浅论中小企业销售团队管理的分析与研究

　　目前面对日益紧张的国际能源形势，可再生能源的开发利用被提到前所未有的重要位置，《可再生能源法》的颁布和实施从国家政策的角度给太阳能光热行业的发展打通了绿色通道，国内资本和国外资本正向能源行业聚集，国际知名大型企业正准备进军中国能源市场、国内很多家电企业也正在瞅准太阳能光热市场。面临如此紧迫的局势，我国太阳能光热企业必须从战略的角度加快变革。因此，为了迎接新的形势下新的机遇和挑战，使太阳能光热这一产业获得长足发展，企业有没有前瞻性的发展战略显得尤为重要。

　　企业团队的管理，主要包括有效沟通、注重激励、冲突管理、培训开发、做

　　好决策、团队文化建设几个方面。

　　（1）注意有效的团队沟通。一方面，团队自身想要高效率地运作，有赖于团队内部成员的构成、团队领导的管理风格、团队决策类型及方法等诸多因素;但另一方面，团队的成功协作在很大程度上有赖于团队有效的沟通。在现今的商业社会中，所有决策需要的信息不仅是由某个人、某个专业领域能够充分吸收、评价和决定的，因此愈加凸显出有效沟通的重要性。有效的团队沟通不仅应该具有完善的信息沟通功能，而且还包括思想、情感等重要内容。

　　（2）注重团队激励。要提高团队的绩效，不仅要考虑团队成员的努力程度，还必须考虑成员们努力的方向。通过在团队内部建立竞争激励、奖励激励、个人发展激励、资源分配、信息共享等机制，确保团队目标的实现并保持团队的成功运作。

　　（3）团队内部的冲突管理。冲突管理在一定程度下有助于团队成员激发和分享不同的观点，为科学决策提供一定帮助。然而如果冲突超出了一定范围，就会导致团队纠纷增多、团队矛盾加剧，最终导致团队决策失效。因此，在团队管理中，冲突管理是其中的一个重要内容。团队管理者应注意用激励手段、有效沟通、重新组建团队等方式鼓励正面冲突，以开放的心态，通过解决问题、转移目标、缓和、折中、改变组织结构等方式消除破坏性冲突。

　　（4）建立团队培训长效机制。通过对团队成员进行有关团队价值观、工作业务技能、组织文化等内容的一系列培训，统一团队思想，提高新成员或现有成员学习和掌握本职工作所必需的专业技术和技能，利于成员之间相互理解和默契配合，从而顺利达成团队目标，实现团队成员与团队组织的双赢，促进团队和组织的发展。

　　（5）提高团队决策能力。团队决策是团队工作的关键与核心，也是团队能力建设的重点。通过科学有效的决策决策制度，做好各种重要程度不同的决策，并在决策方案实施的过程中主动寻找问题，不断补充、修正决策，以争取满意的决策效果。

　　（6）塑造团队精神，做好团队文化建设。通过建立团队凝聚力、营造互信合作的气氛、弘扬团队士气，树立团队整体的价值观、信念和奋斗意识二在团队内部建立平等和民主、协作、创新、学习的工作氛围。

　　2.2.1调整意义

　　为了确保每个销售团队都能发挥他们的作用，公司应该被分配给每个销售人员，一个独立负责的销售区域。这不仅是营销战略的重要组成部分，而且可以有效地提高销售计划的效率，销售人员在计划、指导和绩效评估等方面提供了可靠的保证。一旦确定了公司的销售区域，公司就需要将每个区域系统化。这一过程包括为具体工作计划销售代表，决定销售人员需要拜访客户，拜访拜访频率等等，这一步有时包括销售代表的工作流程。研究表明，如果设计的销售区域是合理的，可以极大地提高销售人员的工作能力，带来更多的销售，更大的市场份额，客户更有利可图，更令人愉快。

　　销售区域一般包括一定量的当前及潜在客户，一定范围内的地理区域及特定的销售人员、机构和销售媒介。我们必须认识到市场是由那些有购买能力和购买意愿的人而非地区组成的，一个市场容量是人数乘以他们的购买力，而非地区面积得到的。

　　2.2.2调整条件

　　基于以下前提条件，有必要进行销售区域调整:

　　销售团队结构及规模变化:销售团队结构调整必定代表现有结构出现一定问题，不能够适应市场环境，那么当结构增加或减少时，相应的人员规模必定会发生变化，而此时，原有销售区域有可能会由单个销售员变为多个销售员，也有可能由多个销售员减少为单个销售员，这个时候销售区域就会出现增大或减小，而此时做适当的区域调整对于销售团队的稳定性有很大的帮助。

