摘要
在市场竞争中，企业的竞争优势受成本管理的影响，企业要想在竞争中不断发展，就必须重视成本管理。传统的成本管理思维已经不能满足当今复杂的竞争环境和短期成本的需求。随着对成本降低和控制的关注，成本管理方式迫切需要改变。本论文将成本管理理论与实际应用相结合，丰富了成本管理战略理论的研究内容。目前，我国学术界对成本管理的理论研究较多，但大多是对国外已有成果的介绍和总结。但其在企业中的应用研究尚不成熟。总结成本管理研究的基本原理和现状，结合具体实例，丰富理论成果。大多数企业还处于初步探索阶段，还不能形成一个成熟的成本管理体系。本文分析了椰树集团的成本管理模式，分析其优势和劣势，希望在成本管理方面能为今后的我国企业提供借鉴。
关键词：成本管理，战略定位，成本动因
1绪言
1.1研究意义和背景
1.1.1研究意义
本文结合成本管理理论，结合企业实际情况，对企业存在的问题进行总结。目前，我国学术界对成本管理的理论研究较多，但都是国内外成果的总结，实际应用尚不成熟。总结了当前成本管理的理论基础和研究现状，并结合具体实例丰富了理论成果。我国应用成本管理的企业并不多，大多数企业未能成熟应用，并没有形成成熟的成本管理理论。
本文探讨了椰树集团的成本管理理论。分析其优势和劣势，在成本管理方面为其他企业成本管理实践提供参考。
1.1.2研究背景
制造业是我国作为国民经济主体的支柱产业。成本一直被公司评估为影响公司未来前景、盈利能力和竞争地位的重要因素。随着市场竞争的日益激烈，成本控制的重要性也很明显。在降低成本和控制成本方面，企业应更加关注中长期发展目标。本文采用成本管理方法，以椰树集团为例，分析了椰树集团成本管理中存在的问题。并提出对相应问题的改进意见，帮助企业变得更具有竞争力。
1.2国内外研究综述
1.2.1国内外研究现状
李俊杰、郑清华（2021）在分析最常用的四种成本管理模式的基础上，简要阐释了企业成本管理模式的含义，总结了战略成本管理新形态的特点和管理模式。
王芳（2021）介绍了战略成本管理目标实施中使用的三种分析方法，对战略成本管理理论进行了全面系统的分类，取得了竞争优势，并在成本管理中引入了活动成本的概念。
张慧(2021)详细介绍了如何使用ERP平台建立战略成本管理，帮助企业提高竞争优势。
Mowers Matthew(2021)指出，企业在选择战略成本管理时，应将成本分析从内部分析扩展到竞争对手、外部环境、上游供应商和下游分销商分析。了解贵公司的当前成本，纠正管理缺陷，并做出相应的改进。
Augustynczik Andrey Lessa Derci(2021)指出，实施战略成本管理的目标是在确保产品质量和成本节约的同时实现最大的成本节约。不仅要管理公司的成本信息，还要管理产品的质量，这样企业才能获得更大的竞争优势。
Matteo Foglia(2021)表明，许多企业成功实施战略成本管理是影响战略成本管理实施的因素，如企业规模、市场环境、企业战略目标和员工敬业度。行业具有很大的参考价值。
1.2.2文献述评
总之，从分析中可以看出，如何将成本管理理论应用到企业的日常生活中，是国内外学者关注的重要课题。企业需要建立更合理的战略定位，使用适合自己的战略成本管理模式。从战略角度进行企业成本管理。当今企业面临的内外部环境与过去相比发生了翻天覆地的变化，成本管理着眼于保持企业的核心竞争力，在新的竞争环境下，战略成本管理可以帮助企业更好地适应。通过引导经济政治环境变化，以及企业日常成本管理活动，及时发现问题并采取对策。
1.3研究方法
（1）文献研究法
通过学校图书馆和主要学术网站收集有关成本管理的文献，阅读和整理了解最新的研究趋势，并获得足够的信息来全面了解您的研究课题的背景、历史、现状和前景。论文研究方向明确。
