一、中国人寿永仁支公司现行销售员工薪酬体系现状
中国人寿公司的营销人员目前实行的是以工作为导向的薪酬结构，并实行按月结算。公司的薪酬结构可以具体表示为：
员工薪酬=基本工资+绩效工资+加班工资+津贴、福利+奖金
不同岗位类别员工的薪酬结构如表1-1所示：
表1-1不同岗位类别员工的薪酬结构
不同岗位各部分薪酬所占比例如表1-2所示：
表1-2不同岗位各部分薪酬所占比例
其中，基本工资包含的项目有岗位工资、学历工资和工龄工资；福利主要是指社会保险，包括医疗保险、养老保险、生育保险、失业保险和住房公积金；津贴主要包括加班工资、交通补贴、通信补贴和住房补贴。此外，营销人员的薪酬中还包括销售提成。
从当前销售员工薪酬体系现状出发，其对人寿永仁分公司的保险营销人员并没有什么吸引力，无法调动他们的工作积极性，也无法提升团队的凝聚力和效能，因此需要对现有的薪酬体系进行改进，让员工更好地发挥自己的潜能，更好地为顾客服务[1]。
二、中国人寿永仁支公司现行销售员工薪酬体系的改进建议
中国人寿永仁支公司销售人员的工资除开基本的薪酬，还包括各种福利津贴，具体的设计标准和依据如下：
（一）销售人员薪酬方案改进
企业的销售人员比较特殊，他们直接面向客户，会在短时间内对客户的需求信息进行全面的了解，他们代表着公司的形象，销售策略的制定也有着至关重要的作用，他们是企业产品得到价值转移的关键人物。随着市场竞争的加大，企业的销售人员在对企业的目标实现时发挥的作用与日俱增。销售人员的薪酬方案必须是能够鼓舞士气的，这样销售人员在工作过程里才能够表现地积极和主动。通过公司制定出整体的销售计划，结合市场的行情给销售部门制定销售额度，市场部又结合销售人员的情况给每一位销售人员制定个人销售目标。所以，在对销售人员的薪酬方案进行设计的时候，要将个人销售额度和部门销售额度考虑在内[2]。因此，本论文中销售人员的薪酬方案设计如下：
销售人员薪酬=基本工资+绩效工资+个人超额提成+部门超额提成+年终奖+福利
其中，基本工资与绩效工资的比例为5：5。
个人超额提成=（月个人销售额—月个人销售定额）×提成系数
部门超额提成=（部门月销售额—部门销售定额）×提成系数×个人销售额/部门销售额
年终奖=基本工资X月度平均考核指标完成系数平均值×2
（二）福利津贴改进
福利是公司为职工发放的在工资、奖金之外的保障、津贴等物质或者非物质的薪酬，是薪酬体系中作用明显的成分，能够为企业留住优秀人才，吸纳外部优秀员工以及激励企业内部员工。通过对中国人寿永仁支公司销售员工薪酬结构以及薪酬满意度调查后发现，中国人寿永仁支公司的福利体系还有待进一步完善，中高层管理者福利多样化，普通销售员工缺乏福利待遇，享受的单单是国家法定福利，缺乏选择性，无法适应个性化发展的需求，因此，销售员工的幸福感偏低。福利体系并没有很好地发挥其激励效果[3]。
中国人寿永仁支公司的福利表现在，给予高温工作或者连续工作的员工特殊津贴，逢年过节给予红包，优秀的销售职工在物质和精神上进行奖励，引入带薪休假制度，让优秀销售员工获得外出学习的机会。总而言之，福利涉及范围广，主要的作用是给予销售员工提供经济保障。
1.物质福利津贴
物质福利由年终奖金、节日补贴、工会福利、五险一金组成，其中年终奖约占工资总额的15%左右，其他约占薪酬总额的10%左右。考虑到公司惯例以及员工的接受能力，为营造节日氛围，保留主要节日慰问费、工会福利，并适当提高标准。五险一金以工资总额作为缴费基数，缴费比例按国家规定执行。见表2-1：
表2-1福利津贴情况
公司的销售员工能够享受年假，工作年限大于等于1年的销售员工可以享受年假，天数参照下表进行：
表2-2公司销售员工年假期限安排
3.销售员工的教育培训
每年公司需要组织至少两次外出培训的机会，让哪些表现优异，发展有潜力的销售员工去参加，公司给予出差补贴。
4.制定销售员工培养计划
公司应委托人力资源部去对销售员工培养计划进行制定，对优秀销售员工进行追踪培养，根据公司发展的需要，适时适度地提拔销售员工到相应的管理岗位，以期为公司创造更大利润价值[4]。
