内容摘要
大多数电器企业现今采用着单一财务指标评价公司的经营业绩，导致财务评价趋于片面有失公允。真实准确是企业业绩评价的重要考核标准，在此基础上需要增加评价系统的科学与合理性。因此引入一套适用企业的业绩评价模式，是全面反映公司业绩、提升内外运营的必要条件。平衡记分卡是现代先进的业绩评价工具，紧密结合公司的发展战略，具有前瞻性，平衡记分卡系统是一种现代先进的企业业绩考核评估工具,紧密地结合了公司的未来发展策略,并且具有高度的前瞻性,保证了公司的长久生存和发展。海尔公司作为目前龙头地位的科技型企业，经历了数十年的卓绝奋斗，攻无不克，在企业管理上有着绝对的话语权。本文将以海尔公司为例，分析在平衡计分卡的核心思想下海尔公司的绩效评价与其中更多可能性的探讨。
[关键词]：平衡计分卡；企业绩效；海尔集团
1绪论
1.1选题背景
随着中国科技与市场经济的飞速发展，各企业之间的竞争也愈发激烈.在互联网时代,手机与互联网企业纷纷涌入家电市场,给传统家电企业带来了巨大的冲击与挑战。作为一个已经发展数十年的产品领域,中国家电零售市场的利润尽管处于稳定增长之中,但消费者的购买力已逐渐低迷.为了突破这一瓶颈期,家电企业迎来了转型革新阶段。在转型期间,企业需要分析自身的成长状况与发展潜力,从而更科学而准确地制定发展目标和战略计划.因此构建一套适宜的绩效评价体系就显得十分重要。
由卡普兰创造的平衡计分卡作为一项可多方面解析企业各项指标平衡性的工具，在企业战略实施与管理过程中具有很强的目标指导性。而许多传统企业对于企业绩效只有单一的财务维度，缺乏对于现代化企业发展目标的要求。拘泥于过往绩效核定，只能僵化于填数字的框架之中。海尔集团作为全球第一大型家电品牌，当面临不同的困难与挑战时能够灵活地调整，少不了绩效管理的方法论指导。本文将以海尔集团为例,分析平衡计分卡思想如何在其中运用,又是否存在可借鉴与改进之处。
1.2研究意义
1.2.1理论意义
理论指导意义不仅能够研究平衡计分卡的相关基础理论，还能够为家用电器公司提供一套新的绩效评估方法。在现阶段，大多数公司很少使用根据企业自身来制定相对应的绩效评估体系，常常忽视。文章充分结合了海尔自身的特点，完善了海尔公司平衡计分卡的绩效评估指标系统,丰富了与平衡计分卡有关的理论依据,同时，考虑到绿色经济背景下对家电行业的要求，将平衡计分卡和家电企业的特点相结合，在传统四维度的平衡计分卡上融入环境维度，构建基于五维平衡计分卡的家电企业绩效评价体系，为家电企业评价绩效提供了新的方法思路。
1.2.2实际意义
实际意义在于家用电器行业绩效评估和管理水平的提高。在中国小家电市场供需不平衡的情况下，电器公司如果能够采用基于五维平衡计分卡的绩效评估实体模型管理系统，不仅能够合理填充传统绩效评估中的非财务指标分析中的片面性不足，更加精准地发现公司绩效评估管理中的缺点，瞄准市场痛点，这有利于促进公司的绩效评估。绩效考核管理必须受到企业的重视，而行业的改革与创新应引入新鲜血液，以促进中小型家电市场的发展。海尔是家用电器行业的领导者，其国际化的发展战略促进了海外销售市场的扩展和企业竞争力的提高，这为在我国处于发展瓶颈的公司提供了指导方向。
1.3研究内容与方法
本文首先对平衡计分卡在各企业中应用与的相关理论文献整理分析,解释阐明平衡计分卡的定义、特征、应用场景等相关理论。分析平衡积分卡的优劣、平衡计分卡的四个维度及国内外的研究方向。
第一部分，选题背景介绍，说明本课题研究的价值与意义。
第二部分，查找文献资料，阐述各方法与基本原理，平衡计分卡维度之间的关联与第五个维度的拓展引入，国内外研究现状阐述。
第三部分，收集海尔集团数据与年度报告，分析海尔的经营状况与现有的绩效评定方法。运用层次分析法（AHP）确定各个维度在公司层面上的反映，构建基于平衡计分卡的绩效评定体系。分别从不同的维度评价企业绩效，计算各指标数据。构建层次结构模型，绘制战略地图。
第四部分，总结与展望，通过平衡计分卡的绩效评定可分析海尔公司在各方面战略的执行程度，对其他企业有借鉴意义。对于海尔可改进的地方给予建议
本文主要解决以下三方面的问题：
（1）通过查阅文献，了解平衡计分卡的使用原理，优劣势。获知国内外研究动向，与战略地图等方法如何结合并分析其可行性。
（2）从海尔经营状况出发，进行绩效评定分析。