　　市场环境改变:当市场环境改变时，需要销售团队对其进行相应的反应，例如，竞争对手增加的情况下，就需要更加细化的销售工作，这时，原有销售区域的管理人员就面临着超负荷的工作，所以需要适当的调整销售区域以适应销售人员的自身负荷。

　　新产品推出发生时:当新产品推出时，公司战略一定是要在市场上有大力的推广，而此项工作就会无形的增加原有销售员的工作负荷，因此也需要调整销售团队规模以及区域划分，以此方法来应对新产品的推广战略。

　　2.2.3调整原则

　　依据原则如下:

　　①选择合适的调整标准

　　②使用调整软件的权威

　　③年审调整方案

　　很长时间里，所有的观念是销售队伍应该“销售，销售，再销售”。而菲利普.科特勒在《营销管理》一书中提出了平衡销售力量的概念，也就是销售人员主要集中于推销公司的复杂产品和给大客户定制产品，而低端产品应留给内部销售员或者做网上订货。平衡区域设计，达到工作任务与销售人员潜力和市场区域三者平衡就会获得最高销售额和利润。合理分配时间效果要大于改变规模，找到正确的客户。

　　南京索尔玻璃科技有限公司是2006年成立的科技创新型企业，是中国建筑玻璃和安全玻璃协会光伏委员会会员单位之一。公司生产工厂位于南京市溧水开发区（珍珠北路）创业园09幢。公司引进国内外先进生产设施，主要生产3.2mm、4mm等不同厚度可见光透过率达91.7%以上低铁超白绒面钢化玻璃、各类透明超白钢化玻璃、镀膜增透使透光率增加约3%的钢化镀膜玻璃、聚光反射镜面玻璃，可广泛应用于太阳能发电、各种路灯、草坪灯等照明设施、太阳能汽车、建筑幕墙等，08年全年产值达5000万人民币，创税200万人民币。

　　公司拥有最新型薄钢化生产线，玻璃自动切割机，双边磨边机、玻璃清洗机，玻璃镀膜生产线等设施，可为用户提供多品种，高品质的产品。公司将以技术、人才及服务的优势，竭诚为客户服务，目标成为科技先进型、环境友好型、服务先导型企业。目前公司现有在职员工150人，大专以上员工占30%，并聘请专业型管理人才。公司长期与国内知名研究所、大学院校合作研发，已拥有多项专利，特别是折射率可调光学薄膜制备方法填补了国内空白。

　　公司坚持品质求生存，创新谋发展的理念，对产品质量进行源头控制，采购的都是国内优质原片。公司拥有自营出口权，公司目前跟国内外一些太阳能生产厂家都建立了长期合作关系，并且产品质量得到客户的一致好评。为满足客户要求，提高产能，根据公司发展规划，在南京市溧水县占地20亩、年产200万平米的太阳能电池封装玻璃二线已基本建成，将于2009年上半年投入生产。随着公司品牌价值的提升和产能的增加，将定能为国内外光伏行业提供最优质的产品和服务。

　　3.2.1公司销售团队组织结构

　　南京索尔公司在城市的几个关键区域建立了销售团队，由市场经理领导，并直接向总经理汇报。同时在关键领域的范围,然后分成若干特定区域,在一个或几个销售人员销售团队,负责一个特定的区域,分别在区域市场的分析的基础上,研究顾客的需求和销售工作。销售团队的组织结构可以使销售人员的职责有明确的所有权，并有助于与地方XX、企业和个人的销售人员建立更密切的关系。由于结构的简单性，团队可以很容易地进行沟通、交流和有效沟通。销售人员的活动和责任边界明显有利于市场经理的管理和调整，从而提高销售人员的积极性。与此同时，与当地XX、企业精英和其他人员建立良好的关系，建立销售渠道也将有助于销售人员。另外，每个销售人员都在一个小的区域工作，所以相对较少的费用，比如出差费用。

　　但是，随着行业准入门槛壁垒的降低，混乱的市场环境和一些恶意的竞争，使得南京索尔公司面临着日益激烈的行业竞争。除了进一步提高技术水平，增强实力外，现有销售团队的结构模式所带来的一些弊端也在日益严重的侵蚀着公司当前的市场占有率。目前南京索尔公司的销售团队的人员设置是每一个销售人员负责一个相对独立的区域，各个销售人员之间相对独立，并不互相干涉，各自在内部区域里“自负盈亏，独立核算”。但是这种单枪匹马的作战模式往往造成销售人员工作量的分布不均，有些区域销售人员比较清闲，有些区域销售人员工作量比较大。除此之外，由于当前南京索尔公司的销售团队组织结构优化尚不完善，所有的销售人员都在盲目的工作，使得一些销售能力很强的销售人员没有充分发挥自己的效用，英雄无用武之地。这种情况的发生，最直接的后果就是人才浪费，导致大量优秀的销售人员流失、跳槽或者是被同行挖走。因而，南京索尔公司面临着迫切的问题就是，需要调整当前的团队结构，使之能够更加适应市场和客户的需求，以及企业未来的进一步发展。

