F公司人力资源管理数字化转型优化设计

　内容摘要：根据调查报告显示，越来越多的公司正在将数字化转型作为战略核心。与时俱进，人力资源怎样利用新技术进行数字化转型，实现团队的智慧协同，激活组织的创新活力，提升员工的服务体验，去迎接新经济、新组织、新人类带来的新挑战。成为新时代的新课题。F公司是是全球范围内最大的电子科技制造服务商，现拥有百余万员工和全球顶尖客户群。由于其独特的成长背景和文化差异，使其内部的人力资源管理方面的问题突出。正所谓“战略转型、人才先行”，人力资源管理的数字化转型是F公司组织内部流程再造、人力资本增值的必经之路，也是公司提升外部竞争力的有效举措。

　关键词：人力资源管理；代工公司；三支柱模式；数字化转型

　一、绪论

　　（一）研究意义

本案例研究的理论意义主要表现在对F公司人力资源管理数字化转型相关研究的继承与创新。纵观相关研究文献，与人力资源管理数字化转型有关的研究成果可划分为三个方面，一是关于人力资源管理的研究，二是关于人力资源管理“三支柱”模式的研究，三是关于公司数字化转型的研究。本研究与上述三个方面研究的关系是，综合借鉴和吸收三个方面的研究成果，同时对它们进行补充与拓展。目前，关于公司数字化转型的研究主要集中在对公司层级的研究，而未对业务层进行深入分析。本文期望通过对F公司人力资源管理现状进行深入分析，借助数字化转型在此项管理职能上的应用成果，弥补人力资源管理数字化转型研究领域之不足，这也是此项研究的理论意义所在1。

本研究的实践意义主要表现在，F公司是全球最大的代工公司，通过研究分析F公司的人力资源管理过程中的问题，结合其公司的特点设计出基于三支柱模式的人力资源管理数字化转型方案，为其他同类型公司提供转型参照的案例标准[2]。

　（二）研究目的

基于职能导向的传统人力资源管理已无法满足现阶段F公司业务增长的需求，本文借助数字化技术，设计出以业务为导向的“三支柱模式”的人力资源管理数字化转型方案。期望通过方案在F公司的实施，使人力资源部门的工作价值得到衡量，为人力资源部门提升的工作效能和服务效率提供参照，强化业务支撑能力，满足公司业务发展的需要。

（三）研究内容与框架

通过对F公司现阶段的人力资源管理现状进行调查和诊断，分析研究出了人力资源管理的问题，针对存在的问题，借助数字化技术，在人力资源管理三支柱模式的基础上，设计出人力资源管理数字化方案。

第一章，绪论。本章首先介绍移动互联网的迅速发展，给人们的工作和生活带来的新变革，进而引出新时代的劳动力给传统的人力资源系统带来的挑战，通过对比传统的人力资源系统，引证出随着公司数字化转型的不断推进，人力资源的数字化管理成为未来大趋势这一事实。

第二章，文献综述。通过资料的汇总和整理，逐一阐述了人力资源管理的概念界定和发展演变，人力资源管理三支柱模式的特点或内涵，人力资源管理数字化的内涵、应用以及优势。

第三章，F公司人力资源管理现状分析。

第四章，基于数字化转型的F公司人力资源管理优化设计。通过描述F公司人力资源管理数字化转型的设计思路、方案内容和实施过程，以及优化后方案的运作模式、全景展示和价值分析，并通过组织、系统和人员三个方面采取措施来保障方案的实施效果。

　　二、文献综述

　　（一）发展演变

社会的不断进步和生产力的持续发展催生出了人力资源管理。伴随着社会文明的高速发展，员工素质水平不断地提高，这就要求人力资源管理相关的理念和模式不断地进行调整，以迎合新的管理环境的需求。人力资源管理理论经历了萌芽、成长、发展到成熟的不断优化和完善的过程。其形成和发展过程可以划分为以下五个阶段7。

（1）手工艺制作阶段。这一阶段是人力资源管理处于萌芽状态，生产的形成主要以手工作坊为主。为了确保工人技能合格，工场主以组织的方式对工人技能进行培训，进而形成了手工业行会，然而它们往往由一些经验丰富的师傅把持，申请加入的人都需要经历一段做学徒工的时期。此时的管理主要是经验式管理，因此各种管理理论只是初步提出，尚未形成系统化8。