二、中国人寿永仁支公司薪酬体系优化方案实施的保障措施
薪酬体系在现代企业管理体系中非常重要。有着科学性和合理性的薪酬体系能够让企业挽留和吸引更多优秀的销售员工，将销售员工的积极性进行调动。这样的体系也能够保障企业朝着战略发展的方向前进，促进企业可持续健康发展。因此，保证薪酬体系改进方案的顺利实施对于中国人寿永仁支公司发展具有重要意义。为了推动中国人寿永仁支公司薪酬体系改进方案的顺利推行和实施，确保改进方案取得预期效果，本文制定了以下薪酬体系改进方案实施保障措施[5]。
（一）加强销售员工培训
销售员工培训是人力资源管理的一项重要职能，也是对人力资源管理有效性进行提高的一个手段，这几年来，中国人寿永仁支公司人员增多，人才却匮乏，中国人寿永仁支公司有一些销售员工的业务技能跟工作无法适应，培训工作流于形式，对效果不够重视，这样中国人寿永仁支公司有些销售员工的绩效就偏低，表现出对工作敷衍塞责，虽然完成了任务却没有使得工作的质量得到提高。所以，要结合具体的工作需求，根据业务种类和需求的不同对销售员工展开培训，让他们在接受培训后能够独自解决困难，成为创新型高素质人才，这样中国人寿永仁支公司的人力资源管理就有了很好的后备力量。
具体来说，就是在中国人寿永仁支公司内部健全销售员工教育培训考核的方法以及落实责任考核制度。因材施教，中国人寿永仁支公司的管理及专业技术人员要多多培训，提高专业技能和管理能力。与此同时，要实施师傅带徒弟的模式，让一些专业技术人员去教新来的销售员工，将培训的成果落实好[6]。
（二）实施科学有效的绩效考核制度
对公司以前存在的绩效管理随意性大，激励约束不够的问题进行分析，借助管理方式的跟新以及绩效考核机制的完善使得绩效考核巢湖则绩效管理的方向发展，这样绩效的引导和激励作用就得到了有效的发挥，企业内不同项目的工作得以顺利开展，销售员工的素质也得到了提高。从思想上出发，让销售员工认可和执行绩效考核，有些销售员工觉得绩效考核是人力资源部门的工作，与自己无关，甚至觉得绩效考核只是流于表面，是形式主义。因此，需要结合多样的培训，讲座，网络平台对绩效考核的目的、意义进行一定程度的宣传和教育，这样整个企业的销售员工都能够正确地认识绩效考核，以往销售员工认为绩效考核就是对他们进行惩罚的观念得到改变。对考核的方式以及行为进行规范化处理，无论是管理者还是考核人员都要从不同的角度去测试和评价，跟被考核人员多多接触，从不同的层面和渠道对销售员工业绩进行了解，这样才能够客观公正地给予销售员工业绩评价，避免绩效考核过程中个人情绪的掺杂，考核的公平性得到体现。与此同时，给予考核者一定的培训，使得他们在对绩效考核制度进行执行的时候能力有所提高[7]。
（三）建立有效的沟通渠道
首先，在对中国人寿永仁支公司展开薪酬体系优化设计之前要将薪酬满意度调查实施好，借助问卷调查和个人访谈等方式对销售员工于以往薪酬制度的相应看法和态度进行一定程度的了解，知晓销售员工认可旧薪酬体制的哪些方面，又反对旧薪酬体制的哪些方面，这些意见都可以作为薪酬体系重新设计的凭据。在对薪酬体系进行设计的整个过程里，将经理级销售员工，中层管理者，专业技术人员以及服务操作人员全部引入进行参与，这样中国人寿永仁支公司在信息的沟通以及工作的衔接方面就完善了[8]。
全新的薪酬体系设计方案得到广泛的宣传，让销售员工了解和认可这个新体系。将新体制制定好之后，交由绩效考核部分和其他部分进行激烈讨论，在指标的建立、量化、分解以及数值的确定方面不同部门要有共识。在对优化后的薪酬体系进行运行之前，要试运营三个月，根据结果再次进行规范化条调整。
（四）重视销售员工的精神激励