平衡计分卡更多维度的引入是否可行，完善绩效管理给我们的启示与借鉴意义。
本文将采用定性分析和定量分析两者相结合的形式来研究，。主要采用以下方法：
第一部分运用文献分析法，在一系列的搜集、鉴别、整理后阅读国内外文献。并通过对文献的研究，学习了企业绩效评价与平衡计分卡有关的知识与研究成果等，基于此整理了文献综述，明确了论文开展的意义与目的
第二部分运用综合评价法，使用层次分析法确定指标权重，利用案例分析法结合公司经营现状做出绩效评价。结合战略地图分析战略层指标如何细分到各级小目标。
图1.1
2平衡记分卡相关理论概述
2.1绩效评价理论基础
绩效评估以实现企业利益最大化为主要目标,不仅充分地关注了企业的长期和现有价值,同时也充分地关注了企业的市场潜力和其他因素的变化;不仅要密切地关注公司整体经营情况,同时也要密切地关注公司各个部门的经营运行情况以及管理者的工作技术能力。
企业要达到良好的绩效管理，离不开企业发展的本质，即利益的驱动。其中包括了价值创造、价值评价和价值分配三个部分。因此，我们需要充分调动生产力中的各个要素；劳动者、知识、技能和知识产权等资本。而这些要素的与绩效的价值评价紧紧相依，做出合理评价，论功行赏。只有科学公正的评价才能驱动生产力价值的提升，最大程度上激发员工的积极性。
2.2平衡记分卡
平衡绩效记分卡管理是常见的一种企业内部绩效考核管理手段之一,平衡绩效计分卡就是从一个企业的内部财务、顾客、内部管理流程、学习与自我成长四个不同维度,将一个企业内部组织的持续发展及其战略管理贯彻融入到一个企业组织可以同时进行相互操作性准确地进行衡量的各个指标中而重新构建起来的一种全新的企业绩效考核管理制度。
2.2.1战略地图
战略地图最早最初是由罗伯特（s.kaplan）和戴维诺顿(davidp.norton)首先合作提出,在测量平衡图和计分卡的通用技术基础上逐步得到发展应用起来。在对所有这些采用平衡表和计分卡评估方式的大型企业做了一个长期的跟踪指导和深入的分析研究过程同时,两位大型企业管理人员和大师们也先后认识到,企业策略很难真正全面有效的实行,管理者之间及其所在企业内部的所有员工之间难以进行有效的沟通,对于一个企业策略也无法及时达成统筹协调共识。”平衡计分卡”仅仅不过是已经基本建立了一个平衡策略的理论框架,而又完全缺少对这个新的理论框架做出具体、系统、全面的理论表述。2004年1月,两位联合创始人的第三部商业专著《战略地图-化无形资产为有形成果》正式对外出版。
与平衡计分卡相比，战略地图在战略计划中改进了两个层次：一个是粒度层，并且每个战略目标都可能转换为许多因素；二是将战略计划统一提高一个层次，便于整合战略发展计划的全过程进行制图。战略图主要基于平衡计分卡的四个方面的总体目标（包括财务会计，消费者营销策略，内部控制管理，学习和培训以及成功的管理方法）作为战略计划的关键。根据综合分析，总体目标的四个方面与战略之间的逻辑关系的地形图有助于提高公司战略的可视性。策略图的级别类似于平衡计分卡。它根据数据库查询整理出公司的重要工作内容。它逐层分析各种指标值之间的相关性，形成因果关系，并将开发策略转化为具体的执行计划。
战略地图和平衡计分卡二者是相辅相成的。战略地图通过把企业的发展战略进行逐步剖析,清楚地反映了企业更多的价值可能性。因此,企业必须为实现一套可以使企业的目标设计一套能够有效地实现的战略性行动计划,即为一套战略性的行动计划,通过对各项战略所设定的行动计划,使得企业的战略实施和执行能够被有效地进行管理。通过平衡计分卡将描述出的企业战略分解到可量化考核的体系指标，这不仅是战略管理的一部分，也是企业业绩评价、绩效考评的手段。
2.2.2平衡计分卡的财务维度
公司以利润为总体目标。总体目标的关键是要考虑公司的宏观经济发展战略和总体目标，并考虑对公司的整体绩效评估状况进行评论。就经营状况来说，它可以直观地反映公司的特定运营情况，公司股东的权益和关联方的盈利能力，并可以立即反映公司的经营业绩。为每个其他级别选择的评估方法必须基于会计级别指标值，然后明确。关于这四个层次的内容，它之间有着紧密的联系，以促进公司运营的高效率和运营效率的提高，并充分发挥协同效应。财务指标分析仅从经济发展的角度考虑公司的绩效评估管理水平。它有缺点。但即使对于非营利组织，财务指标分析的精确性和普遍性也不能被其他指标值所取代。操作条件也很重要。
