燥

　　该公司专业技术人员占比约60%，因此公司大部分的培训针对技术人员，然而大约89%的员工表示公司提供的培训大多是与岗位有关的专业理论知识，其他内容如实际操作技能、管理技能等培训较少，如图4-3所示。并且其中很多课程是重复讲授，致使学员容易产生抵触情绪，从而不能达到培训的预期效果。此外，该公司针对占比约30%的管理人员的培训较少。

　　图4-3ATW培训内容占比图

　　（2）培训方法单一

　　该公司员工培训主要以课堂讲授为主，“填鸭式”的培训方式极大地减少了老师和学员之间必要的互动。而该公司人员对于专业技能方面的培训需求较大，较少的实际操作方面的培训会导致理论知识与实践工作无法有机结合，从而员工的实际工作能力并不会得到明显的提升。该公司培训方式占比见图4-4。

　　图4-4ATW公司培训方法占比图

 

　　（3）培训讲师欠缺专业性

　　ATW公司大部分的培训讲师来源于企业内部的各个职能部门的管理者，还有一部分来自于有合作关系的供应商，极少数情况会从外部聘用专业的培训老师来对员工进行培训。而在部门管理者工作任务较多时，不排除部门管理者会从部门中选择其他人员去教授培训内容，因此无法保障培训讲师的专业性。该公司培训讲师来源分布见下图4-5。

　　图4-5ATW公司培训讲师来源图

　　4.2.4培训评估工作简单粗糙

　　根据调查结果，该公司90%接受过培训的人员表示，每次的培训都会有相应的考勤签到表，员工考勤签到时没有专门负责人进行监管。而对于培训之后的效果评估，大多数情况下只以笔试的方法进行考察（见图4-6），同时并没有对培训效果转化的持续追踪。通过整理问卷与访谈结果，有30%的人员对公司的培训评估工作表示比较满意，15%的员工表示非常满意，45%的员工表示一般，另外10%的员工表示不满意，如图4-7。

　　图4-6ATW公司培训评估方法占比图

　　图4-7ATW公司培训工作员工满意度

　　（1）公司管理者对培训工作的认识存在误区

　　从高层管理者角度来讲，ATW公司还是非常重视员工培训工作的，但由于在认知方面对培训工作存在误区，使得培训管理始终没有与人力资源开发战略紧密结合，因此会出现培训计划不具备针对性等的问题。此外，各个业务部门更偏向于将培训作为一项任务而不是自身拥有的权利，不能充分认识到培训与员工个人知识、技能等综合素质提升之间的紧密关系，加上培训内容、方法等太过单一，因此公司员工对培训没有十分良好的反馈，积极性也不是很高。

　　（2）欠缺系统全面的培训管理制度作为支撑

　　缺乏一套健全的、程序化的培训管理制度是导致目前ATW公司在员工培训工作中表现粗糙的主要原因。在公司培训工作方面，ATW公司始终没有拟定出更为长远、全面的宏观战略目标，现存体系更多的是短期的培训计划，没有真正考虑到员工的真实需求与长远发展；同时因为制度的缺失，致使在执行过程中培训工作相对一直处于粗放式的管理状态，具体培训工作内容缺乏详细的说明，培训流程管理工作缺少严格、明晰的引导，培训涉及到的各部门权责界定不清，公司整体没有全面的培训管理体系与制度，培训管理工作处于较为混乱的状态。

　　（3）培训投入不足

　　经过调查，ATW公司针对员工培训所投入的资金约占公司销售总额的0.07%，相对缺乏的资金投入是该公司员工培训不达效果的重要原因之一。资金投入不足的具体表现为培训讲师、授课方式、软硬件设备等的选择与配置，比如培训讲师多为内部管理人员，外部优秀专业讲师较少；授课方式单一，仍停留在纸质资料上，外派长期学习等其他多样化的培训方式难以开展；配套软硬件由于资金问题升级困难等。

　　（4）培训工作者自身能力还有待提升

　　作为公司培训管理体系计划的组织与执行者，ATW公司人事部门相关工作人员的个人能力还有很大的提升空间。一方面，作为公司人力资源管理模块的人员，自身要掌握过硬的理论知识和专业技能基础，这样才能为公司构建现代化的培训管理体系提出科学全面的建议；另一方面，当组织与实施培训活动时，人事部门的工作人员也要对相关的职能部门的业务流程有一定的了解，做到同时具备这两方面的优势，还要结合公司的发展战略才有可能制定出一套系统科学的企业员工培训管理体系。除了人事部门，其他部门担任培训讲师的管理者也在自身的授课技巧、语言沟通等方面的能力也有待提升。

