作业基础预算在企业中的应用

　　摘要

随着企业经营环境的转变，企业经营管理理念己经深入到“作业”和“流程层次。因此，为了适应这一变化，企业预算管理也应该引入与经营管理和战略管理紧密联系的“作业”基础概念，这有助于企业战略目标的实现和作业流程的优化。目前，国外对作业基础预算己经进行了一定研究，而我国在这方面的研究起步较晚，研究内容也局限于对比作业基础预算与传统预算以及作业基础预算相关理论等。对于将作业基础预算应用于具体企业并系统分析应用效果尚未涉及，因而有必要对这一方面进行相关研究。文章首先介绍了作业基础预算的基本理论，列举了作业基础预算的优势；然后对作业基础预算在企业的基础预算情况进行介绍应用，最后进行总结。
关键词作业成本法；作业基础预算；作业成本管理

　　1作业基础预算理论概述

　　1.1作业成本法概述

1.1.1作业成本的概念
作业成本法(ActivityBasedCosting)是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，是西方国家于八十年代末开始研究、九十年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法，在发达国家的企业中日益得到广泛应用。
作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（Activity-based；costing，ABC）法，是以作业（activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。
1.1.2作业成本计算方法
作业成本计算方法在一定程度上避免了制造成本法下单纯的以制造工时等标准分配间接费用的缺点，将企业间接成本分摊范围由原来的企业统一分配改为由构成各个价值链的作业动因分别进行分配，改变了间接成本分摊标准,由过去的单一标准改变多元标准,即根据引起的间接费用分配成本动因。因为成本动因是企业价值活动消耗资源的数量最直接、最根本的原因,以便在分配间接成本动因作业,能更精确的计算某种产品或服务的成本。作业成本计算的方法将成本核算产品为中心,从工作为中心,不仅能克服了传统成本计算的许多固有的缺陷,提供客观、合理的成本信息,更重要的是作业成本计算方法不仅对最终产品的成本控制,但它是起点的费用之前发生和后果,对工作为核心,以资源流媒体的成本动因的线索,通过跟踪的一切活动的动态反应,以及最终产品形成过程发生于下运营成本的有效控制。在某种程度上,我们可以说,作业成本相当管理的意义。通过使用作业成本,可进一步了解产品或服务本身的获利能力,可以使企业更好的决策、规划和管控。应该说,作业成本不仅是一种先进的成本核算方法,也是一种将成本核算和成本管理相结合的综合成本管理体系。

　　1.2作业基础预算概述

作业基础预算是以作业成本管理为基础、以价值链分析主线、以企业价值增值为目的的一种先进预算管理形式。他是在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每个一部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制和绩效评价与考核。作业基础预算是在吸收了作业管理思想的基础上产生的。而作业管理的指导思想是基于“企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体”这样一种新的企业管理思维。引入作业管理，可以将管理重心深入到作业层次。作业基础预算是随着作业管理和作业成本法的广泛应用而产生的，传统成本计算方法的缺陷使作业成本法相应取代了其原有的位置，作业基础预算也逐步被引入到企业的预算管理中，成为企业作业管理时代最主要的预算管理形式。经济的高速发展，企业经营环境的变化，企业内部高科技的应用，消费者需求的多样化是作业基础预算产生的深层次原因。