（2）案例分析法
多渠道数据进行案例对比分析，分析企业成本管理模式，总结椰树集团在成本管理应用方面的经验和不足。
（3）比较分析法
本篇文章通过对同行业企业与椰树集团进行对比，针对管理成本存在的问题进行解决，从而实现最终的竞争战略目标。
2成本管理的相关理论
2.1成本管理的内涵
成本管理是企业管理的重要组成部分，是对生产成本管理活动的总称，包括成本核算、分析、决策和控制。不同学者对成本管理有不同的定义，但其核心思想大致是：以成本管理为指导思想，分析企业生产经营的内外部环境，从成本产生的源头入手。成本管理分析管理进行分析和评价，使管理层能够制定和改进企业的竞争战略，使企业能够降低成本，形成竞争优势，更有效地应对市场需求和外部环境的变化提供帮助。建立和保持企业的竞争优势。在成本管理上，要着眼于公司长远发展规划，准确把握内部变化趋势，同时强调合理降低成本和产品质量，而不是单纯的降低成本。我们制定适合公司外部环境、公司外部环境和自身的成本，制定管理战略，实现企业竞争力的提升，形成长期的竞争优势。
2.2成本管理的特点
成本管理理论认为，企业的竞争力与成本因素密切相关，在当前激烈的市场竞争中，通过对企业成本数据的分析研究，可以提高企业的竞争力。只关注内部生产成本，很可能导致企业看不到市场需求，最终将会被市场淘汰。战略成本管理突出的是企业的竞争优势，并对竞争对手与自身的成本管理进行分析比较，对自身的优势环节进一步扩大，对劣势环节通过标杆企业学习等方法进行改进优化，帮助企业保持并扩大市场份额和竞争地位。与企业成本有关的因素不仅仅是产品的生产成本，和供应商、经销商的关系也同样影响企业的成本。企业如果想要更好地预防并应对竞争风险，就必须提高对市场行情的敏感度，并做出正确的判断分析。在空间上，需要关注企业经营生产的各个层面，扩大了成本管理的边界；在时间上，应当关注企业发展的各个阶段。通过对内外部多方面因素的评价管理，把成本管理纳入到企业长期的战略管理中，制定适合企业未来发展的策略。
2.3成本管理的分析方法
2.3.1定位分析
定位分析是根据公司面临的竞争环境和公司情况，对公司的内部资源和外部环境进行综合分析。通过使用特定的分析方法，帮助企业选择适合发展的战略定位和竞争方式。在确定战略目标时，一旦企业的竞争环境发生变化，就要充分考虑各种竞争因素，同时做成适应性的变革，对企业的战略定位做出相应的调整，从而帮助企业继续保持自身的竞争优势。战略定位分析是一种动态的、长期性的分析，它要求企业根据坏境的改变做出及时的反应，明确战略目标，形成与企业相对应的成本战略。
战略定位中一般分为三种战略。第一，成本领先战略。这种定位主要是企业的规模优势、核心技术等因素，以更加低廉的成本提供和竞争对手相同或者类似的产品和服务，来赢得较大的利润空间和较多的市场份额。一般在面对较强的竞争对手时，较为低廉的定价方式可以帮助企业快速抢占市场。第二，差异化战略。这种战略定位主要依靠提升价格或者销量来获取利润，产品差异可以增加消费者的忠诚度和减弱经销商讨价还价的能力。第三，目标集聚战略。当企业对待行业内更为激烈竞争，综合实力不足以支撑时，企业可以在行业中选择在一种或一组细分市场，在细分市场中和竞争对手进行竞争，一般企业选择会选择准入门槛较高的产品，运用成本优势来赢得市场。总体而言，成本领先战略就是要求企业取得成本优势，差异化战略即创造独特的产品或提供优质服务，目标集聚战略是在小市场中集合其他两种战略模式的优势，提高竞争能力。
2.3.2成本动因分析
成本动因分析是指成本产生的原因，是战略成本管理的重要分析工具，可以更透彻地了解企业的成本状况。战略成本动因分析包括结构成本动因分析和执行成本动因分析。结构成本动因分析本质上是对企业资源的合理规划，对企业结构成本的优化，它注重的是影响企业发展的长期性因素，不仅对产品成本有影响，对企业产品的质量、生产流程都有一定的影响。