2.2.3平衡计分卡的顾客维度
外部客户的相关要求决定了公司运营的全过程，主要是因为公司发展趋势的关键是提高当前客户的市场占有率，如何满足客户的不同要求以及在销售中吸引新客户市场占比，然后达到确保市场份额和扩大销售市场的目标。因此，公司的发展趋势应与客户满意度紧密相关，并将客户需求的总体目标转化为详细的公司绩效指标。
2.2.4平衡计分卡的内部流程维度
在市场经济和重视消费者不同需求的前提下，企业应该不断地优化其内部生产流程，改进生产工艺水平，提升企业自身的竞争力。对煤炭企业而言，需要对企业内部经营流程进行完善，打造高水平的工作团队，以此促使其核心竞争力不断提升，进而获得客户的信赖，更好的满足利益主体的需求。
2.2.5平衡计分卡的学习成长维度
该维度是实现其他维度的推动力，企业通过对员工的在岗培训、合格率的考核等内容，加速企业整体运营发展并提高其生产技术与服务质量，推动企业加快创新，并不断提升市场竞争力。
2.2.6平衡计分卡四个维度的相互关系
平衡式记分卡的四个维度恰恰与这种环环相扣的密切联系。员工素质、技术能力、体制、系统、知识以及良好的企业文化都是促进整个企业健康稳步地发展的肥沃之土。而这些营养物资对于企业内部的经营管理能力则像是一棵树,把其中的营养传递到企业各个环节。企业上下一气,迎来了枝繁叶茂的时候,就是让顾客从中受益的每一个环节。顾客的满意度得到了提升,那么企业的成绩硕果积累也就会最终体现出来。
站在企业各个领域的角度，以平衡计分卡的思维为指导，构建了一套优化后的综合绩效评估准则和系统，从各个层面对企业的绩效评估和管理能力进行了评价。摆脱我国传统会计风险评估方法的滞后效应，单面性和无形资产摊销利润的忽视等弊端。在绩效考核的总体管理体系结构中，员工的学习，培训和发展为企业内部经营的自主创新提供了内部保证。企业内部操作步骤的自主创新，保证了产品在一定水平上的升级，更适合于销售市场的不断转型市场条件，间接获得客户的满意；客户满意度的提高无形中增加了公司的未来财富，也对当前的销量产生了一定的推动作用。总销量的飙升对公司的财务指标进行了分析，从而起到了促进和确保的作用。由此，我们可以看到一个结果：从四个不同级别的管理方法客户，会计，内部控制管理工作内容，员工学习技能和精英团队发展的角度来看，平衡卡和计分卡应该统一管理方法机构。中间应该是一个紧密而有机的统一体，一个自然的整体，彼此之间没有任何关系，并且不能分离。
2.2.7平衡记分卡第五个维度的引入
对于现有的模型而言，四个维度已经能较好地评估企业的业绩。但对于不同的企业需要对评估系统做出不同的改进来解决未来潜在的发展问题。
社会责任维度是根据家电企业的生产特点在传统的四维度上新增加的维度，在资源稀缺的当下尤为迫切。社会责任的维度主要体现在家电企业对环保资金的投入，在生产过程中控制污染物的排放，对生产过程造成的辐射率以及对员工环保意识的加强等。该维度下主要的指标有员工环保教育和培训、辐射率、三废治理率、化学污物排放量、环保处罚金额等。
3平衡计分卡在海尔集团绩效评价中的应用
3.1国内家电企业市场结构现状
现今，国内市场不仅面临着来自疫情带来的出口难题，以及与互联网产业的猛烈搏杀，原本竞争惨烈的“红海”变成“苦海。2020年上半年,家电三大巨头的整体营收和营业利润均继续有着相当大的增长幅度同比减少。其中的一个最为典型,格力电器的去年营收同比大幅减少了28.21%,净利润也同比大幅减少53.73%。美的集团上半年累计第一季度实现营收同比大幅增长9.56%,净利润同比大幅增长8.29%。
家电行业发展动力不足，传统家电下滑明显，新兴品类增速放缓。以整个2020年来看,彩电行业的零售额规模集体下滑严重,冰箱行业市场在新能源产品与结构转型升级的推动下出现了小幅度上涨,空调行业市场零售额规模持续下滑。2020年新冠疫情的发生，更是让整个家电行业发展遭受重创，线下门店的关闭，工厂开工率不足，运营成本压缩等，家电不同品类都在寻求自救。