　　1.3作业基础预算优点

（1）作业基础预算不局限于被动接受市场，强调预算的能动性
作业基础预算在安排预算期作业时，强调企业不是被动地接受市场的安排，而是从战略目标出发，考虑内外因素，这实现了企业资源的最优配置，使企业价值达到最大化。
（2）作业基础预算提高了预算的准确性
作业成本管理将企业经济活动划分为各种作业，通过计算每一种作业消耗资源的方法，准确计算每一作业的成本，依据作业成本汇总出企业预算期各种业务活动的成本，大大提高了成本预算的准确性。
（3）作业基础预算面向长远发展战略,有利于企业长远发展
因为作业基础预算安排是在考虑了企业的长期发展战略的基础上,而不只是为了完成预算时期的财政绩效目标,构建了战略预算体系，这种战略预算突破了传统预算视界短、容易诱发短期行为的缺陷。作业基础预算不限于财务业绩,扩大企业的角度看问题。作业基础预算安排不仅关注预算时期的财务指标,并把焦点放在财务指标,提高企业的市场竞争和可持续发展能力。
（4）作业基础预算突破了传统预算思维模式
传统的预算往往只注重预算期间如何完成预算目标,先前的经营活动中存在的低效和浪费问题无法逐一搜索和清除。和基于目标预算运作预算的考虑,首先前管理进行作业分析,找出不同的活动与企业价值之间的联系确认增值和低效运作,以便在未来可以安排预算消除或减少作业。
1.3.1最有效配置企业资源
作业基础预算以“作业消耗资源，产品消耗作业”为指导思想，通过结合企业战略目标,来预测相应的作业。企业的运营成本,管理,需要对每一个作业服务产品和能源消耗,使企业能够识别这些高成本、没有附加值的作业、成本高,有附加值的作业。对于前者,可以停止作业,减少资源浪费;对于后者来说,业务流程可以进一步分析和重组,使企业的价值和成本的比赛。此外,通过运营成本管理,企业可以清楚地掌握资源的使用状况,更好地在企业内部和外部的调配资源获得资源。作业成本管理制定资源配置更加可靠的目标,表明引起变动的原因,推敲其最大的优点是通过的预算管理模式,达到企业资源的最有效配置。
1.3.2解决成本费用的预算问题
作业成本法不仅与战略息息相关,关注的焦点是成本计算的准确性。与传统算法相比成本、运营成本法,是一种先进的成本法。作业成本法(以下简称ABC)基本上是一种间接成本分摊方法,它对工作为中心,根据工作的资源消耗的资源的成本将被派往作业,然后根据消费的数量的产品和服务,最终将成本分配到的产品和服务。与传统按照生产周期时间、定时、机器工作时间、人工费等直接的比例分配法比间接成本,作业成本法是更准确的成本提供信息。根据运行成本的成本预算的基础上,将更加准确。为管理职能部门的费用问题,因为它的投入产出关系不是固定不变的,所以很难通过预算估计成本水平业务,因为这种成本预算的最正确的方法是作业成本法。它的基本思想是通过估计在一定水平的职能部门应当组合提供劳务的数量,金额服务预计消费的作业,然后基于单元操作部门费用预算的成本水平。
1.3.3实现经营和财务循环
所以企业在编制预算时，可以先实现经营循环预算的平衡，然后再据此结果进行财务预算，而无须计算不能平衡的经营循环预算的财务结果。更为重要的是，ABB法强调根据作业直接产生预算，与传统的预算方法相比多了很多诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，而这些在差异分析时有利于更清楚地分析出企业运作中无效的原因以及生产过程中的瓶颈因素。这就有利于企业优化资源配置、降低成本费用以及进行相应的定价决策。
1.3.4调动员工参与积极性，全面改善企业管理
对于企业员工以及基层管理员而言，由于提供了关于作业量的预算数据，这使得基层员工对于预算年度内每个月份他们分别需要完成的作业量有很清楚的认识。从而使得预算更易于被基层员工所接受和理解，有利于充分提高基层员工参与预算制定的积极性和改进工作的热情;克服传统预算中员工的抵制情绪，使预算得以)。

