中国企业员工激励机制存在的问题与对策

　　在这个飞速发展的社会，经济不断的增长直使得现代企业间的市场竞争愈演愈烈。在企业的不断进步与发展中，企业已经充分意识到人在企业中所扮演着重要的角色，在企业核心竞争优势中占据着重要位置。企业职员主动性怎样被激励，让其全身心的开展本职工作变成企业发展中的一个不可忽视的问题。企业的发展与个人的发展是相互关联的，员工个人得到了发展也就等于是在某种程度上企业自身得到了发展，因此合理的激励体制就变成了增强职员工作积极性和职员工作效率的有效途径。因此员工能力是否能得到充分发挥也会受其影响，这会关系到员工自身的发展进而影响到企业整体的生存发展。从当前的发展情况上来看国际市场上普遍采用的方法就是人力资源管理信息化，人力资源信息系统可以为重要的人事决策提供必要的资料，帮助人事管理人员深入的分析相关信息，并快速的提出他们的观点和计划。这些都有助于识别人事决策的优劣。假使从商业角度来说，这种行为还能够提升决策意义，降低了人力资源管理流程的工作量，在去除低效能工作方案的基础之上，使员工能够更加高效的为企业服务。企业只有制定出完善得当的激励手段，员工的积极性和创造性才能被挖掘出来，才能使员工对企业更忠诚，才能使企业在竞争中始终处于不败的地位。但实践证明，由于许多企业没有认真研究激励机制而导致其并未发挥最大作用，也没有发现激励机制是促使动企业发展的重要途径之一。所以，如果想要达到人才留住的目的，使他们的最大作用得以发挥，科学的激励机制是企业相关决策着需要深刻思考的问题。

　　针对“激励体制”来说，其主要代表的是在组织结构中激励主体系统多样化激励方式的使用同时让其尽量的完成固定和规范相对化，并且同激励客体相互进行制约以及作用的结构、方式、关系以及相关演变规律的总和。[1-3]激励机制会直接把企业的理想化化转到实践实施的现实化。激励机制形成之后，开始运作与企业组织系统本身，将会对企业产生巨大影响。只要企业可以再管理中可以灵活运用激励机制，不仅可以增加企业员工在工作中的激情，同时员工的潜能也会随之被发掘出来，会使得企业和员工的业绩同时得到提升。另外，假使职员个体表现获得激励，会引起部分集体活动的产生，从而在公司之间建立起一种融洽的竞争环境，使企业集体更加团结互助。

　　奖励类型主要包括两种，即物质和精神奖励。前者主要代表的是对金钱的使用、福利与其他方式，让职员体验到如实的激励，后者是企业文化、价值观、激励体制、科学考核、职务晋升等方式提升职员积极性的活动。X科学家威廉。詹姆斯指出，人类的本性是迫切需要得到赞扬和认可，所以，对职员的激励是最佳认可的方式，学会赞扬和认可和职员依照规则和人物心理，进行一定的表扬和鼓励，让职员体验到上级的关爱和重视，职员能够不断提升自身潜力，提升工作积极性，完成“上下同乐，”，进而实现自身价值。

　　按照各种实施周期，激励主要是由两种类型所组成，分别是短期和长期激励。大部分情况代表的是短期激励，激励的时长的单位是星期、月与年；举例来说：每月工资和其他奖励方案是短期的。长期激励主要代表的是具有超过一年以上激励职员的行为，例如：股权激励、期权等。

　　根据行为实施激励主要包括两种，即：诱因和压力激励。前者是价值职员全心全意工作，职员尤其期待，特别是诱因（如工资、晋升空间等），让职员形成主动激励动机的活动。假使职员的压力奖励工作不仔细，需要对这些职员进行重新配置，特别是诱因：(例如：就业等)，职员激励活动的心理压力。普遍而言，诱因激励和压力激励主要采取的方式分别为薪酬激励和绩效考核。[4]

　　从企业管理方面来讲，技术毫无疑问也是重要的，在管理中对于每一个环节而言，循序渐进的原则都是必须遵循的。[5]例如，考核制度、激励制度以及分配方面存在的关联性，合理的进行分配、考核制度的具备是合理的激励机制所能存在的前提。但是当激励机制单独发生作用时，是不会有好的激励结果出现的。