（2）科学管理阶段。随着欧洲工业革命的爆发，大机器生产方式成为主流。大量的农村人口涌入城市，导致雇佣劳动产生，催生出了雇佣劳动部门。工业革命的一个显著的特征是机械设备的发展，如何用机器取代人力，寻求更高效的工作方法，成为当时管理的首要问题。工业革命促使劳动专业化水平及生产效率的提高，这就需要有专职的部门对员工进行管理和培训，管理人员随之产生，同时人们开始了对人力资源管理的研究。X著名管理学家、经济学家，被后世称为“科学管理之父”的弗雷德里克·泰勒在其著作《科学管理原则》中阐述了以效率为核心的劳动力管理，认为对员工的管理不应将工作的重心偏向于消极的防范与监督，而是通过选聘、培育、考核、物质刺激等方式来激发其积极性，提高劳动生产率。这一时期人力资源管理的特点是：把人视为“经济人”，把金钱视为衡量一切的标准，强调物质因素对员工积极性的影响，人力资源管理主要是雇佣关系，工人处于被动执行和接受指挥的地位。管理方式主要以工作定额、工作方法和工作环境标准化为主的，对劳动效果进行科学合理的计算，根据标准化的方法，有目的地对员工实施培训，按照员工的特点分配适当的工作，明确界定了管理和作业的相关职能，人事管理部门随之产生9。

（3）人际关系运动阶段。1927年开始，从哈佛商学院请来了梅奥教授和他的同事加入试验中。又经过了福利试验、访谈试验、群体试验和态度试验，到20世纪30年代，得到的研究结果表明，生产率直接与员工士气有关，而员工士气的高低取决于主管人员对工作群体的重视程度、非强制性的改善生产率的方法和工人参与变革的程度。霍桑试验启发了人们进一步探索与研究工作相关的社会因素的作用。它强调了人是“社会人”，而非“经济人”，即人是社会系统中的成员，他们不仅对于物质有所需求，同时在社会、心理等方面也有一定的需求。另外，在管理形式上，公司中除了正式组织外还存在非正式组织，管理者要重视非正式组织的作用10。

（4）行为科学阶段。20世纪50年代，人际关系学说进一步发展成为行为科学理论。行为科学是所有以行为作为研究对象科学的总称，包括心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学等。它重视对个体心理和行为、群体心理和行为的研究和应用，侧重于对人的需要和动机的研究，奠定了人力资源管理的理论基础11。

（5）学习型组织阶段。所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应外界变化和变革能力的组织。在学习型组织中，人们克服思维惯性，抛开原有的思维模式和思考方式，抱着积极探索和开放包容的心态，了解组织的运作方式，每个人都参与到组织的目标设立和愿景构建过程中，然后共同努力实现这些目标和愿景，推动“以人为本”的管理理念发展。随着公司管理逐渐趋于成熟，“人”的作用在公司中受到越来越多的重视，逐渐达成了人力资源是每个公司资源中最重要的部分这一共识。因此，人力资源管理是一项重要的核心技能，它对现代公司管理有着重要的影响，是公司发展过程中不可缺少的一部分，人力资源的价值成为衡量公司所具备的核心竞争力优势的一项关键性指标12。

（二）人力资源管理三支柱模式

　　1.三支柱模式内涵

“三支柱”管理模式中的三个“支柱”分别为专家中心、业务伙伴和共享服务中心。其中专家中心的英文名称为Center of Experts，简称COE；业务伙伴的英文名称为Business Partner，简称BP；共享服务中心的英文名称为Shared Service Center，简称SSC。三者之间通过以共享服务中心为抓手紧密联系。在三支柱模式中，人力资源部门应像业务部门一样运作，其所服务的客户便是内部业务部门，借助市场营销中的客户精细划分理论，HR把自己服务的客户对象分成三类：（1）高层管理人员；（2）中层管理人员；（3）基层作业员工。其中第1类客户需求的特点为高度定制化，第3类客户需求的特点呈一定程度的标准化，与公司的外部客户的需求特点相似，较难满足的是第2类客户的定制化加上标准化的服务的需求。

支柱一：专家中心。其服务对象为公司管理层与另一支柱HRBP。COE的核心价值在于帮助公司的高管与决策层制定出适应公司业务发展的经营战略，主要工作体现在参与公司战略决策，制定人力资源战略，他们的价值可以用人力资源战略的选择来概括15。

支柱二：人力资源业务伙伴。BP的定位是公司的业务合作伙伴，他们的工作是满足公司内部客户即业务部门的需求，为他们提供问题咨询和解决对策,以确保HR提供的服务支持更加切合业务部门的需求。

支柱三：共享服务中心。SSC指通过对流程化、标准化的工作搭建信息化管理平台，统一处理基础性、同质化的事务性工作，提高服务效率，使得HR工作者从繁琐的事务性工作中解脱出来，扮演好BP与COE的角色，更好的在业务支持和战略性工作中发挥作用，产生更多的附加价值，为公司做出更大的贡献18。

　2.三支柱模式特点

从人力资源管理三支柱模式上看，COE的作用集中在公司的战略层面。主要职责有管理制度制定、业务流程优化和重大项目设计，在公司、各事业部推进共同项目的实施，在实现管理目标方面对各个事业部提供管理支持，通过探索和总结，不断优化形成最佳实践。SSC通过与业务单元的需求有效结合，整合事物性工作，减少人力资源管理者的人数，优化组织机构设置，梳理和再造业务流程，提供统一化和标准化的服务，使整合后的人力资源管理取得“1+1>2”的显著效果17。