在人员方面家电企业裁员降薪，离职率不断升高。市场上曾多次传出,海尔、海信两大家电巨头被迫宣布裁员的明确消息。按照中国海信集团的官方说法:目前公司已经采取了由公司高管领导带头降岗减薪、通过激励后续建立末位员工淘汰机制来有效加速公司内部员工管理队伍”优胜劣汰”等激励政策。此外，各类中小家电企业变相裁员降薪不胜枚举，裁员降薪成为家电企业度过难关首选策略。
家电行业发展分析：
长期以来,我国制造和生产的大型家电设备和产品一直在世界各地的家电市场上发挥着重要作用。家电对于广大社会人民而言仍然是刚需,在当前消费转型升级和市场需求激烈的推动下,我国的家电产品行业也始终保持着经济高速成长的强劲势头。
历经近20年的飞速发展,我国的家电行业已逐渐走向成熟。随着家庭消费者群体对家用电器产品要求的不断提高,家电产品必然会进一步被细分,产品结构转型升级的趋势也越来越明显。对于家电高能耗产品的关注和重视很大程度,XX应该有重点、无核心地积极采取资金支持和鼓励优秀企业开展低功耗家电相关产品的研发和在市场上的推广,这就意味着XX对于家电行业治理的手段和途径发生了巨大的改变。对于中小型家电产业,尤其是大型企业长期以来所要坚持的科技创新与产业转型升级道路来说,将会是一次公开的正面肯定。据数据显示，在2018年上半年，家电线下市场规模达到了2804亿元，线下市场同比增长0.9%，在整体家电市场中仍占据绝对主导的地位。
线下渠道已经成为了消费转型升级的主要途径,消费者更多地倾向于通过线下的实体门店购买家电和大型智能家居产品,线上则是购买比较便捷的家电产品。可见线下销售仍占主导。近年来,我国家电企业积极拓展国际市场,稳固了欧美等发达国家市场,对俄罗斯、巴西、印度等新兴经济体的进出口迅速增加,并在一批具有巨大发展潜力的新兴市场中成功建立了海外制造商的生产基地,为推动全球家电市场的布局和行业布置做出了历史性的重大贡献。但是我国家电行业发展的突破口主要体现在于家电产品中核心技术的研制与自主开发,许多家电企业出口产品的自有科学技术含量不高,处于利润链条的中低端,出口企业规模虽然很大,但其盈利率不高。这些影响性因素促进了我国对家电产品的出口情况呈现良好的态势,但依旧存在着较大的经济发展阻碍,出口市场的拓宽也存在着较大的困难。而且出口产品许多还是一个贴牌制造商所生产的。在国际市场上建立一个自己的品牌仍需努力。
3.2海尔集团经营状况分析
20年度的公司主营业务收入比19年度同期增加121008元,增幅7.91%,而19年度的主营业务盈余利润却比19年度同期下降4.60%;分析究其原因,主要有两个方面,一是公司的主营经济业务费用上升幅度远远超过了主营业务收入的上升。20年下半年收入的增长主要是因为冰箱出口业务的增加，可见海尔即使在疫情之下也能在海外市场及时调整，稳定性较强。
3.2.1海尔集团简介
海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。海尔品牌旗下主营业务冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。今天的海尔，已经不仅仅是一家家电企业，而是融合了通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产和生物制药等领域的物联网企业和平台化企业。
海尔集团公司成立于1984年,是目前全球最大的家电第一龙头品牌,已从一些过于传统的专业用于研发制造高端家电产品的中小企业逐步快速转型发展成为一个专业面向社会整体的对社会大众进行创业孵化和提供创客综合服务的创业平台。在这个移动化和互联网的新经济时代,海尔正不断致力于快速发展并已成为国内一家长期专注于移动互联网信息技术的领域龙头企业,破除原有传统行业互联网技术企业独立或者一己自成体系的经营原则,将封闭式经营管理体制系统,变成中国网络移动互联发展过程的其中的重要节点。集成各种相关信息技术资源,打造一个共创、利益相充分结合的新经济平台,实现与社会有关各方资源共享、利益相充分结合的互利共赢和共同增值。今天的海尔,已经不仅仅只是这样一家传统家电企业,而是一家已经融合了智能移动通信、IT云等数字信息技术创新产品、家庭、物流、金融、房地产和医疗生物制药等多个产业领域的大型综合性智能物联网服务企业及其作为平台式的综合信息技术服务中心企业。