　　一些从企业跳槽的职员都指出“私企压力巨大，动力和积极性不高，激励不到位”。这充分表现出了公司激励体制完善的漏洞。公司在激励体制方面产生这样的问题：一些私营企业相关体制欠缺，对重要职员的引进、培养与激励始终处于人治上；一些私营公示创建了相关体制，但是体制有待进一步改善，或虽然具有一套完善同时全面实施的体制，但是单方面走形式而并未落实到位。第一，公司尽可能根据多样化的物质环境来引进人才，然而等到人才任职于企业中，由于其自己运行体制具有漏洞，此外还不能为其创造富有难度的工作和优质的工作环境，而这种人才还是具有极大自我价值需求的人。如果公司引进人才并未关注到个人成就感，这样就会导致人员流失。

　　不少企业看到其他企业的激励措施获得了很大的收获，就“依葫芦画瓢”。本来合理的借鉴是无可厚非的，但是不根据自己的实际情况出发复制粘贴到自己企业，这就是盲目的激励。我们要根据自己企业员工的需求，制定有效的激励，这样激励才会是正能量。激励的有才能体现激励的意义所在。所以，我们首先要做的就是对本企业员工做全面的调查，将结果进行分析后再制定符合本企业的激励措施，进而将激励盲目性降至最小值。

　　第一，薪酬问题。中国当下大部分私营公司，面向一般职员而言，实施的激励模式主要是薪酬，即工资、奖金和紧贴；面向公司经营领导和核心技术从业者而言，主要涉及到年薪制和销售提成等各种模式。在这种一般薪酬激励体制之下，公司职员、核心技术工作者和其他重要骨干职员的收入，所呈现出的是其当下对公司花费的心血。评定要求重点是当下公司经营和个人业绩，与公司将来没有任何关系，长期激励模式不足。第二，考评系统部门。对公司职员特别是高级管理人才的业绩考核测评指标较为单一，并未创建出满足市场需求的考评制度。第三，完成人力资源价值方面。在私营公司中不能第一时间掌握人力资本的价值，引起人才自身利益的降低。

　　其次，激励方式简单、一成不变。如果企业没有了解员工的需求，没有对其思想进行分析，企业在选择激励措施和手段时，自认为很“公平”的对所有人采用同样的激励手段，那么结果绝对会在意料之外并且是不可控的。员工做得好，企业对员工的激励就会以奖金的形式体现，这种单一的激励方式会让员工认为自己所付出的努力与真心几百块就可以衡量了，会使员工对企业慢慢存在消极态度，结果必然形成“逆向选择”。单一、僵化的激励手段不可能满足所有的需要。

　　这是在不断发展中的中小型企业经营管理中问题最为突出的地方。企业领导在对于调动员工积极性方面也同样是头疼。以奇瑞股份有限公司汽车为例，随着该企业的不断创新于发展，自产品牌在市场所占比例逐渐增大。也正是企业发展如此之快，在此过程中发现整个企业的管理水平已经落后于发展速度，企业员工的思想，工作方法及态度，对企业的认同度都在变化着，企业的许多管理者却不思进取，不认真思考问题的症状所在，始终过于单一的管理模式，简单选择物质方式类似于增强薪酬等渠道来激励职员。企业从表面来看以月为单位都考评职员，但由于员工对考核内容并不详解，考核的结果也不能及时、有效地让员工知晓，造成员工的困扰有种被欺骗的感觉，考核事实上已经成为了表面课程，更不要妄想通过考核来激励员工提升业绩。同时，企业的薪酬分配根本没有体现明显差距，不同岗位员工的薪酬应该是有着较大的差距，根据工作业绩和贡献应体现在薪酬里面，才不至于让员工每天不思进取的工作而没有改变。长此以往，会让员工丧失的工作激情，员工流失率大大增加，使企业的生产效率和稳定性也随之下滑，让企业在长期竞争发展中处于不利地位。[6]

　　对于决定企业职员激励体制创建的有关因素，中国社科院在2016年选取十几个私营企业展开了调查和研究，其中主要包括北京、上海、广州等，下述是实际调查结果：

　　

　　由以上调查结果可以了解到，决定企业职员激励体制发展的因素相对多样化，其中激励方式不恰当所占比例位居首位，占比是69.43%，针对私营企业而言，该决定因素涉及到一系列内容，类似于激励方案格局不完善、个体激励不健全、激励模式不够多样化等。一次抽样问卷报告表明，在参与问卷调查的私营公司中创建了职员信息反馈制度的企业数目是324家，所占比重是52.7%，而职员信息反馈体系较为健全的仅仅是20.13%，关注企业文化培养的企业数目是565家，所占比重是91.14%，然而不仅建设企业文化，同时可以激励职员的仅仅占据到了15%。单独创建职员激励体制的企业是502家，所占比例是81.2%，然而选择多样化模式来激励职员所占比例仅仅是26.13%，独立创建个体激励体制所占比例是19.96%。在很多地区的私营公司中，以至于并未创建独立的职员激励体制。[7]整体研究上述调查资料，可以简单归纳出，有很多因素给私营企业职员激励体制的完善带来不同程度的影响，具体而言，应该包括以下内容：