（三）人力资源管理数字化转型

　　1.数字化的内涵

数字化是基于各业务管理信息系统中的源源不断的运营数据，对描述公司业务特征的业务逻辑和展示公司管理过程的业务流程进行数学建模、优化，反过来再指导公司日常运行。换言之，数字化在原有信息化基础上增加了数据运营的元素，它将公司管理经验模型化，通过分析系统中记录的各项数据，汇总和整理出数据分析报告和问题解决方案，当决策者和管理者拿到相关的报告和方案后，根据现场的实际情况，完善问题解决方案，反馈给系统，系统通过不断的强化学习，调整和优化解决方案，最终整理出最优的方案。通过以上我们可以看出，数字化过程实际上是需要专业IT人员与领域专家、数据分析专家等进行深度融合，才能建立完善的数字化系统。

　2.人力资源管理数字化的内涵

数字化管理需要公司决策层、职能层与执行层之间的紧密合作，借助先进的管理思想、管理理论和技术手段，实现公司的数字化。作为公司管理的重要内容——人力资源管理，更应保持一定的灵敏性，进而提高公司人力资源的活力。

　3.传统HRM与数字化HRM的对比

人力资源管理数字化最为明显的特点是在传统人力资源管理的基础上，运用新的技术工具和管理思想弥补原有内容的不足点，取长补短，不断优化完善。传统人力资源管理是人力资源管理数字化的奠定者，而人力资源管理数字化是传统人力资源管理的继承者和变革者，两者相辅相成，紧密联系，同时又有一定程度上的区别。

工作中心方面。在传统的人力资源管理过程中，繁琐的事务性工作花费了从业者们太多的精力，致使他们无法将更多的精力专注于提升“人”与“事”的管控力度与协调程度。和传统的相对比，人力资源管理数字化的突出的特点或优势是它可以让从业者们脱离繁琐的事务性工作的泥潭，为他们节省出更多的精力专注于提升“人”的管理效率的，促成实现人力资源价值提升的目标。

与部门关系方面。传统的人力资源管理中，人力资源部门作为公司的职能部门，与其它部门之间相互联系较少，关联度较低。借助于新的信息技术的运用，人力资源管理数字化可以解决人力资源部门这块短板，让它与其它部门之间建立起数字化和智慧化的神经网络，使公司的资源、信息和数据实现高度共享，帮助公司高层制定经营战略决策。

运用技术方面。从业者拥有的专业知识和具备的管理技能决定着管理绩效水平，是传统的人力资源管理最显著的特征，然而这项特征随着人力资源管理数字化的诞生正在悄悄地发生着变化。借助于数字化信息技术，人力资源管理数字化在公司内部建立了完善的人才数据库，与公司的经营战略相匹配，运用沉淀在人力资源规划、招聘等环节的信息管理系统的数据，提出科学化和合理化的管理决策。

结合以上观点所述，人力资源管理数字化的优势在于它通过提高人力资源各要素之间的配置效率，进而提升公司整体的管理绩效水平。数字经济时代来临，人力资源管理数字化紧跟时代的步伐，通过运用新的数字信息技术，依照公司业务的发展需求，不断优化与革新人力资源配置的工具和方法，使它们与业务发展相适应。由此可见，借助数字化的信息技术，运用数字化的变革思维在公司开展人力资源管理转型已成为公司未来发展的必然趋势。

三、F公司人力资源管理现状分析

　　（一）公司概况

1.公司介绍

F公司是一家专业从事计算机、通讯设备、消费类电子等3C产品的研发、设计和制造，同时广泛涉足汽车零部件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技公司。在发展历程中，公司逐步确立了“扎根中国，运筹全球”的发展战略，“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的全球布局策略。

2.行业介绍

全球价值链的国际分工深化发展催生代工模式的产生。随着欧美地区的人力成本开始不断攀升，为了选择价格低廉的人力资源，大型跨国公司在全球范围内寻找加工贸易伙伴。新兴国家的公司，牢牢抓住机会，借助低廉的劳动力，发展代工经济，成为代工公司。根据微笑曲线理论，位于中间位置的加工制造环节的利润率仅有不到5%，远远低于曲线两端的20%至30%的利润率，因为高附加值价值链环节大多数被发达国家占据，如技术研发、产品设计、关键核心零部件的生产以及品牌和销售渠道等，而像生产组装这类低附加值环节大部分被发展中国家承接，代工公司只能靠微薄的利润维持生存。代工行业的整个产业链围绕生产制造来运营，它们没有自己的研发中心和销售品牌，公司缺乏技术和品牌核心竞争力，对客户的价值仅仅是其生产制造能力。同时，由于公司缺乏研发和销售的经营布局，对上下游外部公司过度依赖。一般情况下，代工公司会针对性的为某个或某几个知名品牌代工，客户的数量有限，且需要与客户保持长期的合作关系。然而，一旦生产品质影响到客户的品牌形象时，就会丧失客户信任，大客户可能随时抽走大额订单，致使公司无法持续经营。