　　3.2.2公司销售团队建设基本情况

　　企业无时无刻不面临着团队建设和开拓市场的问题，南京索尔公司在发展的过程中也逐渐意识到团队建设的重要性，从2015年正式开始建设销售部门，重视团队合作。销售团队的建设，领导都希望自己的销售团队是训练有素的，且每一个销售人员都能够成为全能冠军，能开发、懂维护、精终端、善管理。但是，人有所短、寸有所长，不是每一个销售人员都能够像超人一样面面俱到的去完成所有任务。而团队的力量就是让销售团队中的每个销售人员都去做他所擅长的，将一个大的目标任务分解为几个小的目标，让适合的销售人员在合适的岗位上工作，这就是销售团队的分工合作。南京索尔公司在考察市场和自身情况后，建立了一系列的合作分工计划协议，做了一系列的团队建设工作。

　　（1）南京索尔公司销售团队目前销售目标和考核情况

　　随着南京索尔公司业务能力的不断发展，公司的销售目标不断扩大，销售人员评估计划也发生了变化。南京索尔公司进入市场之初，市场的发展并不多，市场空白是个好消息，因为南京索尔公司不需要更多的技术和战略，短期内很多是销售产品的唯一目的。这也与销售团队在南京的销售团队的主要销售目标相一致。南京索尔公司的销售团队发展到一定时期，市场仍存在较大差距，南京索尔公司的战略目标是谋求长期发展，突破区域品牌意识，保持长期良好的客户信誉，以确保可持续的大单。南京索尔公司这一时期开始密切关注销售团队成员的质量，组建团队，建立销售目标价值，不仅是销售，而且还注重长期维护大客户，以及潜在客户的定期培训。这个阶段，南京索尔公司的销售团队，是:提供有竞争力的基础工资，降低销售的比例，提高销售人员的效率，激励销售人员。在每一个销售人员的绩效考核中，同时也为销售人员长期的职业规划提供帮助，使销售人员在团队中获得工资激励，同时对个人成长和潜在利益同时给予更多的关注。

　　（2）南京索尔公司销售团队人员激励情况

　　目前，南京索尔公司的销售团队主要采用绩效工资和相关福利。绩效工资是以KPI评价方法为基础的，该方法用于对年初销售人员的评价指标进行细化，并计算各评价指标的权重。销售人员表现得越好，绩效工资就越高。另一方面，完成情况越差，性能越低。在此基础上，销售业绩良好的销售人员将提供激励资金，以增强他们的动力。除了鼓励销售人员支付绩效工资外，该公司还向销售人员提供一定数量的福利。例如，五险社会保障和一个住房公积金，旅行津贴，工作培训，午餐津贴，带薪年假，汽车，婚礼和丧葬津贴。这些福利满足了销售人员的生活和工作的需要，起到了激励的作用，提高了他们的工作热情，也在促进工作中发挥了重要作用。

　　3.3.1组织结构不科学，缺乏战略管理

　　从组织制度与管理层来看，南京索尔公司组织结构不够科学，战略管理不够完善。目前成长期的南京索尔公司是“公司制”的现代企业组织形式，但却很少有现代企业制度所具有的“专家型管理”特征。经营管理没有任何创新，还给企业发展埋下隐患，经理人分不清主次，不能正确对待事务性工作与战略性工作，“大小通吃”，从而包揽了从采购到生产，再到市场开发、交易谈判、合同签订、发货送货、结算货款、资金审批等一切经营活动，甚至集授权与亲自经办于一身，完全陷入“当局者迷”状态，忙碌的喘不过气。

　　战略管理在企业管理当中的地位是最高层面的管理，但是，对管理者的要求也最高。南京索尔公司管理者缺乏对企业发展的战略思考，没有意识到战略在打造企业核心竞争力过程中的重要作用，缺乏战略管理的理念和功力，在战略规划和管理中显得力不从心，常常做出错误的判断与决策。甚至造成巨大的浪费。南京索尔公司却严重缺乏中长期规划，甚至短期或近期工作计划也懒得制订，至于经营战略、应急方案和预警系统就更无从谈起。于是，就出现管理的随意性，同一事件发生在不同时期、不同人、不同岗位，得到的管理反应却大相径庭，一些突发事件及重大事故发生，也只有“兵来将挡，水来土掩”，从目前来看，成长期中小企业普遍存在重战术、轻战略、依赖经验决策的情况。不制订中长远发展规划，不设计经营战略和实施方案，严重缺乏远景规划意识，经营的盲目性、投机性、随意性特点突出，难以形成企业的核心竞争力。