　　企业文化是企业实现经济效益最大化的基本保障，而企业群体文化也对加速民主企业发展、提升公司效率具有重要实践意义。企业群体的有序运转是以文化、精神和道德三方面的相辅相成为基础的。在中国，私营公司职员对公司认同感较低，将自己视为为企业劳动，让企业各个部门间无法提升凝聚力，公示部门合力不够，企业文化环境很差，部门间相互推脱责任。很多工作并未着手于社会整体利益角度衡量问题，而是，而是选取所熟悉的公司资源实现部门和个人利益，忽略了公司的基本结构。

　　由于企业各种工作分工变化不大，各个部门间和一个部门办公地点不同的私营集团职员见面频率较少，此外上级领导和下级间无法进行及时的交流。在工作生活中其他问题第一时间得不到解决的情况下，私营企业职员或多或少的会将产生的牢骚、负面情绪渗透进工作中，从而促使其工作效率的下降。与此同时，由于沟通反馈渠道受阻，管理人员很难了解自己员工的基本状况，一些不合理实施激励体制的行为很难在短时间之内被发现并叫停；而管理人员的初衷很难全面实施，如果递交至上级需要经历很多流程，极易产生偏差，此外还存在动机不正的问题。

　　市场经济体制不断健全的同时，中国公司职员工资和市场趋于接轨，按照加薪，中国企业职员的薪资更具有市场竞争力。但是，从当下情况可知，在实施物质激励之时，全面手段较少，一般加薪是必选项。每个区域的公司职员收入有着很大的差异，但是在相同区域的不同部门、植物、级别公司职员的收入差异并不明显，按照工资来说明激励体制，激励强度高、专业水平高的，提升职员工作热情，企业对职员的最佳需求的掌握依旧处于单一的估计上，并未进行深层次的研究，按照企业自身特征来设立激励方案和计划,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励空挡现激措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。[8]

　　物质激励是中国企业使用最为频繁的激励措施，而往往忽略了精神激励在职员工作积极性提升中所发挥的作用，在很大程度上减弱了职员热情，产生激励和需求不统一的问题。一些公司根据不具有实质意义的精神激励提升职员工作动力，这就给持续激励功能的发挥带来了很大影响。公司创建物质奖励主要是职员奖金，兼顾各种的规章体制的实施，但是这种激励体制的实施程度和职员工作努力程度和要求严重不符合，引起职员抵触情绪的产生，与此同时还忽略了精神和情感层面的激励。

　　创建一个所有私营企业职员共同坚守的信念、认同的价值观、职业标准。与社会主义国家的内涵紧密连接在一起，全力打造出一套满足私营公司职员群体的企业文化，根据该办法提升公务员私营公司职员工作的热情和动力，增强私人公司职员团队合作意识和观念，促使公司部门具有更高的凝聚力，让私营公司职员实现最大的价值，在一定创新理念的引导之下突破性的开展工作，大部分公司资源得到不断改善。[9]如此一来就要在文化建设时期，为企业环境注入法治理念、民主意识、高效企业文化与积极进取的思想，将政治推广教育变得越来越人性化，以物质为基础提升新私营企业职员的道德修养，在无形当中挖掘企业文化基础性的激励作用。

　　只有不断完善企业的激励机制制度，才能确保企业更好的生存下去，并且具备更长远的发展机会。管理的重中之重就是激励，而第一步就是要从薪酬激励做起。而假如要激发员工的工作热诚真正通过薪酬管理来完成，薪酬改革深化以及激励体制不断健全是必须保证的。首先，需创建一个多样化的职位组织管理框架，其中主要有严格的职位设置、序列、说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。其次，员工的工作能力要与工作岗位的要求相符合。在职位价值报酬制中，通过分析职位，确定价值关系，如工作强度，工作范畴，工作职责等方面进行一系列的梳理，然后总结归纳，制定科学方法帅选比对出各职位价值“相对排序”。再在此基础上，结合同行业在这方面的调查及公司内部实际情况，制定出各职位应有的相对报酬。

　　统计员工各方面的需求并对其进行分析，根据马斯洛所认为的：生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊需要和自我实现的需要五方面，很容易看出人的需求是变化多样的，人在不同的发展阶段、不同的生活条件和不同的生活环境下其需求也是不尽相同的。所以员工在工作中随着时间、环境等方面的变化其需求也随之变化就会有不同的动机出现。因此企业管理者在引导员工的同时，需要调查不同员工或者小团体在特定条件下的不同需要，对其实施合理且不尽相同的激励组织和控制，如果多种激励方式并用有很好的效果也是不错的选择。例如可以通过“绩效-考核-激励淘汰-绩效”的流程来对绩效、考核以及激励淘汰之间的关系进行描绘，所以很容易得出结论，因为绩效而考核，因为考核而激励淘汰，因激励淘汰才有的绩效，他们彼此之间相辅相成，不可分割。