海尔集团公司的组织架构是属于事业部制,这种结构稳定性较强,又对市场需求具有良好的适应能力。以利润率为核心,便于对工作效率进行衡量,有利于提升劳动生产效率和企业的经济效益。在适宜范围内就比较适宜于像海尔集团等一些产品丰富多元化、行业发展方式多样化的中微型企业。
3.2.2海尔集团现行的绩效评定方法
海尔集团的主要企业绩效考核机制体系由三项基本的考核内容体系组成:末位聘用淘汰人员制、三三轮替制、再一次聘用优秀人才制。末位裁员制度一般来说是指的泛指在中国海尔集团内部,公司在年初之后一般会根据自己所在身处的市场地区实际发展情况和将来暂时制定合理的经营行为和制定市场发展目标,在年初之后就会做最终绩效评估的决定结果,排名前10%的海尔公司员工或者其他的领导干部机构将来都会暂时获得干部晋升、加薪、放假等各种激励,排名后10%的海尔公司员工将来都会被暂时给予降职、转岗、免职。三三三工轮换制主要目的是广泛应用泛指公司选拔试用出来的全体优秀员工、合格的优秀员工、试用期间岗位上的员工”三工并存、动态轮换”,这样就有效地彻底解决了一些优秀员工在短期内往往无法及时获得实质晋升而又难以获得持续晋升的困难,可以及时充分肯定他们对公司工作的突出贡献,充分调动每一个试用岗位上的全体优秀员工的积极工作性和积极性。
人才管理制度也被认为是对海尔集团很重要的一条企业绩效考核管理制度,在目前海尔集团的绩效考核评价体系中,大到中层管理者小到企业的小职员,在这场大型的赛马竞技比赛中,输了企业就需要接受惩罚,赢了就希望企业可以获得奖励。海尔集团的企业管理绩效考核体系并没有多少高深莫测,但恰恰因为它那些简单易懂、透明的制度,促使我们海尔集团上下建立起一个全面、集中的企业管理整体,能够持续地取得更加巨大的成功。
3.3海尔集团的战略地图
海尔的成功,主要是战略的成功。在诚信共赢的企业文化熏染之下，保证了产品的高质量的同时，为客户打造专属的人性化产品。走差异化战略的同时开拓了海外市场，为打造国际化高端品牌而迈进。而海尔战略的不断创新优化也也正是因为海尔的这个创新型在职企业管理文化思维环境思想氛围所以也才造就了一批始终坚持能够时刻坚持进行企业自主创新、事事追求有所自主创新的海尔企业以及创新型在职员工,不断磨砺自身进行企业自主创新,并深深体现在每个海尔企业以及全体在职员工的一举一动中，以人为本，在内部流程上严格把关，层层管控。正是海尔在每一个战略维度上的环环相扣，才能达成到最终财务维度的提升，实现真正地共创共赢。
3.3.1战略地图的绘制
战略地图的绘制，需要掌握平衡记分卡的各维度以及各维度指标之间的关系。海尔集团在企业发展的不同阶段，其对应的公司策略也有所不同。平衡计分卡的方法具有指导发展战略的作用，随着公司战略的变化绩效指标也会发生变化，最终将获得更加可行的战略图。其过程可以大致分为以下几个部分。首先，制定公司的总体长期和短期实施目标，完善每个投资者的公司愿景，制定已制定的长期建设计划，然后制定公司发展战略；最后，在制定发展战略时，应充分考虑公司的具体情况，例如公司的人员结构和知识体系，制定与公司的具体情况相符的发展战略，随后步步落实到公司的大小细节中去。
（1）财务维度的战略目标主要是改善财务指标分析，增加盈利能力，增加销售量，增加毛利率，提高财产资本周转率和利用率。
（2）在客户层面发展战略的关键包括如何提高消费者的满意率和忠诚度，以及如何更好地满足消费者的需求。根据新产品的开发，提供高质量的售后维修服务，改善制造商之间的关系，代理商与客户之间的互动。
（3）内部工作流程水平的发展策略主要是增强各部门的灵活性，提高组织的协同性并降低内部成本，例如减少制造单位的消耗，间接降低产品成本以及提高技术单位的研发能力。
（4）学习与发展的关键作用是增强员工的学习能力，包括工作能力和专业沟通能力。重点在于公司如何提前准备人力资源管理的管理水平，与企业的发展战略相匹配。此外，需要提高公司的信息技术系统水平，确保信息内容的畅通。
（5）企业社会责任层面的发展战略是确保公司持续发展趋势的关键。在家电行业，对社会发展的责任感反映了公司的优良作风和信誉。为了增强对社会发展的责任感，必须严格控制公司的废弃污染物排放，在各个阶段提高管理能力，建立良好的公司形象。
图3.1
4平衡记分卡在海尔集团的应用
4.1财务维度评价