金融危机过后，国际市场萎缩，订单大幅减少，中国的很多代工公司经营上举步维艰，甚至破产。究其原因，是中国的代工公司过度依赖于国际市场的出口，这种过度的依赖使其对于市场的反应能力变成非常脆弱。虽然部分代工公司内部有销售人员，但其职责仅仅是对应国外的代理公司，由于缺乏市场敏锐的嗅觉，无法真正的适应市场形势的复杂变化。

作为全球型的代工公司代表，F公司具有代工公司的显着特征。这个在中国X地区创立，在中国大陆地区成长起来的“代工之王”，依靠来自苹果代工业务的丰厚利润，迅速成为全球范围内最大的电子产品代工商。从1988年在中国大陆投资以来的30多年时间内，F公司从最开始的电脑连接器代工，在电脑制造业崭露头角开始，公司的发展规模不断扩大，公司的业务量达到了全球范围内台式电脑总量的四分之一。借助此契机，F公司成功跻身电子产品代工新兴公司，并深入到电子通讯设备制造的方方面面。F公司的迅速成长要归功于电子产品代工需求的增加和中国大陆地方XX的优惠政策以及较低成本的人口红利。

2012年，全球智能手机出货量6.86亿台，中国的出货量达到1.82亿台，占比超过四分之一。2013年，全球范围内的智能手机销售量突破10亿台，而这时中国市场的销量大约为3.2亿台。这段时期，是国内手机代工行业最辉煌的时候，随着智能手机行业的蓬勃发展，国内的手机代工公司如雨后春笋一般纷纷冒出头。

从2014年开始，智能手机市场虽然保持原有的增速发展，但是风向却出现了显著的改变，开始逐渐淘汰弱小的公司，进而一群有真正实力的公司脱颖而出。小米以及荣耀等品牌手机进入智能手机市场，导致的最终结局就是品牌越来越集中，智能手机代工的订单也越来越集中到几个大型的公司中。随着低廉劳动力成本的红利效应难以为继，国内的人力成本大幅上升，新一代工人的工作效率下降等情况的出现，相对于东南亚等地，人力成本优势逐渐减弱，中国制造业正处于从“世界工厂”转型升级的重要阶段。从“世界工厂”升级到“全球智造”，这是中国制造业产能升级急需满足的要求，然而代工行业并不会因此消失，当品牌商们开始不断压缩代工公司的利润空间时，代工公司不可避免地需要去面对如何转型的抉择。

（二）F公司人力资源管理现状描述

　　1.组织架构

F公司采用事业部制组织结构，公司总裁下设立十一个次集团，各自的主营业务均不同。次集团以客户、产品为标准进行划分，充分发挥着“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理的优势。

2.人力资源管理现状

F公司的人力资源管理系统划分为3个层级，分别为集团中央设立的人力资源服务总处、事业群设立的人力资源处和事业处设立的人力资源部。

（1）人力资源战略规划。F公司的人力资源战略规划的统筹工作由集团人力资源总处完成，主要内容为根据集团经营战略和发展阶段的需要制定人力资源方面的战略和政策。另外集团人力资源总处负责全集团的人力资源统筹服务业务，这其中包含干部及骨干员工抽调整合和提供集中性服务等。

（2）人员招聘与配置。针对于不同的人才，公司的招募渠道侧重点不同。对于储备人才，公司采取校园招聘形式，每年集团人力资源总处会组织一支庞大的招募队伍，走访各大名校，网罗优秀的大学生。对于核心人才，招募部门细分目标人才供应市场，运用网络招聘，快速发布和更新招聘信息。针对于普通人才，招聘部门通过人才市场招募或与派遣公司合作。

（3）薪酬管理。目前F公司的薪资的水平根据岗位的重要程度和级别两个维度综合考量进行设定。薪酬设定的内容主要有基本工资、加班工资和年终奖金三大部分。基本工资和加班工资构成了员工的月收入，员工的月收入加上年终奖金就构成了员工的年收入。①基本工资：基本工资是员工完成公司额定工作时间之内的劳动所得到的报酬，它是员工的月收入主要组成部分，也是其他薪酬收入的核算基础。F公司的岗位经过重要度评估后，会划分成关键、重要和一般三大类岗位，再根据员工的不同级别制定出不同的工资标准。例如，在同一级别内，基本工资依照岗位的重要度进行排序，重要度越高，工资水平越高。②加班工资。加班工资是公司员工完成额定工作时间以外的劳动所得到的报酬。③年终奖金。奖金是一种可持续的强化手段，是企业对员工工作绩效的奖励。每年奖金额度的多少由公司的当年运营状况的水平决定，奖金总额度制定完成后，再通过各部门依据员工的绩效结果评价的等级进行分配。由于最近几年公司之间竞争日剧激烈，导致F公司经营难度增大，公司内部的各事业群之间的年终金额度也有所差别，遵循的总体原则是运营业绩好的分配奖励多。