2.3.3价值链分析
价值链分析由哈佛商学院迈克尔波特教授提出，是判断企业竞争优势的主要方法。价值链分析可以帮助公司了解他们的价值成本并扩大成本节约的范围。通过学术界对价值链理论的不断深入研究，价值链理论不断丰富，价值链一般分为内部价值链、产业价值链和竞争对手价值链。内部价值链分析是企业内部的价值活动，从原材料的采购到最终产品的销售。通过优化和重组企业内部价值链，协调各部门的工作，增强企业内部各部门的协作，增加企业的凝聚力和经济价值。
企业在寻求供应商时，要考虑多种因素包括成本，供应商的产品质量、存货周转能力等因素，企业需要加强与供应商的战略合作，建立和巩固原材料购买渠道，确保企业充足的原材料供给。注重与消费者的关系建立，了解消费者的潜在需求，培养消费者对品牌的忠诚度。通过分析企业的行业价值链，有利于进一步提升企业在市场中的竞争地位，提高企业在市场种的竞争优势。通过优化行业价值链，有利于帮助企业降低时间成本和交易成本。
3椰树集团成本管理现状分析
3.1椰树集团基本情况
3.1.1椰树集团简介
椰树集团创建于1968年，是一家专注于家电行业的大型综合性现代化集团公司，拥有注册企业4家，产业集团4个，是中国最大的出口目的地之一，在杭州等省有17家。
3.1.2椰树集团组织结构
椰树集团的产品种类复杂多样，事业部门也是多种多样。椰树集团实行分工负责制，具有集中决策、分散经营的特点。椰树集团非常重视业务管控，对体系治理架构建设也尤为上心，并采取了分权、集权体系，在此基础上建立了合理成熟的经理人管理体制。企业事业部在多年的运作中总结经验，为了激励锻炼公司的职业经理人，形成了以业绩为导向的考核体系=为了拥有更大的市场。与此同时，椰树集团还完善了各种管理规章制度来规范管理。为了培养有发展前途的企业人，椰树建立了考核考评奖惩制度，希望优秀的管理人能在制度的约束中快速成长。
图3.1组织结构图
3.1.3椰树集团成本构成
椰树成本主要有生产成本、研发投入和期间费用三部分构成。椰树集团生产成本主要以原材料投入、人工工资、资产折旧以及能源投入。首先来讲，椰树集团正在大规模扩大企业，因而企业的销售费用迅速增长，在管理费用方面也受到波及。不仅如此，“差异化战略”在创造机遇的同时也给椰树带来了麻烦，推广背后的费用是不能忽视的，这样也带来了销售费用与管理费用的猛增。
3.2椰树集团成本控制现状
3.2.1椰树集团销售费用分析
销售费用在企业中的应用比较广泛，主要涉及到了包装、运输和报检等方面的费用，不同费用的用途是不一样的，所以就会在费用的体系上存在差异。销售费用的存在有着非常重要的意义，销售费用可以保证销售渠道的顺利进行，在销售的过程中，加大产品的宣传力度，可能会让更多的消费者了解相关的产品，进而提高了其认知度，在市场上的印影响力也会加大，对在业内宣传该企业的相关产品也有了一定的促进作用。销售环节的重要性不言而喻，相应的销售费用更要合理，如果对于销售费用的不合理投入，将会导致企业面临亏损的风险。
椰树集团的销售费用下降特别明显，这意味着总运营成本越来越少。销售成本的同比下降被认为是由于2020年大流行期间业务活动的减少以及随着国家在国内庆祝农历新年而压缩各种费用的结果。但是总体利润也随之下降了很多，因此，在之后疫情好转之后，也必须加大对销售费用的投入。
椰树集团应扩大自己的规模，规模是指企业具备了在相当一段时期内降低企业成本和扩大生产能力的水平，也就是说，一家企业的生产规模决定了其生产效率。在这一方面椰树是怎么做的呢？第一，拓展已有的产品形成产品价值线；第二，贯彻多元化观念，各部门相互协作，共同分担。此途径有很大益处，一来在采购环节中可以批量购买，占有主动的市场地位，二来可以通过分工协作提升生产效率，三来可以分摊各项成本费用。