　　只有考核制度更完善更科学，奖罚才有据可查，不是一纸空谈。企业要对员工做出考核和评价他要有理有据。针对考核方法来说科学性是前提条件，定性和定量研究需要紧密连接起来，需要实现体制化和标准化的考核。每一位员工应该得到企业管理人员的客观对待，员工的功与过在奖励或者处罚的时候应该充分的考虑到，处理做到有据可依。对于奖惩而言，公正公平是必须要做到的，并且必须是以公平公正为基础的，职员考核健全激励体制的重点内容是以“绩效”为核心的。

　　员工绩效考核的实施，员工不仅在绩效，能力以及贡献做对比方面能够得到促进，在日常工作中还有利于人才发现以及留住人才，进而员工团队精神得以增强，前进在对比中进行。一方面，员工的日常考核应严格按照工艺文件规定的操作方法及职责为理论依据，在工作正常运行的情况下，对员工的工作表现进行标准化考核。同时，对于国内外管理办法先进的东西，我们可以进行借鉴，末位淘汰制要采用，举例来说：全面的ABC管理法要求在GE实施，同时职员是C类一定保持比例是十分之一，降职或淘汰是这些人所需承担的后果。还比如，在海尔将职员根据考评方式划分成三种，即：优秀、合格与试用，同时这三种比例保持在4:5:1，针对试用期职员来说，绩效的提高是必须要做到的，不然的话被淘汰的命运将成为必然。[10]

　　另一方面，无论是从企业内部选拔还是外部引进人才方面，灵活运用科学的激励机制会使得企业本身对员工就有一种吸引，一种鼓励，让员工自愿留下来。例如对不同人才的性格、理想及环境背景、工作背景做出灵活的调整，针对其所侧重点进行分析并制定激励措施等。管理者如果能够很好的掌握并懂得合理把握激励机制的这种作用，便会吸引更多的才学之士，贡献其智慧和力量，企业的发展和进步起到更好的促进作用。与此同时，管理者也可以从细微繁杂的日常事务中抽身，去研究制定对员工和公司发展更为有利的制度措施。否则，管理者就会被这些琐事缠身，即使鞠躬尽瘁也无法让公司管理和时代发展脚步保持统一。

　　从单纯的物质激励方面来讲，很明显，自身一定无法做到尽善尽美，皮特（Tom Petes）作为X管理学领域的研究人员以前就认为奖励单一会产生各种不良影响，大家彼此沟通会受到威胁，降低工作中配合的默契度，从而工作的进行得到影响。企业需持续健全物质激励措施，还需在精神激励层面增强职员工作热情，是激励机制得到有效发挥并保持它的持续有效性。员工在得到最基本的生活保障、适应了环境，也接受了福利待遇之后，一定会向更高层次迈进，为追求更好的生活而奋斗。而单纯的物质激励只适用于起步阶段，为了更好的发展必须要与时俱进。员工在工作中不仅要得到与劳动等值的报酬故，还要享受到自己所创造的财富带来的满足感。一个企业终究是要通过激励手段来满足员工的精神需求来给予安慰。

　　具有相同的企业目标才会使员工团结在一起，是员工工作的真正意义和精神支柱，坚定员工的信念和理想。从企业来方面来讲，可以通过目标激励实施用来帮助员工进行职业规划设计以及职业生涯的制定。企业的宗旨和目标要让员工能够理解并能够接受，使他们了解到在目标的实现过程中自己的辛勤工作所能起到的作用。然后，对员工进行培训，让其了解只要把企业的组织目标和个人的理想目标有机地结合起来，两种目标会同时实现。这样，员工就会将个人事业未来，待遇的改善与企业长远发展、效益及绩效提高关联在一起。在工作中达到自己想要的条件和想达到的高度，让企业愿意为自己铺路并一路前行。此外，在工作中多开展一些员工座谈会，听取员工意见，交流心得，充分发挥员工主观能动性，在不影响正常工作的情况下实行轮岗，让员工从工作中感到新奇与挑战，通过这种方式会让职员对公司有忠诚度，慢慢就会感觉到满足。