为了能够达成海尔在公司财务管理指标层面的最高管理目标,海尔公司ROE指标最高应该应当能够最高达到20%以上的管理水平,其中海外市场销售收入的指标年均值最高应该能够占总公司营业收入的40%。目前海尔所真正需要应对面临的激烈国际竞争市场环境就是在中端国际产品销售市场上的激烈厮杀,利润率之高自然远远已经比不过处于低端的欧洲国际产品市场,而其主要的市场竞争对手经济实力也自然并非远远逊于海尔,因此扩大产品范围,满足客户多样化需求十分重要,在此基础上建立品牌优势,占领中端市场份额。因此我们需要通过提高科技型产品的销售数量,以高科技型产品的最高利润率为基础,从而提高企业的总体盈利能力以高端计算机电子产品的销售收入与毛利作为重点衡量的指标。其次就是需要拓展产品覆盖范围,增加非传统家电产品的销售,满足消费者对于客户的多样性需求,同时也建立了一起在这个细分市场上的品牌优势,保持并扩大其在中端市场上的份额,这也正是海尔主要的收入来源以其经营业务活动所产生的实际现金流量作为其衡量标准。
表4.1 XX
4.2客户维度评价
海尔把家电市场从整个区域上划分成了乡镇市场与城市市场。不同市场的客户存在着不同的需求。农村市场客户对于家电质量与耐久度的需求占主要部分,对价格敏感。中低端的客户主要为工薪阶级,对于服务和产品的质量有一定的要求,对外观等综合因素有所考量。而白领阶层和高端客户会对产品的质量与性价比有更大的要求。
海尔提倡与客户共创共赢的关系。在为消费者提供良好体验的基础上，海尔提出了触点网络的概念，它是有温度的“用户传感器”，每一个快递柜、每一个水站、每一个网点、每一个社群、每一个用户，都是触点，都可以实时更新用户最真实的体验与需求信息，在与用户交互过程中，满足用户的体验需求并让用户一起参与到产品设计中来。实现用户与用户交互的战略规划。
并且伴随着我国市场上消费者群体的逐步成熟,消费者们对于自己的产品质量和售后服务提出了越来越高的要求。而近几年来,中国国内家电市场产品的质量和安全性问题令人担忧。海尔的品控模式保证了质量的稳定,海尔的售后服务以及在门店顾客感受到的服务会在客户选择时产生重要影响。因此定期的回访与使用情况调查十分有必要,以此对产品质量和客户满意度做出评价。对于海外市场,产品质量与其专业化的服务是海尔的最强优势。
表4.2
4.3内部流程维度
内部流程是决定企业经营效率的内在因素。充分优化内部流程，既可以提高员工的工作效率，降低内耗，又可以快速抢占市场先机。优化流程主要从提高生产效率和降低运营成本两种方式入手。提高运营效率又分为提高生产率和提高项目完成率。对市场变化的反应速度代表了其内部流程的灵活性。改善内部流程的效率需通过每一阶段的从供应商到制造商再到仓储物流、售后服务，每一个阶段都需要有相应的指标来衡量。
表4.4 XXX
4.4学习与成长维度
表4.5
这个维度主要是着重于对员工实现绩效能力的衡量,企业学习与发展能力的提高主要来自三个层次:人、体系、组织流程,这三个方面构成了海尔集团运营的大框架。海尔最大的成功就是创新。其中包含了观念的革命性、技术的革命性、员工的革命性、制度的革命性、管理的革命等等。海尔的核心精神是以人为本,员工素质是关系企业绩效的关键。海尔的经营管理,不再仅仅只是对于员工和企业人才进行直接指导和控制,而是要通过中小微型项目公司的大股东去发挥其影响。每一个人都是自主经营体,员工的普遍认同、主动参与是驱动力,每个员工都能以自组织的形式主动创新。使得企业向心力凝聚,增加良性竞争,减少了恶性竞争的发生。尽管人人是小微企业的创客理念十分先进，但海尔对于员工的管理制度也是非常严苛的。在技术工人层面，海尔把员工分为三类：优秀、合格、不合格。根据每年的员工业绩和能力测评，员工将会根据不同的考核结果被调整到不同的团队之中，末位者淘汰。
4.5社会责任维度评价
其中包括了经济发展义务，法律责任意识，生态环境保护，以人为本等等。当公司的企业社会责任不强时，将导致公共资源的滥用与，甚至引发空气污染和资源枯竭。当下环境污染问题日益突出，社会发展矛盾逐渐加剧，不符合规定的企业被关闭整顿，目前许多企业生存面临巨大压力。严格控制产品质量，灵活运用资源是可持续发展的必要条件。海尔一直将“环保产品，绿色企业，绿色生态”作为重点公司的战略定位，把绿色经济理念进一步融入企业的发展策略和企业文化中,为整个世界的消费者群体提供了最为领先的绿色环保生活解决方案。并且自身还肩负着节能减排、绿色环保方面的重大责任,一直在节能领域不断探索,低碳理念从一至终。