3.2.2椰树集团管理费用分析
行政费用主要是公司行政部门一般可以发生的费用，其中，就公司而言，组织管理费用与公司的经济利益相关。
通过前两年对比，管理费用也下降的很多，很大一部分原因也是由于疫情导致而下降，例如企业中管理人员出差大幅度减少等因素，在企业正常运行后，管理者自身的管理仍然存在很大问题。
规范管理费用核算，管理者对现有的管理费用核算的内容进行检查与规范，在规范的同时，根据因果关系和棘刺限制原则的一系列准则去制定。在员工的基本工资的基础上却附加其他费用，附加的其他费用要坚持公正，这些附加的其他费用必须有正规的来路。员工的福利，费用的分配，计算方法要根据员工的工龄以及级别去发放。对于不同事情的费用发放要根据其重要性去发放。对于发放内容不同的费用要纳入不同的区域。
3.2.3椰树集团人工费用分析
据前两年对比，椰树集团人工费用也呈下降趋势，这说明椰树集团在人员管理方面改善了很多，人工成本对此行业的影响也日益显著，企业仍要继续把控人工成本。
集团想要进步，想要拥有更强的竞争力，公司要加强文化建设，培养员工的集体荣誉感和责任感，提高员工的凝聚力。椰树集团采用多种绩效考核方式和奖励机制。力求促进激励员工奋发向上，提高其工作效率，实现企业利益的最大化。椰树实施股权激励对象主要是对方奋斗在企业一线，影响成本管理效率的中高层管理人员。但是这些人毕竟是一小部分，大多数员工认为成本管理只是财务和经理的工作，与他们无关，缺乏参与成本管理的主动性和动力，这对公司的成本管理产生了绝对的影响。甚至会拉低成本管理的效率。全面质量管理是指无论产品的研发生产，也是一个需要售后和售后成本控制的全过程质量控制。产品的质量够硬，销售成本自然就不会过高。所以全面质量管理的实施，不仅会提高产品质量，还会给销售方面减轻成本负担。当企业的规模达到一定程度，统一大规模的生产会提高生产效率，降低资源浪费、产品损耗和其他的一些费用，那么自然达到了降低成本的目的。因此，椰树集团为了降低成本，不断的提升生产能力，提高生产能力效率，精准控制各个价值链环节中所产生的成本。
4椰树集团成本管理存在的问题
4.1研发能力与定位不匹配
椰树集团当前主要实施的是差异化战略，差异化战略是通过自身的产品、服务等方面与竞争对手存在显著差异的战略。以此获得竞争优势的一种竞争战略。椰树集团虽然在研发上投入大量资金，来保证差异化战略的完成，但是并没有形成一个高效的创新机制。和国外同类型企业相比较，椰树集团虽然掌握了一定的核心的技术，但是大多数的技术都是和外资企业合作研发的，这种合作的方式在企业发展初期，的确可以帮助椰树迅速占领智能家电的市场，但无法满足企业长远发展的需求。所以椰树集团在实现差异化战略的道路上仍然任重而道远。
4.2成本动因管控不全面
椰树集团虽然目前已经实行财务数据信息化，但还未达到战略成本管理所要求的深度和广度。对于企业战略成本管理的实施，不仅需要企业的财务人员的参与，需要管理层更多的关注和公司全体员工的积极参与。只有企业自上而下全民参与，才能真正有可能达成企业的战略目标。但是椰树集团管理层并未积极推广战略成本管理理论，许多部门的员工并未积极参与到整个战略成本管理当中，对战略成本管理的了解甚少，这些都影响了椰树集团战略成本的执行，不利于企业的未来发展。