　　根据岗位的不同及其发挥的作用大小来制定报酬，可以让员工意识到不是岗位的高低是决定报酬的唯一因素，更要注重自身能力的提高，以给公司带来多少利益为目标来获得相应的报酬。让员工真正了解什么样的价值就会产生什么样的目标，对于个人的前途、企业的迅速前进和企业价值最大化时最简便的途径。这样，员工就有两种途径达到自己想要的结果：一是职务晋升，二是提高自身能力及价值，从而带动使公司更快的适应现代企业发展的局势，重视企业文化发展，并且对于维持企业竞争力也许会有更全面的效果及意义。

　　具体来讲，就是企业通过对员工工作的性质和处于的不同企业工作组织、不同岗位级别的分析，以评价标准和方式的差异化为基准，对人才员工实际报酬进行合理分配。在薪酬激励方面，企业以这三个方面：合理、公平和频率为主要依据就会事半功倍。所谓合理，就是员工付出的劳动能力与获得的报酬相适应。综合多个企业证明，采取工资与员工多方面表现相结合的方法，使企业利益得到合理分配，也就是对于企业职工本人来说，所能获得的报酬能够和他们劳动和努力付出相适应，能够使得职工积极性和创造热情的激励机制得以调动形成，苦乐失衡的问题得到处理，所以利益体制对企业行为的引导功能得以展现出来，所谓公平就是在工资分配一级职员薪资问题上的平等性。[11]对自身工资报酬职员是否支持，受薪资的绝对值和相对值两部分的影响。职员一般倾向于将自身所做的努力得到的报酬，同其他同事作比较。若结果相等，就会认为付出与报酬都是相等的，这样就相对公平，从而心情愉悦，工作付出更多。相反就会给工作热情带来很大的影响，出现消极怠工的问题。而对于频率而言，它主要代表的是工资上涨和调整的次数。由于劳动投入针对职员来说长时间具有不稳定性，所以，和它相对应的工资分配也会随之发生变化。所以，奇瑞公司采取了工资额度的调整、岗位级别的划分和职位的升降的方法，从而激发了员工的工作热情，使员工工作更加努力，这是国内很多大型成功企业共同总结出来的经验。

　　私营公司的创业人员往往是操持着这家企业。这是私营公司优化股份制和雇员激励的基础要求。尽管私营公司所有者表明上清楚，然而因为公司中的高层管理人员和公司主人具有紧密的联系，再加上公司主人和他们之间一系列非正式约定，让最初表明明确的产权实际上一点都不清晰，内部矛盾明显，公示主人必须投入很多时间来抚慰自己职员，协调内部关系，这促使公司主人的工作热心和效率大打折扣。[12]所以，明确产权关系可以有效激励创业人员。所以，私营公示通过股份制改革的方式，首先需对公司产权关系予以明确，其次是确保剩余索取权的确立。不仅促使公司地位具有高度的独立性，而且还可以激励创业人员。

　　总之，宏观经济环境在不断的改善中，企业的发展及稳定也即将面临严重考验。在这个经济占主导地位的今天，企业间的竞争在不断增强。企业未来良好发展的基础在于企业人才的能力。在各企业单位“以人为本，人才的重视”的观念逐渐深入人心。所以，对于企业的管理者而言，所做的绝不仅仅是进行人力资源管理依据企业完善的规章制度，同时因地制宜、合理地运用激励机制也是非常重要的，激励机制的方式得以不断的进行改进、完善以及调整，依据内外环境的实际情况，这样使得企业能够得到良性运行。

　　[1]杨明来.企业管理的发展趋势与探讨[J];价值工程;2013年23期

　　[2]李晓玲.浅析中小企业如何吸引人才[J].职业.2012，5:183.

　　[3]刘艳莉.中小企业员工激励存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技，2011,7:28-29.

　　[4]刘春雷.高等教育视野中的企业大学研究[D].南京大学,2013.

　　[5]刘波.员工胜任力成熟度模型（SC-MM）及其相关模型研究[D].南京理工大学,2013.

　　[6]董桂强.小型民营外贸企业的激励机制研究[D].上海外国语大学,2012.

　　[7]叶嘉仪.联合橡胶制品有限公司员工激励机制优化研究[D].兰州大学,2013.

　　[8]孙海荣.国有煤炭企业员工激励机制研究[D].西安科技大学,2014.

　　[9]樊兴强.劳动密集型企业员工激励研究[D].河南科技大学,2013.

　　[10]李煦.基于心理契约的知识型员工激励机制研究[D].河南大学,2014.

　　[11]刘渊,杜恒博.论我国国有企业的员工激励[J].经营管理者,2014,22:141-142.

　　[12]汪旻.浅谈企业的激励机制[J].华东经济管理,2001,S2:59-62.