　　5.1.1科学分析培训需求

　　只有真正分析了解企业员工的实际所需，才能够实质性地提高员工自身的综合素质，达到“药到病除”的效果，从而最终提高组织绩效。ATW公司人事部门可以设计出符合企业自身培训工作的需求调查问卷或者在实施培训工作前对相关人员作相应的培训需求访谈，掌握公司员工现有知识技能与理想业绩所要求的知识技能之间的差距。除此之外，公司还可以开设网络需求平台，鼓励员工主动将自己的需求反映到平台上，营造一种全员自主学习的工作氛围。

　　5.1.2优化培训计划

　　ATW近些年来规模在不断壮大，取得了较好的经济效益。为了给公司优秀人才提供更广阔的发展空间，公司的员工培训首先应该提升至人力资源开发战略层面，设计培训计划时要与公司战略相结合，依据业务或项目的要求以及员工职业发展规划来制定长期、中期、短期的培训目标，在不同的培训目标指导之下，优化具体培训计划。

　　（1）制定多维度的培训内容

　　ATW公司目前培训内容更多的是涉及理论方面的知识，要满足不同岗位员工的需求，尤其是占很大比重的研发、生产等部门人员的需求，相关部门管理者在制定培训内容时要增加更多的实操性的课程，比如量具的使用、工艺设备的流程操作等。此外，公共课部分可以增加心理学知识、操作安全知识、企业文化以及产品服务等可以提升每一位员工归属感、责任意识的内容。对于企业中的管理者，也要制定长期的培养计划，开设系统的管理类课程，帮助个人实施有效的管理活动。

　　（2）采用多样化的培训方法

　　为了达到理想的培训效果，采用多种多样的培训方法，对于激发员工参与培训的热情有极大的积极作用。ATW公司可以根据不同的培训内容，选择不同的培训方法，充分利用企业资源，提升员工的培训效果。例如除了课堂教授，还可以以研讨会、岗位轮换、实际操作、外出考察、E-Learning等形式实施培训。

　　（3）建立内外部专业的培训师资队伍

　　外部专业的培训师能够给ATW公司员工传授先进的管理经验、行业内前沿的知识以及有效的工具方法等，对员工工作能力、综合素质的提升具有很大的促进作用。因此，ATW公司可以根据自身情况选择可以长期合作的外部培训师资，来帮助员工实现专业技能的大幅提升。

　　而针对企业的内部担任过培训讲师亦或是对培训工作感兴趣的员工，首先要提升这些人员的专业培训技能，可以找专业的老师为这些人员上课或者派遣出外考察学习，让其成为较为专业的培训人员，这样相当于在企业内部建立起自身的培训师队伍，既可以有效实现员工培训目的，同时从长期来看，在一定程度上又有利于降低员工培训成本。

　　5.1.3重视对培训效果的评估

　　培训过程评估是为了找出培训过程中出现的各种问题并及时解决，使得培训过程按照既定的标准进行。在ATW公司，针对所采用的不同的培训方法，在培训过程中可以考虑运用多种评估方式，例如对于课堂讲授型的培训，可以采用问卷调查的形式让学员对培训师、培训内容、培训时间地点、培训工作等方面进行评价；用访谈的形式让授课的老师对学员在课堂上的表现进行评分。

　　对培训结果进行评估主要是判断培训工作是否达到了预期水平，同时为下一次开展培训提供经验与参考。除了原来的笔试测评之外，ATW公司还可以采用现场操作演练考评的方式，或者从学员自身、部门管理者、同事、供应商以及客户等多方面360度掌握学员的学习程度。此外，培训工作者还要对受训学员进行追踪调查，在三个月或者半年后，从学员本人、客户等方面取得反馈，主要了解受训员工是否做到学以致用。

　　5.1.4构建学习型组织

　　除了为员工提供培训项目以外，在公司内部构建学习型组织，鼓励员工主动积极学习是ATW公司培训管理工作顺利进行的更持久的保障。ATW公司可以构建各类信息资源平台，分级开放与管理，做到始终及时给予员工各种信息反馈与指导。在管理上，公司要为员工的学习活动提供资源，创造宽松的企业环境让员工有更多的机会自主学习，在制度中要奖励善于学习的员工以及倡导学习型文化的部门经理或总监。此外，ATW公司还可以增加一些有利于促进团队学习的训练，如进行敏感性训练，通过体验相互合作提高员工的自我洞察能力以及认识他人、分析他人等社会性知觉能力。