（4）劳动关系管理

根据新时期劳动工人的心理需求，不断完善情感咨询、心灵辅导、困难求助等员工关爱系统。同时，公司设立工会，定期开办员工活动，倾听员工心声，借助于员工关爱平台体系的有效运转，为公司员工营造出“安康、稳定、发展”的和谐氛围。

（三）F公司人力资源管理现状分析

为全面了解F公司的公司文化、管理制度、业务情况以及人力资源管理现状，项目组在F公司深圳分公司开展访谈调查和问卷调查。深圳分公司作为F公司最早在大陆投资的分公司，其发展历史已有30多年之久，公司的各方面发展均已成熟，具有一定的代表性。访谈前期，项目组认真阅读了公司的内部期刊，分析汇总出关于F公司的经营状况、业务发展、组织架构等人力资源管理相关信息。访谈期间，项目组逐一搜集了公司文化建设、公司员工名单和工会相关建设的资料。

1.访谈调研

在对于F公司资料研读分析的基础上，为了进一步了解公司现阶段人力资源管理状况如何，梳理如业务部门对HR的需求、HR部门与业务部门之间的协作等问题，项目组在F公司深圳分公司内部，开展了关于访谈调查工作，调查对象为公司的中高层管理者，业务骨干以及行政管理部门员工的。

（1）设计访谈提纲。（2）实施访谈调研。（3）汇总访谈结果。经过为期三周的阶段性访谈，项目组收集到了丰富的调查数据，并其进行整理和汇总，筛选出有价值的内容。项目组对访谈内容进行汇总分析，发现F公司在整体战略到人力资源管理的六大职能模块，都存在不同程度的管理问题，主要表现在：公司人力资源管理未发挥战略价值、管理缺乏数据支撑、流程效率低等。此次调研访谈的对象为中管理者和部分骨干员工，收集到的数据过于单一和片面，为了进一步提高数据的准确性，项目组在F公司深圳分公司开展了问卷调查工作。

　2.问题分析

基于访谈调研和问卷调查的结果，可以发现，业务部门评价满意低、自身综合能力低以及部门价值难以体现是F公司人力资源部门的现阶段问题。部门的价值无法准确衡量和业务流程混乱是这些问题的主要原因，追根溯源，最根本的原因是管理决策缺乏数据支撑。这就像尺子上没有刻度，我们就无法知悉物体的长度。

（1）部门价值无法准确衡量。F公司总裁G先生秉承“企业的管理就是人的管理”的核心理念，公司在此理念的指导下，每年投入巨额的花费来提升人力资源管理的能力水平。

（2）内部流程混乱不清晰。当遇到人力资源管理方面的问题时，对接人有时向部门经理汇报，有时向人力资源专员汇报。这种划分模糊的汇报线浪费人力资源管理相关人员大量的时间。从业者们需要花费大量的精力在基础性工作上，而管理者也不得不花费大量精力处理这些事务性工作，无暇顾及部门整体工作规划和管理提升。

（3）管理决策缺乏数据支撑。在公司每天的管理过程中，管理者都需要做不同的管理决策，而每项决策必须结合过去、现在或将来预测的经营数据才能确保准确性。当人力资源部门面对管理方面的问题，例如员工管理是否适用、人员结构是否合理、薪酬标准是否合理等，最有效的解决办法就是建立起自己的人才数据库，为决策提供准确、有效和实时的数据支持，使决策产生更大的价值。

　四、F公司人力资源管理数字化转型方案设计

　　（一）设计思路

　　1.采用三支柱模式

人力资源管理转型，简言之，是将F公司的HR的角色拆分为三类，这是目前越来越多企业采用的人力资源三支柱模式。通过腾讯、阿里等互联网公司的成功实践，可以证实三支柱模式能够有效地提升HR的效率和效能。人力资源部门像业务部门一样运作，把自己目标客户分成高层管理人员、中层管理人员和基层作业人员三类，明确客户需求，通过满足公司内部的业务部门的需求，间接实现满足外部客户需求的目的。人力资源管理从六个模块向三支柱模式转型的价值表现为：（1）提升公司HR效能；（2）提升公司HR效率：F公司的主管和HR作业人员可以脱离基础性事务的泥潭，将精力专注于高附价值的工作上，进而使HR整体服务效率得到提升。