当前椰树集团的成本管理仅仅包括原材料、销售成本、人工工资等显性成本，但是对企业规模、企业文化建设、企业内部经营、新市场开发等隐性成本关注较少，这些隐性成本是战略成本管理的重要组成部分。中国社会主义初级阶段主要矛盾已经改变，人民改善生活质量的需求日益增加，社会消费也从日常生活消费转变为油品消费。在消费升级的推动下，新兴家电市场不断增长，传统家电需要不断升级。所以对于椰树集团而言，管理成本和研发成本就需要纳入战略成本管理的范畴。椰树集团的研发支出占营业收入的比重占据一定的比例，并且椰树集团非常注重技术研发，研发支出逐年增加，所以椰树集团在未来的战略成本管理当中应该更加注重隐性成本动因，准确合理的区别不同的成本动因，尽量避免非增值的成本动因支出，建立起相关的战略成本管理目标，实现对成本的有效管控。
椰树集团薪酬体系分为根据公司和个人绩效考核员工浮动工资的方法，以及根据个人绩效考核员工固定工资和岗位价值的方法。薪酬分配的激励机制主要针对战略人才，“椰树集团合伙人计划”的实施虽然有利于提升员工的积极性，但真正参与该计划的只有管理层，基层员工无法参与其中。基层员工参与度低会产生以下影响：一方面，很可能增加企业的显性成本，增加物料消耗等；另一方面可能增加企业的隐性成本，如员工工作效率低下。企业的战略成本管理应该贯穿于整个价值链，对于基层员工的激励机制不完善，导致基层员工缺乏积极性，参与度较低，使得椰树集团很难形成有效的成本管理的反馈机制，不利于企业整体的战略成本管理。
4.3价值链管理不健全
受到国内环保政策的影响，国内市场上的铜、铝等价格呈现大幅上涨趋势。重金属等原材料价格大幅上涨。直接造成零配件价格的增长。零配件的成本增长势必导致其价格上涨，由于原材料价格持续上涨，家电行业的主营业务成本不断增加。椰树集团也受到波及，通过对椰树集团的成本现状进行分析，可见，原材料成本占总成本的比重很大。原材料的价格对企业的成本管理有着不可忽视的影响。虽然椰树集团对供应商拥有一定的议价能力，但是仍然会受到了原材料上涨带来的冲击。同时，当前家电产业必须进行产品技术和结构的换代升级来维持利润率，在转型的过程中，市场对差异化产品的需求不断增加，而椰树更的是采用小额分散采购，所以使得椰树集团的采购成本会不断上升，增加企业总成本。
5椰树集团成本管理的改进方案及建议
5.1提高研发创新能力
要想实现差异化的战略目标，椰树集团必须提升自身的研发创新能力，实现企业的全面升级整合。首先，椰树集团需要投入更多的人力物力提升研发创新能力，完善人才队伍的建设，在留住现有人才的同时，招聘更多专业对口的技术人才，用物质奖励和精神奖励相结合的方法，激发员工的创新研发能力。其次，在这个消费多元化和差异化的时代，椰树集团需要通过及时准确的市场调研结果，了解消费者的潜在需求和行业的发展趋势，将主要精力用于研发迎合消费者和市场需求的高增值额的产品。最后，随着科技的进步，一件产品的研发几乎不可能由一家企业独立完成，在技术研发方面，椰树集团需要巩固与跨国公司以及国内外的科研院所合作，掌握行业核心技术，同时需要加快技术运用到产品生产上的速度。
5.2树立成本动因观念
椰树集团在未来的发展中，应注意对企业内外部环境的分析，明确各成本动因，尽量以相对最低的成本生产最优的产品。椰树集团要树立战略成本管理理念，明确成本动因，了解材料采购、产品设计、产品生产、售后等各个阶段成本产生的原因。将其落实到各部门，明确各部门的职责，协调部门关系，使企业的生产有序高效进行，建立完善的成本动因管理机制，保证企业战略成本管理方案实施效果。创建良好的成本动因管理的环境，积极引导员工参与。
对于成本动因的管理，要和企业长期战略目标相结合，站在战略的高度组织企业的日常生随着市场竞争的激烈，隐性成本管理的重要性日益突出。战略成本管理需要的是全方面的管理和全员的参与，椰树应树立全面的成本管理的意识，加强对显性成本和隐性成本动因的管理和重视。首先，要正确理解隐性成本，树立全过程的成本，企业要想追求长期的收益，隐性成本大多会影响企业的未来收益，所以必须加强各部门之间的合作，避免无效的隐性成本支出。其次，椰树集团需要优化成本管理的流程，使成本管理流程规范化和标准化，避免成本的重复产生，对于效率不高的流程进行再造，提高椰树整体的工作效率。最后，椰树需要加强对人才的管理，人才的流动和培养成本也是隐性成本的重要组成部分，建设人才和企业共同成长的管理机制，避免因为岗位设置不当造成的隐性成本的提高。