　　3.3.2销售团队分工界限不清

　　销售团队分工界限不清，交叉部分模糊不清，导致有项目所有的销售人员都抢，没项目所有的销售人员都不去开拓市场，尤其给与公司签约的代理商(销售渠道)带来更多的困扰。因为南京索尔公司目前的销售制度是不做直销，作为销售渠道的销售代理商跟进了项目业绩也是属于H公司销售人员的，这样代理商很多时候左右为难，不知道将如自己的项目合同交给哪位销售人员来进行下一步的跟进，直接导致的后果就是销售团队的内部恶性竞争，以及代理商销售团队的困惑和为难，这又成为销售团队效率降低的重大诱因，也是目前销售团队所必须解决的难题之一。

　　公司进入发展阶段以后，对于中层管理团队的培育就要走外部招聘和内部培育相结合的道路了。这个时候的成长期公司如果还坚持中层管理人员的内部培育策略，就会带来诸多的负面效应。首先，可能会造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。其次，容易造成“近亲繁殖”，同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维”现象，抑制了个体创新。另外，会造成成本的巨大浪费。这个时期如果还在坚持内部培育为主的中层团队培育策略，就会降低外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是在造成机会成本的巨大浪费。

　　相应的，在这个时期的公司注重外部招聘有以下好处:首先，有利于树立形象。外部招聘是一种有效的对外交流方式，在招聘的过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。其次，外部招聘能够带来新理念、新技术。从外部引进的员工对现有组织文化有一种崭新的、大胆的视野，通过从外部引进优秀的人才，能够给组织现有中层管理人员带来一种无形的压力，使其产生危机意识，激发其斗志和潜能。

　　还有，这样做有利于优秀中层团队的形成。外部招聘的人才来源广泛，选择余地充分，具备各种素质和不同年龄层次的求职人员，有利于满足公司选择合适人选的需要。能引进许多杰出人才，特别是某些稀缺的复合型人才，在一定程度上，既能够节约企业内部培养和业务培训费用支出，又能够给企业带来急需的知识和技能。

　　基于南京索尔公司现行的团队结构模块，想要打造一支优秀的销售团队，在销售团队的人员配置上应该有所调整。

　　在销售部内设立销售部经理、经理助理、区域经理、渠道经理、客服经理、业务员等岗位，他们的主要职能是把握企业产品市场的前沿把握，确保企业产品在市场上的占有率。同时组建和提升整个销售团队，打造一支业务精湛、效率一流的团队，完成公司的业务指标。经理全面负责产品销售工作，会同市场部制订公司的销售战略与销售计划，并将公司销售计划指标分解，制订、执行实现计划指标的具体措施，区域经理负责组织市场销售的运作，提出调整价格、商品品种、商品分配流向和改进销售办法的建议、措施。区域经理负责自己本区域的销售策略和销售手段及销售工具、销售方法，具体制定各个商场的销售细则和人员的管理方法和奖罚激励措施。帮助下一级的分销单位和人员加快营销网络的建立，不定期的对下一级业务人员的工作效率和工作状态进行考核和检查，优化各项营销手段和措施、方法。掌握市场变化，及时召开销售工作会议，研究解决销售工作中存在的问题。客服经理组织进行营销合同的谈判，代表公司对购买产品的客户反对进行及时的处理、搜集、归纳，协助处理客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查，代表公司参加有关的食品博览会、展销会，开展企业宣传、产品促销工作，业务员积极与客户和对接单位取得联系，长期保持联络，了解业内行情，保证业务量的达成。同时，完成公司领导交办的其他营销工作任务。

　　文章通过对国内中小企业的具体分析，对中小企业销售人员管理作了初步探讨，阐述了销售人员管理中的基本要素和问题，并对销售人员管理的控制提出了基本原则、方法和主要内容，希望能够对广大中小企业不够全面或不太合理的销售人员管理有一定的帮助，至少能够起到抛砖引玉的作用。但是，国内中小企业的发展问题，涉及到诸多因素的作用，在未来还会受到未知变量的影响，其销售人员管理如何做到规范与合理的有效结合，还有待进一步深入研究。

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