　2.发挥SSC赋能作用

赋能是通过组织、流程的有效设计，使得公司的组织和个人能够敏捷、有效完成工作目标，从而有效达成组织的使命和战略目标。HRSSC是HR标准化和统一化服务的提供者，通过实施SSC，可以为F公司的管理者和员工提供问题咨询服务，帮助BP和COE脱离事务性工作的泥潭，并负责提升客户的满意度和实现卓越运营，为组织绩效的达成提供赋能。随着新技术在HRSSC中的应用，如社交媒体、移动运用和流程机器人，F公司各部门的员工行为被数字化后，就会产生大量的数据。因此，通过数据管理，提升数据的利用价值，提升HRSSC在F公司中的赋能。

　（二）方案特点

　　1.HRM数字化内涵

人力资源管理数字化有三个层面的体现。一是人力资源管理的数字化，即在人力资源优化配置过程中使用数字化的管理方式与管理工具；二是人力资源平台的一体化，即提供统一、标准的数据，员工开展工作的各种互动渠道可以无缝连接的集成化系统；三是数字化管理成果的量化。

（1）人力资源管理的数字化。整合人力资源相关要素，充分发挥系统优势，实现人力资源管理的系统化、模块化和集成化。

（2）人力资源平台的一体化。通过逐步建立统一的一体化系统，渐进举措建立完整的端到端的人才资源管理体系，使人力资源核心平台可提供获取员工视图所需的统一的和标准的数据，实现自动化流程扩展，同时无缝连接员工开展工作的各种互动渠道。

（3）数字化管理成果的量化。数字化管理可以量化F公司管理的对象和活动，使人力资源要素的配置能够通过数学分析模型得到更优化。针对“选人”、“用人”、“育人”、“留人”的各项功能，设计相应指标并进行考核，实现公司人力资源的最大价值增值。评价员工绩效，分析人力因素与公司利润的投入产出比，分析人力资源管理指标与公司经营指标的相关性，帮助公司找到提升公司经营绩效的办法，有针对性地制定经营管理策略，运用人力资源开发、管理、经营等方式来提升组织整体的绩效水平。

　2.HRM数字化转型关键因素分析

实践人力资源管理数字化的关键因素可以根据信息系统及公司治理两个维度进行综合分析，可分为数字化管理理念、数字化理念下的系统设计、数据理念下的数据应用等九个因素。关键因素的内容分别为：数字化管理理念是指公司集团认同数字化带来的价值和力量，认可人力资源管理需要进行数字化；数字化理念下的系统设计是指数字化人力资源的系统设计，需要结合业务的实际数据，符合公司战略方向；数字化理念下的数据应用是指推动业务、流程、人才等执行层面的数据资产化。人力资源管理数字化所需人才是指建立“数字化+”人力资源的复合体系及稳定的第三方合作关系；内部人才资源的组织建设是指完成公司各部门内、各部门间的组织管理、人才资源功能打通；基于数据解决组织问题是指认识到基于数据的分析是解决人力资源组织问题的有效手段。人才资源IT技术架构是指梳理、固定、优化和重构人力资源管理IT工具，实现最小人力单位的高效治理，且反映到业绩上；完成核心业务功能的信息系统是指建立数据驱动的决策机制，从人力的角度辅助业务，帮忙公司进行经营分析和梳理；人力资源IT工具及治理方式是指建立人力资源信息系统和数据库，实现覆盖员工生命周期的数据采集和分析利用，针对组织维度的数据采集、整合和分析利用。

3.HRM数字化转型实现条件

由于F公司是一家代工公司，公司内没有充足的人力资源管理数字化所需的人才，数字化系统的建设需通过外包进行解决，这就限定了F公司选择第组织建设、技术支持、领导者意愿。其中组织建设是基础，它决定着转型实现的程度；技术支持是桥梁，它决定着转型实现的方式；领导者意愿是驱动力，它决定着转型实现的速度。假如将转型中的公司比作成一辆在道路上行驶的车子，那么组织建设是车身，车身的属性有大小、重量和结构；技术支持是发动机，发动机的属性有原理、转速和性能；领导者意愿是车轮，车轮的属性有稳定性、持久性和抗压性。经过研究分析，F公司已初步具备人力资源管理数字化转型的三要素。以下将从组织建设、技术支持、领导者意愿三方面进行详细阐述。

（1）组织建设。公司以目标为导向，以人为中心，以公司的整体架构为基准，建立了“金子塔型”人力资源组织结构。它根据公司预期经营目标来制定各级员工的主要工作范围，依照等级的不同实行工作任务的分配和工作成果的激励。此种组织结构与人力资源三支柱模式中的客户种类划分相对应。①核心领导团队。②中级干部及业务骨干。③基层员工。主要负责任务的执行和项目的落地，对分发的任务进行目标管理，保障工作按质按量完成。

（2）技术支持。息技术在人力资源领域的应用，经历了主机时代、服务器时代、互联网时代和大数据时代四大阶段，出现了更多智慧系统，我们到第四代的人力资源管理数字化阶段。