员工的工作热情和积极性，这是全员参与战略成本管理的基础，全员参与是企业实施战略成本管理的基础。积极有效的激励政策可以促进企业内部的有序运行。所有的激励政策必须落实到位，发挥预期的效果。首先，要强调政策的权威性，一经发布确定，所有人都必须严格遵守政策。其次，要灵活运用物质奖励和精神奖励，让员工自愿遵守企业的规章制度，给员工一种荣誉感和成就感。有效调动员工的积极性和积极性，建立严格的规章制度，落实奖惩措施，对员工绩效进行考核，对表现突出的先进个人给予分红或奖励。让员工真正意识到战略成本管理的重要性。
5.3优化价值链流程
椰树集团应从原材料的性价比出发寻找能够长期合作的供应商，对于目前的合作伙伴，椰树集团应该进一步加强巩固战略合作伙伴关系，畅通采购渠道，定期检验产品质量，提高自身的议价能力，使企业能够实现以战略合作价格进行交易，有效降低产品的生产成本。对于仍未和上游供应商达成战略合作关系的原材料采购，椰树集团可以通过公开招标、选择最佳供应商、集中采购等方式降低采购成本。同时，在全球化的战略目标下，椰树可以在原材料较为便宜的国家建立采购中心，为椰树集团提供物美价廉的原材料。椰树多渠道全覆盖的销售模式，是企业线上线下业务稳步增长的有力基石。多渠道的重合帮助椰树赢得市场的同时也可能产生渠道之间的恶性竞争。椰树在增加公司品牌价值、产品性价比、销售渠道以及物流网络优势的同时，也需要协调好下游各经销商之间的关系，维持市场良序运行，降低销售成本和渠道建设成本，实现多方共赢。
结束语
本次探讨分析为了迎合市场竞争的要求，企业需要设立有效的成本管理模式与市场相互适应。将战略定位分析、成本动因分析、价值链分析等方法应用于企业成本管理应用，以椰树集团为研究对象，从椰树集团的战略定位和成本费用管理绩效出发，评估椰树集团成本管理的现状。基于此，我们分析了公司战略成本管理中存在的问题。椰树需要进一步建立和完善战略成本管理模式。同时，成本管理理论能够不断的改进成本管理体系。想要降低企业总体成本，就需要调整各业务流程之间的关系，只有这样企业才能够取得长远的发展和良好的财务状态。
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致谢
清风锁不住流云，流云带走了岁月。行文至此，落笔为终，意味着我的大学生活即将落幕，一路走来不优秀，但一直在努力，一直在成长。目之所及，皆是回忆，心之所向，皆是过往。四年时间里，拼搏过也迷茫过，成功过也失败过，有过欢笑也有过泪水。校园有我数不尽的回忆，即使有万般的不舍，但还是要笑着说再见，这一次是真的要离开了。
从选题到设计大纲再到论文的最终定稿，每一个环节都与老师的细致教学密不可分。老师严谨的实验态度和深厚的专业知识对我很有帮助。同时，我要感谢所有在我的大学生活中教会我知识和帮助我的老师。
感谢我的父母20年来无微不至的培养和教育。感谢您的支持，我能够顺利完成学业。同时，我也要向我的所有亲人表示感谢，并祝愿他们的父母和亲人身体健康，事业蒸蒸日上。
虽然时间很短，但时间也很精彩。风景是一个旅程，三个生命是幸运的。谢谢室友。
相互包容，相互扶持，并肩作战。聚是一团火，散是满天星，祝愿大家在以后的工作岗位上都能熠熠生辉。
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