　　1.4作业基础预算流程

(1)预测产品或劳务(即成本标的)在下一经营期间的需求量。(2)确定作业消耗比率,即每单位产品或劳务消耗的作业数量。(3)用作业消耗比率乘以产品或劳务的预测需求量,预测出下一经营期间可以满足成本标的消耗需求的作业量。(4)确定资源消耗比率,即每单位作业消耗的资源数量。(5)用资源消耗比率乘以第3步中预测出来的作业需求量,预测出下一经营期间可以满足作业消耗需求的资源量。在这一步中,必须寻求资源的经营平衡,即资源的需求量必须与目前资源供应量一致。如果预测的资源需求量等于或大致上(在一个可接受的(7)分配资源成本额到预测产品或劳务上。在这一步中利用ABC计算原理,把步骤5中达到经营平衡时的资源供应总成本分配到作业和成本标的上,计算相关的财务指标(利润、投资回报率等),并与组织确定的财务目标进行比较,判断财务目标是否达到。如果计算出来的利润、回报率等指标大于或等于财务目标,则预算达到了财务平衡。如果没有达到财务平衡,回到步骤(5)修订步骤(1)~(4)的投入量和资源的供应量,重新寻求经营平衡并转化为财务数据,来达到新的财务平衡。

　　2作业基础预算在M机械厂的应用

　　2.1M机械厂介绍

M机械厂是较为典型的流程企业，总资产1.2亿元，职工1600人，手工操作和自动化生产并存，基本上实施以销定产，存货不多，是小批量生产模式，产品数量差异大，产品差异也较大。下设五个作业中心（供销、生产Ⅰ、生产Ⅱ、组装、投资）和管理部门。尝试从2007年开始编制基于作业的全面预算。考虑到企业首次编制作业预算的实际情况，企业专门成立了扩大的预算管理办公室，由分管经营的副总经理亲自挂帅，供销、生产Ⅰ、生产Ⅱ、组装、投资五个作业中心和财务各抽调1个人组成2007年预算编制小组，负责全面预算编制。

　　2.2M机械厂目前预算存在的问题

运用作业基础全面预算最关键的问题是企业要有作业成本基础。因此，在这种情况下，要采用作业成本基础预算首先要推行作业成本法的实施。在推行作业成本法的过程中，可能会遇到下列问题：第一，各部门之间的协调沟通问题。作业成本法的实施涉及到企业的方方面面，整个工作不仅与财务部门密切相关，其他职能部门和业务部门的积极参与同样是作业成本法成功实施的重要保障。因此，各个部门间具体的管理和协调工作是非常重要的。第二，对业务流程评估和细化问题。对业务流程的深度理解和具体化是作业成本法设计和推行的基础，这一工作的客观性和科学性是作业成本法最终设计结果准确和合理的重要保障。第三，员工方面的问题。作业成本法的推广对于每个员工来说都是一个全新的事物，打破了他们心中传统的成本观念与管理模式，员工在这一转变中可能会遇到许多困难。第四，接口问题。在作业成本法的规划上应全面考虑企业经营管理过程中的接口，应确保在推动作业成本法的过程中各部门之间的相互合作，避免出现接口问题。

　　2.3M机械厂作业基础预算具体流程

2.3.1预算目标的确定
初次编制作业预算，各项制度的制定和完善，基础数据的收集、整理和提炼都需要大量准备工作。待作业预算实施几年后，企业可以通过实践活动有意识地积累所需资料，加上计算机操作系统的逐步完善，预算编制的工作量会逐步减少，直至发展成为编制过程简单、预算准确度高、执行控制系统完善的全面预算管理体系。该企业从2006年初开始做相应的作业预算编制的前期准备工作，预计工作时间8个月，工作的主要内容如下：
①座谈了解情况。首先通过与企业主要领导如厂长、总会计师、总工程师等人进行交谈，了解企业目前的状况，面临的主要问题，企业发展战略，2007年市场销售预测等。
②熟悉企业的财务会计核算制度，查阅企业的各项制度、定额耗费等相关资料。了解生产流程和成本控制情况，设备使用情况，各生产环节工人的工作性质、数量、工作地点等信息。
③依据作业动因和资源动因，分析定义生产产品所需要的作业和完成某项作业需要耗费的资源。本项工作主要是依据基层工作人员协助完成。
④计算确定成本动因率。采用统计分析法，取近3年的实际数据进行分析确定。
2006年8月底，以上准备工作基本完成。预算编制小组列出企业详细的作业清单。为简化计算，本例仅选用产品A的数据做预算编制案例演示。产品A的设计、生产作业及成本动因率定额标准如表3.2所示，2006年预测销售产量1个品种200件，年初、年末没有存货。