首先是体现在海尔一直以提升国际全球化知名度和品牌责任感来培育和发展绿色家电、低碳环保的经营理念,从产品设计开发到产品的生产制造、销售,再到对废旧家电产品的回收、处理及综合利用,每个经营环节都要始终坚持绿色、低碳的经营理念,实现自己和企业的绿色价值,不断促进社会的持续、低碳、和谐地发展。其次,海尔始终把”绿色、低碳”视作海尔采购的战略指导方针,鼓励支持各种可再生资源的措施与技术。原材料的采购上,海尔与绿色供应企业达成友好合作。并在每月对供应商进行绿色标准的质量评估,为产品的质量提供保障。
表4.6
4.6各指标权重计算
以平衡计分卡为基础设置的指标体系，每个维度都有不同的指标组成，每个指标都代表着不同的方面，要想通过制定的指标体系实现海尔集团经营状况的定量分析，必须赋予每个指标权重。层次问题分析方法主要目的是通过综合地描述分析复杂的研究问题中所需要包含的各种主要影响研究因素和其相互关系,将一个复杂研究问题中那些需要深入研究的全部影响元素按不同问题层次顺序进行综合划分,标出了上一层和下一级研究元素之间的相互关系,形成一个多元素层次的问题结构。在每层一个层次,均按每一层的准则对该判断层各个元素的层次排序权重进行相对应而具有一定重要性的综合判断,构造一个判断矩阵,并通过综合求解矩阵阵列中的各个特征值解决问题,确定各层各个元素的层次排序组合权重,最后再进一步综合计算即可得出各层次各个元素对于总具体经济指标的层次组合排序权重,为经济决策问题的持续发展解决提供了一定数量上优化经济决策学的参考值和依据。该分析法能够对主观性比较强的问题进行定量，适应于解决多目标、多层次的权重确定问题，其计算的指标权重客观、公正、科学。运用层次分析法构造系统模型时，大体分为以下四个步骤：
（1）构建层次结构模。将决策的目标、考虑的因素和决策对象按它们之间的相互关系进行归属和分层，绘出层次结构图；
（2）建立判断性的矩阵。将各个维度的和各个维度的指标分别进行两两之间的相互比较,尽量避免性质不同因素的比较，以提高准确度；根据9级标度给矩阵的各项指标赋值。
表4.7
（3）计算权重，进行层次排序及其一致性检验。按照判断矩阵的计算结果，
对于各维度和各维度的指标进行排序并进行一致性检验。一致性检验是利用一致性指标和一致性比率＜0.1及随机一致性指标的数值表，对矩阵进行检验的过程。
首先，来计算一下海尔集团绩效评价体系中五个维度的权重：
（1）海尔集团的绩效评估体系就是以企业实现战略目标的过程作为考量中心,绩效评估方面有五个维度共同组成,分别为:企业的财务维度、顾客关系维度、内部工作流程、学习与成长和企业的社会责任维度。
五个维度间的两两相互进行对比,以其重要性和准确率为主要依据,建立一个判断矩阵。基础的重要性进行判断,需要我们通过将海尔集团提供的调查问卷形式,得到有关五个维度的评价矩阵和各个维度的评价指标。
表4.8
一般，当一致性比率时，认为判断矩阵的不一致程度在许可范围内，有满意的一致性，通过一致性检验。可用其归一化特征向量作为权向量，否则重新构建判断矩阵，对加以调整。因此，一致性检验是利用一致性指标对一致性比率﹤0.1及随机一致性指标的数值表，对矩阵进行检验的过程。
计算得到五个维度的结果如下表5-13所示：
表4.10
判断矩阵一致性比例（CR）：0.0392；对总目标的权重：1；能够看出，CR﹤0.1，所以矩阵符合一致性检验，所求权数有效。
财务、客户、内部流程、学习与成长和社会责任五个维度的权重分别为：19.58%、34.09%、13.68%、8.82%、23.82%。
五个维度的指标的权重也通过相同的方法进行计算，如表5-14所示：
表4.11
财务维度客户维度内部流程学习与成长风险与管理
4.7综合评价分析
表4.12
结论