中国人寿永仁支公司的管理者不单单要借助绩效奖金去激发销售员工的工作积极性以及创新性，还需要借助精神激励去让销售员工认可和归属企业，将宗旨意识和团队意识在销售员工脑海里深化，将销售员工工作的热情和潜力进行激发，鼓励销售员工去创新，企业领导者要知人善任，尊尊，关心和理解销售员工，将销售员工当作企业的一份子，让他们心甘情愿为企业付出自己的劳动力。领导层要亲民，多去跟销售员工交流和沟通，给予销售员工表达自身意见的机会，切身实地鼓励销售员工，在公司营造出一种相互信任、关心、体谅、关爱的和谐分为。对于业绩优秀的销售员工要多提供培训和学习的机会，让他们进一步得到自我提升。主动去改善销售员工的工作条件，对工作上出现问题的销售员工及时给予帮助，发展企业的关怀措施。借助一些积极乐观的娱乐活动去团结销售员工，加强销售员工与销售员工，销售员工与领导层之际爱你的交流，同时增强团队的凝聚力。领导者以身作则，鼓舞士气，让销售员工在轻松愉快的环境下更好地进步。
（五）建立特色的企业文化
中国人寿永仁支公司之类的化工企业比较重视有形价值，有时候会对无形价值产生了忽略，然而企业文化是化工企业重要的无形价值体现。只有对企业文化建设进行大力度的推进，借助特色的企业文化使得企业的氛围和谐化，让销售员工爱岗敬业，激发他们的正能量，鼓励他们去创新，这样企业才能够营造好良好的文化，引领每一个销售员工朝着企业美好的明天前进。
此外，企业文化的建设任重道远，需要每个部分甚至是每个销售员工的亲自参与和实践。从实际的角度出发，在制定的指导思想和价值观基础上，每个销售员工都在对企业文化进行建设，企业文化源于销售员工的行为举止。企业文化能够给高素质销售员工队伍的形成提供良好的契机，也是人力资源赖以运行的精神和实践基础。人力资源管理的不同种类工作都要围绕企业文化展开，将企业文化以及企业的核心价值观产生的导向作用在人力资源开发和管理的不同层面展开，这样企业就能够形成一种良好的氛围：尊重、关心和培养人。销售员工对企业愈发认同，销售员工会积极主动参与到企业的管理和决策上，销售员工的合法权益和劳动权益得到保障，和谐的人际关系逐渐形成，从最大程度上对人力资源的配置进行优化设计，将人力资源的潜能最大程度发挥，鼓励全体销售员工齐心协力为公司的发展奉献自己的青春和力量。
总结
对永仁支公司保险营销人员的薪酬体系进行改善之后，永仁支公司业绩能够达到80%，团队的运作效率会提升，团队有明确的发展方向，每个团员都充分发挥他们的潜能，团队财务清晰，资本结构合理，投融资恰当，销售人员能够顾客提供满足的产品和服务，此外，团队形象更鲜明，能够为社会多做实际贡献。
参考文献
[1]Balkin D B．Matching Compensation and Organizational Strategies[J]．Strategic Management Journal，1990，(12)：153—169.
[2]Klaas，Brian S，Me Clendon．Estimating the Financial Impact of Pay Level Policies[J]．Personnel Psychology,1996(49)：121-141.
[3]Michael Armstrong，Ann Cummins，Sue Hasting，et al Job Evaluation,A guide To Equal Pay[M].Kogan Page Limited,，,2003：11-35.
[4]Meyer M A，Vickers J.Performance comparison and incentives.[J]Journal of Political Economics,1997(105)：547-581.
[5]John E Tropman.Human Resource Strategy:A Behavioral Perspective For The General Manager[M].Tata Mgraw Hill,2002：61-72.
[6]付广众,付丽.基于保险企业激励机制综述分析[J].决策探索(下半月),2014(07):61-62.
[7]李杨.河北省X人寿保险公司销售人员管理激励机制研究[D].河北大学,2014.
[8]吴玲.中国人保财险安徽省分公司销售人员激励机制研究[D].安徽大学,2013.
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