　　说明：1、化铁2件∕批，热处理4件∕批，喷漆5件∕批；2、设计中心、生产中心Ⅰ、生产中心Ⅱ的车间管理人员工资、厂房折旧、低值易耗品和公用电力属于年固定费用，15600元∕年。

　　2.3预算的编制

2.3.1进行作业分析
M机械厂经营管理提供计划、管理、控制和引导操作来提高生产,产品和服务的消除浪费,实施企业战略。因此,M机械厂实施作业基础预算,首先在价值链分析,然后进行作业分析,对企业过程及运行优化,优化和重构的过程中,在预算管理的基础。价值链分析是通过分析作业链的最终产品(服务)是否有必要价值的形成、消除不必要的工作。作业链分析不仅包括网络支持的纽带,但也包括营销环节和服务提供连接;同时,它应该是设备供应商和代理商的作业链分析,以减少不必要的重复的工作。分析作业的必要性分析,包括效度分析。作业分析是作业成本法和作业管理的起点和基础，作业管理的基本目的是通过作业分析，分辨出企业的增值作业和非增值作业，进而采取措施减少非增值作业，提高增值作业的效率与质量，最终降低企业成本，提高企业的经营效益。作业分析作为作业管理的基础组成部分，为作业管理提供包括成本、时间、效率和质量等基本信息，便于企业持续改进作业。
2.3.2匹配作业资源
M机械厂在作业分析的基础上进行销售预测,不仅包括产品/服务,还包括一个未来的顾客。根据计划的业务提供能力、产品或服务,顾客的基本结构,可以预测和预算的数量的需求,例如企业建设、企业网络维护、市场开发、新产品开发推广、用户操作的要求。基于作业需求分析,可以估算所需要的资源匹配完成作业。如果预期的过程将被优化,应该减少对资源需求的相关,以反映预期的改进过程。在此基础上的变化,资源将会被要求资源匹配数量。
2.3.3制定作业绩效衡量指标
M机械厂在制定作业层次的目标之前，应首先在业务流程优化的基础上制定业务流程衡量指标，然后再制定满足流程目标的作业业绩衡量指标，以避免出现为改进特定作业而造成业务流程次优化。比如计费帐务数据稽核，原来通过手工、纸质操作，后来实现系统自动进行，稽核准确率考核衡量指标就应相应变化。作业衡量指标可以是财务指标，也可以是非财务指标。为流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系的核心问题是计量“基准”问题。戈瑞尼和佛林多指出了作业业绩评价基准的六个要点:(l)所选择的评价基准必须有助于监控作业成本的管理情况;(2)鉴于生产经营与企业环境在不断变化，应该定期修正已选定的评价基准;(3)对评价基准必须有具体而明确的定义，企业全体员工都能理解，并力争明确其与经营目标的关系;(4)应力求简化评价基准的种类;(5)用重要的评价基准管理日常作业或业务;(6)必须联系员工的业绩评价来设定评价基准。
制定计量基准还应注意评价基准的内外部结合问题。对于作业业绩计量标准的制定，有很多方法可以选择，最主要的有两种:一种是标杆法，可以同行业先进水平作为制定绩效基准和目标体系的重要依据。现在国资委给各大运营商下达考核业绩指标，就运用了标杆法，在运营商之间相互比较。同行业或企业内部不同分公司在经营规模、经营条件等相近情况下进行对标就更有意义。现在各通信运营企业也在内部进行同一指标不同时期的对比，也很有意义。另一种是在企业自身作业分析和流程改进的基础上，根据战略要求制定合适的业绩计量标准。作业基础预算的业绩计量对象大致分为三个层次:作业、流程、作业链，如果从更广泛的意义理解，还应当考虑供应链的业绩计量。在业务范围、网络水平、营销模式趋同的情况下，通信运营商未来的竞争可能就是企业战略联盟，即供应链的竞争，所以对企业整个供应链的业绩考核管理尤为重要。
一般来说，对作业的业绩计量包括四个方面:成本、作业效率、完成作业的时间、作业质量。