持续创新永远是公司发展的不变主题。海尔注重培养人才，扩大产品自主创新的范围，将产品的消费者参与进产品的创造过程，并生产出更加满足每个人需求的产品。当今的环境污染问题早已成为全球趋势，每个人都越来越重视环境污染。因此，大力开发绿色低碳环保家电产品将拥有更多的市场。此外，海尔必须在质量和服务质量方面保持稳固的优势，并严格控制质量。产品质量是创立知名品牌的基础。海尔秉承着真诚的宗旨。只有凭借良好的产品质量和良好的售后服务态度才能保证诚信到最终，而这一切都离不开战略与绩效考核的指引。此外，国际市场不能忽视，它也必须在海外上市，美的现在需要做的是不仅在我国而且在国外继续推广自己的知名品牌。在利润分配方面，海尔必须注重所有员工的权益，并立即向公司股东分配股息。此外，美的将逐步释放生产线的员工，选择自动方法，创建无人工厂，并向美的生态链中的企业家推广绝大多数员工，以便他们可以自己创业。
在我国小家电市场竞争日益激烈的情况下，海尔不断追加投资于多元化的项目，尤其是在各个领域的人才。创新意识是国有企业不息的源泉。海尔公司要通过持续地培养技术和人才,加大对于产品的技术创新和研发力度,将传统的产品制造商向现代化的创造商,生产和开发出适应大众需求的产品。尤其当前我国的环保公益问题己经逐渐发展成为了当今世界的一个社会舆论主流,人们也越来越多的关注和更加看重环保上的问题,所以,加大产品的环保力度对于开发更大的消费市场有很大影响。通过五个维度的绩效评估可以看到的不足。此外，产品质量一直都是海尔创立自己企业名牌的根本和重要基石,而只有公司产品质量好,并且自己具备了良好的售后服务工作态度,海尔也才有机会真正做到从真诚开始做到永远。此外，海外销售市场不能被完全忽略，也不能被认为是在海外上市，以确保海尔的国际声誉。今天的美丽需要做的是不断提升自己的公司和知名品牌，不仅要在我国享有一定的声誉，而且还要在国外具有一定的声誉。在利润分配中，海尔必须照顾好每个员工与股东的集体权益。与此同时,海尔还需要逐渐将其在生产线上的所有工人都解放出来,采用一个全自动化的模式,建立一个无人化的工厂,如何把大部分员工提升到海尔的生态圈中去,将五个维度联动起来。
平衡计分卡在企业绩效评价系统之中不仅仅是一个单一的绩效评价系统。其有效地突破了传统绩效考核把财务作为唯一指标来衡量绩效，与传统的绩效评价体系相比，能够将企业战略转化为实际动向，促进企业进行产品和营销环节的创新。企业可采取平衡记分卡的思想来对各方面进行正向的导向，全面推动企业的发展
企业采用了轻资产经营的模式。同时,营销也是一个企业开辟销售途径、提升市场占有率等方面的根本。企业如果注重在营销各个环节中的资源和创造者投人,就会更加有利于增强自己的产品销售能力,提升其市场份额,最终达到轻资产经营模式下的盈利。
轻资产经营模式可以促进企业不断进行技术创新，融入市场需求。分离业务流程，因此他们可以充分集中资源来开发自己的新产品研发和基本的营销渠道建设。这两个阶段都是产品价值的两个方面，增加了附加值。此外，在平衡记分卡的引导之下，员工的工作更加趋于规范与自觉，大大减少了公司管理工作的内容，并改善了公司的组织结构。在此基础上，公司可以再次完成对技术和产品的持续自主创新，从而提高产品的价值和竞争力。在传统的轻资产运营模式下，公司通常会充分考虑使用轻资产杠杆来整合公司外部环境的资源，并将所有关键资源利用至到更高效的阶段，例如将产品研发，市场推广与终端设备服务项目方法串联起来。由此可以帮助公司减轻自身的工作压力，提高销售利润率，提高经营效率。
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致谢
经过一段时间的努力，论文即将迎来尾声。回顾一路漫长的过程，内心感慨良多。首先，我要对母校宁波大学科学技术学院表示由衷的感谢，感谢您在我人生道路的成长中庇护我免受风雨的侵袭，并快乐地陪伴我度过。其次，我非常感谢胡丹敏老师。无论是从清晰的毕业论文主题选择，框架的确定，毕业论文设计理念的，还是从材料文献数据的收集到毕业论文最终草稿的毕业论文的全过程，老师都致力于给我最温暖和宽容的帮助。学生在这里对您的建议表示衷心的感谢。让我在大学的最后一段时光里受益匪浅，并且用途无限。感谢管理学院的老师们不懈的文化教育，他们一步一步地将我带到了会计专业的荣誉殿堂。每个人对学习的认真细致态度以及对文化和教育的无私奉献，履行义务的精神深深地威胁了我，并引导我努力成为一个更强大的社会人才。我的毕业论文一定还存在着很多缺点，感谢老师的批评指正。
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