　　5.2.1制度保障

　　科学完善的制度体系是ATW公司顺利开展培训管理工作的基本保障。根据国际专业体系IS2000的要求，ATW公司需要全面修订培训管理规定，增加《员工培训报名管理制度》、《内部讲师管理办法》、《课程开发管理制度》、《培训费用管理制度》、《员工学籍管理制度》[16]。在制度体系中明确规定各部门职责，用于指导以及协调培训项目中各相关部门之间的关系。同时，建立相应的奖惩制度，除了将培训与员工个人的晋升、调薪挂钩以外，还要明确规定培训与人事部门、相关部门经理的绩效相关，将培训真正作为公司发展的辅助战略，发挥培训及培训管理的最大作用。

　　5.2.2组织与管理保障

　　由于公司的合作伙伴逐渐增多，每年因为业务的需要，公司会组织较多次的培训活动以及培训项目，相对应的人事部门以及其他相关部门的工作内容会有所增加。该公司应设立专门负责培训的职位，如培训专员，组织与管理相关培训事宜，一方面可以提高公司培训工作的专业性，从而提高培训活动的效率；另一方面对于公司专业人才队伍的建设大有裨益。

　　5.2.3资金保障

　　资金的保障是实施培训工作的重要条件。ATW公司应加大对员工培训的投资力度，从思想上转变对于培训的认识，将“培训是一项成本”转变为“培训是一项投资”。在年度培训预算费用上应尽量按照我国中小企业的平均水平即上一年销售总额的0.1%甚至更高占比制定。将培训费用合理地分配在培训计划的各个方面，例如在培训讲师的选择上，制定一定的预算计划用来聘用外部专业培训人员对企业员工进行培训；在培训方式中，不要仅仅局限于在公司内部的培训，也要计划外派人员学习，鼓励支持员工进行深造；更重要的在培训硬件软件等设备方面，定期升级与更新，为员工创造舒适良好的培训条件，这对于增加员工参与培训的积极性将会有很大帮助。

　　在当今激烈的市场竞争中，人力资源在企业发展中的作用愈发显著。培训作为提升企业人力资本的重要手段，是将企业发展与个人发展有机联结的一座桥梁。因此，企业必须加大对员工培训的投资力度，同时要加强企业内部对培训的管理。培训的最终成效取决于企业对培训的管理过程以及其相应的支持体系。培训管理包括分析培训需求、制定培训计划、执行培训计划、评估培训效果等方面的内容。而在实际情况中，企业通常将目光只集中在其中的某些环节，反而忽略培训管理的系统性。

　　本文以ATW公司为研究对象，调查分析了该公司在培训管理中存在的问题，最后提出改善培训管理工作的具体建议。通过总结，该公司培训管理主要存在以下个四个方面的问题：（1）培训管理工作较为混乱，导致员工培训参与度不高，具体体现在缺乏必要的培训组织与管理人员以及明确的规章制度；（2）缺乏有效的培训需求分析，大多数员工认为培训计划不能满足个人层面的需求，因而有必要进行培训需求分析；（3）培训计划缺乏针对性，主要体现在培训内容简单枯燥、培训方法单一、培训讲师缺乏专业性等方面；（4）培训评估工作简单粗糙，对学员的效果评估方法单一并且缺少后续的追踪反馈，无法真正测评培训的作用。

　　基于以上问题，本文提出两方面的解决建议。一方面从完善公司培训管理体系与流程上，应做到以下四点：（1）科学分析员工培训需求，除了可以以问卷调查、访谈的方式收集员工需求内容，还可以开设网络平台，让员工自己将需求反应出来；（2）优化培训计划，不仅从战略角度制定更长远的目标，更要在具体计划中根据需求选择多样的培训内容、培训方法以及重视建立公司内外部的专业培训师资队伍；（3）重视培训效果评估，加强培训过程控制，选择多样的方式对学员培训效果进行测评，注重后期的追踪与反馈过程；（4）构建学习型组织，从企业整体组织上营造员工自主学习氛围，将学习变为员工主动要求的事情，促进培训效果的转化。另一方面从保障措施角度提出在制度、组织管理以及资金三个方面加以完善，保障新的培训管理工作的顺利实施。只有在体系制度以及保障方面都考虑到位的情况下，才能真正发挥培训管理对企业的重要作用。

　　大学四年的时间如白驹过隙，转眼间就到了要结束的时刻。在这四年中，在大学这所美丽的校园中，我收获了很多，要感谢的人也有很多。

　　首先，我要对指导老师给予最真心的感谢，论文的写作过程是精益求精的匠心过程，在这个过程中，无论我有多少困惑与问题，老师都耐心地给予解答，悉心指导，帮助我顺利完成论文的写作。

　　其次，我要感谢那些给我们上过课的老师们和陪伴我四年的可爱的同学们，感谢老师们传授的专业知识，让我对热爱的专业有了更深入的了解；感谢同学们的互帮互助，让我度过了愉快的大学生活。

　　最后，我还要谢谢一直在背后默默支持我的家人朋友们，你们的关心与支持是我不断进步的最大动力。

　　在此感谢各位答辩专家和老师，谢谢你们给予我的论文答辩指导建议。

　　谢谢你们！

　　[1]McGehee,W.&ThayerP.W.,Traininginbusinessandindustry[M].NewYork:JohnWiley&Sons,Inc.,1961.