　　2.4预算的控制和执行

M机械厂在预算管理活动中，必须做到每一项流程和作业都必须有对应的预算管控责任中心，并明确责任中心的预算管控责任，真正做到管控责任的无缝隙覆盖。
确保严格的预算,预算执行必须严格,实现的事情,而不是在预算执行申请不予批准前审批,不应当履行”,那就是,具体事项之前执行主体的责任提出申请执行预算,在预算执行可能批准、没有预算、执行预算调整或预算外审批过程中,不得执行。但并不是说一切都是有层次的审批、预算控制应是适当的分权。预算执行授权审批管理,适度、效率高、秩序,根据内部控制的前提下科学的链接,链接到审批,提高审批效率,一定的热情,不会死,把而不乱,授权的规律。预算过程是负责任的过程,是一个过程,分散性和分散的管理和控制工具后,强调XX的预算执行的责任,实施和权力的实施目标函数,将预算审批功率下降并通过系统和过程将提高透明度和批准程序。
M机械厂对作业基础预算的执行情况进行分析和控制具有重要意义，是作业基础预算的关键环节，也是保证预算管理严肃性、权威性、激励作用的核心。预算控制的目的是为了保证预算目标的实现，控制的核心是对预算的反馈、差异分析和改进。以作业为基础的预算控制较传统的产品成本控制标准有以下的优点:(l)按作业中心进行控制，有助于减少传统预算控制中责任不清的问题;(2)通过作业成本核算和分析，可以发现低效作业。作业基础预算的控制大致可以分为三个方面:事前控制、事中控制和事后控制。要做好事前控制，就要保证预算确定的科学性，要保证设定经营目标、业绩计量标准及业绩评价与考核标准，是建立在对企业整个生产经营过程进行全面作业分析和流程改进基础上的，对作业活动发生或执行前进行预防性控制。在预算执行、
作业活动发生时，要严格按照各项定额、标准，对各项作业活动及其资源的耗费进行认真的、实时的监督和审核，把可能发生的浪费和损失消灭在萌芽状态，进行有效的事中控制。事后控制是对预算的实际执行情况进行计量并将计量结果与责任预算标准进行对比，对出现的偏差及时加以反馈、纠正。企业为了提高预算执行监控能力，需要建立全方位的预算执行监控体系。内部审计部门要独立开展对预算执行情况的全面监督和检查，形成多道保安防线。

　　2.5预算的评价

M机械厂中心预算审查作业,依据的是实际水平和水平的预算缺口,预算水平为基准的预算审查,只有在基准精确保障的前提下,客观和公正的测量每活动中心的预算实施效果和水平,避免“预算宽”问题。所谓的“预算宽”,是指工作报告预算目标和中心预算,可能会将其和预算管理部门之间的信息不对称,人类小事儿收入和利润的预算,扩大成本预算,离开空间。因此,如果企业预算,把“预算宽,”然后评估将建立在公平程度,与较大的“预算宽阔的“作业中锋不会受益。因此,为了避免这种情况的出现,在企业管理各级充分合作,一方面,要互相配合活动生产、成本、费用等状况有很好的理解,采取科学程序,分析预算应该是下一阶段的目标,另一方面,各级管理部门也想了解的意义和效果评价的预算,建立预算,以反映这一点,作业后尽快中心,可以实现业绩水平。只有预算的编制是准确的,是准确评价的预算基准,质量可靠,只有在预算的真正反映企业加强管理,来提高性能要求的情况下,通过预算检查可真实反映操作中心管理水平的程度,公司实现预算目标,多大程度上改善其性能。

　　3总结

作业基础预算是一种与企业战略管理目标紧密联系在一起的管理手段。它以流程优化为基本目标，以作业分析为手段，以作业成本法为基础，通过自上而下和自下而上的反复调整、循环过程编制科学合理的企业预算，并通过预算差异分析实施有效考核，最终实现企业有限资源的合理配置和流程的优化。

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