（3）领导者意愿，施数字化转型是决定公司命运的大问题，无法一蹴而就，想要取得转型的成功，就需要公司高层管理者对数字化转型进行充分的理解和持续的支持，并且亲自参与。因此，公司转型的过程，高层支持起到了重要的作用。F公司董事长G先生在内部讲话中多次提及数字化转型，并强调公司实施数字化转型已迫在眉睫。为了充分了解公司的数字化，他积极参与“互联网大会”，与互联网公司的领导者沟通，以确定公司数字化转型的方向。

　（三）方案设计

针对于前期对F公司深圳分公司的人力资源管理状况的调查研究，就深圳分公司的问题，设计人力资源管理数字化转型优化方案。

　1.设计原则

（1）业务导向。公司现有的人力资源管理是传统的金字塔模式，这种模式将人力资源管理按职能来划分，每个职能模块的工作，都分为三个部分，分别为基础事务性工作、HR职能模块工作和战略变革性工作。这种模式的优点是各个岗位职责分工明确，工作开展起来较为简便。但是不足之处也很明显，每一模块变成一个个孤立的个体，相互之间的联系较少，导致公司的HR花费大部分的精力忙于行政事务性的工作，很难对组织的提供战略支持。因此，大多数情况下，公司的人力资源部门被当成行政服务性部门，认为它们只会增加成本而不能创造利润，这种模式下的业务需求量不是很大，只能满足公司初期成长阶段的需求。

随着公司的组织规模的不断扩大，当业务部门提出需求时，公司的HR各职能在自己负责的模块上提供方案或推行政策，这种硬性的划分，要么是达不到业务部门的整体需求，要么是缺乏灵活性与机动性。因此，传统的按职能划分团队（如薪酬、培训、绩效等）的运作模式已跟不上公司当前的发展需要。参照以共享服务中心为抓手的新型“三支柱”管理模式，让公司的人力资源部门像业务部门一样运作，其所服务的客户便是内部业务部门，根据市场客户细分理论，公司的HR的目标客户分成高层管理人员、中层管理人员和基层员工三类，同时，将客户需求进行精细划分。通过“三支柱”管理模式的三角色相互支持，紧密配合，更好地发挥其在业务和战略中的支持作用，产生更多的附加价值，为公司做出更大的贡献。

（2）量化分析。F公司深圳分公司的人力资源团队未有效利用分析工具，很大程度上是受制于数据收集。如今的一些数据分析软件能支持来自不同数据源的各种数据，从而避免了更换源系统或进行大规模数据建模和整合，在这些功能的支持下，人力资源部门便能将业务和人力资源数据进行整合，利用技术手段创建相关评估指标，监测人力资源工作效率及其对企业的影响，从而获取有关员工能力和需求的深入洞见，优化人力资源管理流程。将量化分析作为为F公司的数字化人力资源的转型关键切入点实时展示人力资源“三支柱”管理模式在公司实施的状况，为决策者设计和优化方案提供有效的支持。人力资源团队通过掌握企业历史发展趋势，借助更具前瞻性的管理方法提升人才战略与业务需求的匹配度。

（3）正向反馈。谓正向反馈，指的是物体之间的相互作用，产生一种相互推进的力量，它会持续加强原有的发展趋势，造成不可逆转的必然性。通过在F公司的实施的HRSSC上设立量化指标，借助数据和系统集成，采取量化分析方法，让公司的管理者深入了解公司人力资源管理的状况。如何让这些数据和指标产生更多的附加价值，这就需要通过建立正向反馈机制，HRSSC产生数据，而集成数据逆向促进HRSSC的优化和完善。

　2.从传统混合型转向三支柱模式

针对于业务导向、量化分析和正向反馈的设计原则，项目组制定了以下设计内容。

（1）“三支柱”角色职能。于F公司现阶段人力资源的状况，结合公司业务未来发展的方向，明确了人力资源管理的转型方向为从传统混合型转向三支柱模式。

（2）“多维度”分析指标。对F公司有针对性的对薄弱环节采取措施，进行优化改善，提升人力资源管理的运营效率，提高公司HR部门服务的水平和质量，促成公司经营目标的实现。对人力资源的基本报表和分析指标进行梳理，形成通用的企业分析体系。

（3）“正促进”反馈机制。F公司的业务目标作为首选，将目标细分到绩效指标中，通过行业标杆值和公司历史值，设立绩效指标目标，将绩效指标目标分发到部门和责任人。定期汇总绩效指标的实际情况，了解各业务机构的现阶段的经营水平，对比与目标的差异，通过绩效的不断优化改善，来提升人力资源管理的水平。