　　[2]艾伯特·班杜拉.社会学习理论[M].北京:中国人民大学出版社,2015.

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　　[10]邱昭良.学习型组织新实践：持续创新的策略与方法[M].北京:机械工业出版社,2010.

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　　ATW公司员工培训管理情况调查问卷

　　为了了解您对公司培训管理的了解程度以及满意程度，我们需要您花费几分钟的时间填写这份问卷，请依据您的真实感受填写您认可的选项，并写下您宝贵的建议或意见，我们将对您的信息保密，谢谢您的支持与配合！

　　一．基本信息（请填写以下信息）

　　您的性别：

　　您的年龄：

　　您的工龄：

　　您的学历：

　　您所在的部门：

　　二．培训管理现状调查

　　1.您对公司现行的培训管理制度或体系了解程度如何：

　　A.非常了解B.比较了解C.了解一点D.不了解

　　2.您认为公司对员工培训工作的重视程度如何：

　　A.非常重视B.比较重视C.一般重视D.不重视

　　3.公司目前是否设立有专门的培训部门或培训小组管理员工培训项目：

　　A.有B.没有

　　4.公司每年开展的员工培训次数是（包括公司级和部门级的培训）：

　　A.1-2次B.3-4次C.5-6次D.7-8次E.8次以上

　　5.您所参加的培训活动大部分是：

　　A.长期的B.短期的

　　6.您是否愿意参加培训：

　　A.愿意参加，并且希望多组织培训B.有选择性地参加

　　C.乐意参加，但是没有时间D.不会参加

　　7.在培训项目开展前，公司是否有相应的培训需求调研：

　　A.每次培训前都有B.有时C.极少D.没有

　　8.您认为公司是否有必要分析员工培训需求：

　　A.非常有必要B.有一定的必要性C.没有太大必要D.完全没必要

　　E.员工自主提高自身能力或素质的要求F.其他

　　9.您是否了解与自己有关的培训计划：

　　A.非常了解B.比较了解C.了解一点D.不了解

　　10.公司会提供哪些方面的培训内容（可多选）：

　　A.公司文化及制度B.工作态度C.实操技能

　　D.专业理论知识E.管理技能F.其他知识及技能

　　11.公司采用的培训方式主要有（可多选）：

　　A.课堂讲授B.小组讨论C.案例分析

　　D.角色扮演E.拓展训练F.现场实操G.网络授课

　　12.公司的培训师资来源于（可多选）：

　　A.内部人员B.外部行业专业人员C.其他企业D.其他人员

　　13.您所参加的培训都在什么时间开展：

　　A.上班时间B.工作日下班后2-3小时C.周末D.其他

　　14.您所参加的培训都在什么地点开展：

　　A.公司内部B.其他公司C.专业培训机构D.其他

　　15.您认为之前的培训内容是不是您自身所需要的：

　　A.全部都是B.不完全是C.完全不是

　　16.您对公司的培训安排工作是否满意：

　　A.非常满意B.比较满意C.一般D.不满意

　　17.在培训过程中，公司是否有相应的考勤或考核：

　　A.都有B.有考勤没考核C.有考核没考勤D.都没有

　　18.培训活动结束后，公司是否有相应的考核（若没有则跳至20题）：

　　A.有B.没有

　　19.培训活动结束后，公司一般采用何种方式进行考核（可多选）：

　　A.闭卷考试B.问卷法C.观察法D.集体讨论

　　20.培训活动结束后，公司是否有追踪反馈培训效果的机制：

　　A.有B.没有

　　21.您对公司培训评估工作是否满意：

　　A.非常满意B.比较满意C.一般D.不满意

　　22.您认为员工在培训中的所学在实际工作中的运用情况如何：

　　A.作用非常大，与实际工作紧密相连

　　B.作用一般

　　C.作用不大，不能与实际工作相结合

　　23.您认为培训对个人能力的提升：

　　A.有很大提升B.有一些提升C.有很小的提升D.没有提升

　　24.您是否了解公司员工培训与员工激励（如员工晋升、调薪）的关系：

　　A.完全了解B.比较了解C.了解一些D.完全不了解

　　25.您对公司整体的培训管理工作是否满意：

　　A.非常满意B.比较满意C.一般D.不满意

　　26.您认为公司培训管理工作还有哪些方面需要改进？