　3.基于三支柱模式的数字化转型优化方案

将F公司的人力资源管理业务按三支柱模型中的三种角色进行划分，由于理论上三种角色职能划分了明确的界限，但实际运行过程中，无法对他们明确划分，而业务执行过程中也不能将其完全割裂，因此，专门设立人力资源运营管理职能部门进行信息融合和运营管理，并将其划分进入HRSSC中。同时，将理论上归属于COE职能中的一部分员工关系与人事处理归于HRSSC。自此，HRSSC便承接了三部分功能，为未来系统的建立提供了战略性指导。具体角色划分与运营管理功能。

　（四）方案实施

　　1.HRM数字化转型三阶段

根据经营数据规范和业务流程规范，建立与公司业务发展相关的大型人力资源数据库，以保证人力资源管理的数字化经营落地。F公司的基于三支柱的人力资源管理数字化的转型方案，运用信息技术将“数字化思维”贯穿到人力资源规划计划、人力资源开发和配置职责、员工绩效和薪酬管理的各个环节，实施的过程大致分为三个阶段。

　2.优化后方案实施运作特点

（1）运作模式。据F公司的HRSSC的战略框架以及服务范围，确认了共享的运作模式，它以技术支持为根基，从组织架构、岗位与职责、能力三方面进行组织设计，在服务对象、服务渠道、服务模式三个领域进行数字化转型，同时通过绩效管理、服务水平和数据分析等运作管理进行不断优化改善，以提供“高体验”、“高科技”、“高效率”的人力资源服务。

（2）模式全景。F公司的人力资源服务模式集线上与线下于一体，中心自助终端、手机移动端、PC端三端并行，竭诚为公司员工提供优质服务、高效体验的专业信息化服务平台。区别于传统的服务模式，HRSSC建立了专门的办事大厅，将系统功能进行优化提升，原有线下流转的程序统一搬到线上处理，并开通全模块共享服务热线，员工可以通过拨打服务热线，咨询相关政策或者疑问，无论服务内容归属于哪个部门，共享服务中心都会全权负责。建立首问责任的咨询回复模式，与各个部门进行协调，给予员工满意答复。

（3）价值分析。从F公司的管理及HR职能流程两个角度对人力资源管理数字化进行价值分析，人力资源管理通过采用数字化管理工具和治理方式，使其工作的侧重点由执行层提升到整体战略与组织层面，提高组织效能水平，对核心业务业绩做出了更大的贡献。

3.方案实施保障

（1）系统保障。为了解决F公司的信息化方面的问题，实现建成共享服务中心的目的，针对于现有的HR管理系统不断完善，结合公司业务发展的需求，建立了一套整体框架，更新升级管理信息系统，然后根据现阶段的发展状况，对未来的需求做出合理的预测。另外，针对公司内部没有充足资源进行自行设计的管理信息系统，公司选择将系统的建设等具体工作进行外包，并在内部选派在人力资源管理方面有丰富经验的业务骨干与外包公司进行对接，提出公司的系统功能需求。当基础性的系统细节构建完成后，公司开始对基础功能、用户体验以及风险防控等方面进行现场测试，详细记录测试的结果，并及时反馈给项目组，以确保整个信息系统的顺利完成。整个系统搭建完成后，公司专门成立一个部门负责HR系统开发，主要工作为提供人力资源管理方面的服务指导，招聘人力资源管理方面的专业人员，为员工提供各种公司资源，奠定了解决后期HR运营服务的管理系统建设问题的基础。

（2）人员保障。随着转型方案的实施，F公司的HR所掌握的技能要达到能满足员工的多样化需求的要求，以便可以提供更加全面和更加高效的服务，使人力资源管理部门不再简单的作为公司的职能部门而存在。转型过程中采取“质”和“量”两个方面进行人员保障。人员“质”的方面。为了实现HR更多的接受当前先进的管理理念，根据公司的业务需要，不断提升自身的业务水平的目标，公司通过以下途径进行解决，一种是对内部员工进行培训考核，提升员工的职业技能；另一种是积极寻求公司外部的优秀人才，提升团队的整体水平。人员“量”的方面。支持公司经营业务的增长是人力资源管理三支柱转型的主要驱动力。现阶段，公司的人力资源管理数字化转型的需求是十分明确的，公司需要拥有大量的人力资源管理方面的专业人才来保障转型的成功。但是随着公司的发展趋于稳定，业务增速放缓，势必会造成人员的冗余。为了杜绝此种情况的出现，公司事先预测人员的需求数量与业务增长趋势之间的平衡关系，确保人员的增加和业务的发展相匹配，进而避免出现转型过程中大幅度的招聘人员和转型结束后大量的人员精简现象。

　致谢

在指导我论文的期间，老师以渊博的学识、严谨的态度、严格的要求帮助指导我完成了课题的相关内容。从课题的内容剖析，到思路建立，再到论文的写作，老师都给予了非常宝贵的建议。老师科研态度严谨，对学生要求严格，培养了我独立思考的能力，使我养成了踏实的学习态度，在此老师表示由衷的感谢！路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，我要谨遵恩师之教诲，父母之爱，同学之谊，不忘初心。

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