希尔顿酒店成本管理研究

摘要
随着全球经济一体化的快速发展和酒店业的国际化，中国酒店业迎来了机遇，同时也面临挑战。强者生存于市场规律之中，只有尊重时代潮流，有效利用自身资源，创造自身竞争优势，才能在激烈的竞争中脱颖而出，树立自己的品牌，大多数酒店都会将成本控制纳入管理的议事日程，降低酒店的运营成本，大型酒店也不例外，这是酒店业成本管理的一个重要问题，如何充分发挥成本效益原则，少用资源，有效控制成本。
本文以希尔顿酒店为例，探讨和分析了成本的相关问题，从成本管理战略规划的角度出发，通过相应的战略成本管理方法，如：基于希尔顿酒店的价值链，构建战略成本管理机制。促进竞争优势的创造，使希尔顿实现可持续健康发展，必须提供切实可行的指导，解决以下问题：采购成本高，人力成本持续上升。
关键词:酒店；成本管理；内部控制
　1绪论
　　1.1.主题背景和重要性
目前，面对市场的重大竞争压力，它们在受到经济环境的影响下，酒店行业需要进行有效的成本战略管理，只有这样，它们才能继续获得足够的可持续发展空间和竞争力。因此，有必要以公司战略成本管理为基本理念，制定适合公司发展的战略形式。经济的强劲发展和人均可支配收入的增加，使酒店业在市场上更具竞争力，同时要控制生产经营成本和成本管理，以降低成本不断优化和完善成本管理，提高希尔顿酒店的盈利能力和竞争力，实现酒店战略发展的总体目标。
例如通过相应的成本管理战略方法。从成本管理战略规划的角度探讨希尔顿酒店价值链发展规划，构建基于希尔顿酒店的战略成本管理机制，实现可持续健康发展。
　1.2.国内外研究现状
1.2.1国外研究现状：
Bromwich指出，酒店管理层今后必须按照这一原则理解和掌握酒店成本管理的概念：鉴于战略酒店成本管理方法的实施，更有必要对竞争对手的优势和劣势进行考察和分析，看看这些产品能带来多少总回报安索夫在公司战略中的发表，标志着现代战略管理在分析公司内外部环境、对公司经营生产进行长期规划和战略指导方面的诞生。认为成本格式分析应以价值链分析为基础，密切监控各成本管理关系，排除所有可能影响隐性成本的选项，以降低成本为基本目标，兼顾成本控制。
MichaelE.Porte（2010）提出了价值链分析方法，如：横向价值链、纵向价值链和价值链，对成本分析方法进行了大量的研究，这是价值链成本分析中的一项重要研究，战略目标和成本管理的实施和实施是重中之重，要充分了解公司内外部竞争环境，了解机遇和挑战；CranfieldBrinsonJames通过检查成本水平、改进战略成本管理和提高成本水平来提高酒店的竞争力M.E（2012）指出，五种力量决定盈利能力，战略成本管理最基本的分析方法是分析劳动力的五种方法。在评估价值链时引入竞争方法和效益。
1.2.2内部研究现状：
夏宽云解释道，该系统中财务成本管理的有效性，可以提高战略成本管理水平，在充分有利的科学基础上，将战略成本管理与现代企业战略成本管理的实际目标和实施相结合。总结了中国经济型酒店的经营管理，在此基础上分析了中国经济型酒店市场发展的现状，并运用SWOT分析法探讨了中国经济型酒店的市场前景，据张燕、孙家新介绍，军民、钱小利提出了提高企业竞争力的战略措施，分析了行业成本分析，为企业进行行业分析提供了坚实的基础分析公司成本管理在新形势下的地位，应运用市场的两个维度，实施竞争性战略成本管理应以管理方法为基础。在实践中应用，不改进和创新战略成本管理。
孙伟峰、谢友良（2015）在目前采用战略成本管理方面是科学的、聪明的，他们总结了传统成本管理的不足，有必要倡导战略成本管理的理念。传统的成本管理存在弊端，很难适应企业管理环境的变化，李晓畅（2015）认为，朱建中（2016）从战略层面分析了成本管理，协调了战略成本与其他要素的关系，并根据荣景（2016）解决了目标转移问题，以实现公司高效率，我们需要积极制定公司的成本管理政策，实施战略成本管理，张亮、刘旺（2016）为提高公司的成本控制能力，将直接影响酒店的经济效益和酒店的成功运营和战略定位，进而发挥重要作用。论证成本控制是酒店财务管理的重要组成部分。
　1.3国内外研究概况
总之，利用价值链进行战略成本管理，可以有效地实施战略成本管理。在竞争激烈的市场环境中难以立于不败之地，这也是战略成本管理需要加强的原因。而他们对竞争战略的认识也相对较强，因此，对酒店的竞争要素进行动态战略定位分析就显得非常重要。价值链分析与战略定位，将战略成本管理的范围纳入成本控制。
　1.4研究内容和方法
研究内容：首先，本文概述了本课题的研究目标、内容和重要性，综述了国内外对酒店成本战略管理的文献，对于希尔顿酒店管理现状，我们合理运用战略定位、价值链和成本动因三种分析工具，找出希尔顿酒店在成本管理方面所产生的问题及其原因。本文分析了希尔顿战略成本管理的战略环境和定位，进而分析了希尔顿战略成本管理的实施。找出适合希尔顿酒店的成本战略管理方法。
研究方法：
（1）文献分析法：通过对希尔顿酒店相关国内外文献的研究和阅读，我们可以获得必要的信息；对其做出有效分析。
（2）比较研究方法：通过对传统成本管理和战略成本管理的科学比较，得出战略成本管理的效益不在传统成本管理的范畴之内。
2相关理论概述
成本管理是指企业生产经营过程中的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学的管理方法，成本管理包括成本计划、成本计算、成本管理和绩效考核。
　2.1成本管理内容
成本管理是公司治理的重要组成部分，为了促进生产和成本节约，加强财务会计核算，完善公司治理，提高整体管理水平，需要系统、全面、科学、公正的管理。
在研究企业应该如何进行成本管理优化，做好成本预测是首要工作，对一个时间段的企业成本水平进行有效的规划，在这些不同的规划方案中，我们认真分析其不同内容所产生的不同结果，来制定最适合企业的发展计划，通过综合分析来达成理想效果。制定成本计划作为成本控制的依据，加强对成本控制的日常控制，对生产过程中的损失和浪费进行监控、识别、统计和回收，按正常进度认真组织成本核算工作，完善成本核算体系和基础工作，准确落实成本区域，采用适当的核算方法，确保成本评估和分析；对各部门价格的成本管理结果进行适当评价，鼓励我们继续改进成本管理措施，提高公司成本管理水平，积极分析成本，找出成本波动的原因，研究降低生产成本和节约成本的可能性；降低成本的任务可以由组织保证，并与机构和服务单位的财务问责制度相结合。不同公司的竞争优势：公司的情况是成本控制的核心。
2.2理论成本基础
成本管理的发展分为两个阶段：
（1）传统成本管理：20世纪20年代末提出了成本管理理论，但成本会计产生于15世纪，使得现阶段管理会计理论研究远远落后于实践，这种现状一直持续到20世纪初，这一步是传统的管理会计阶段。
（2）现代成本管理始于泰勒制，是以传统成本管理为铺垫，继承其优点的同时发展起来的，是一种新型成本管理理论，使生产经营与成本管理结合，更有效的帮助企业发展，随着经济发展及市场环境的改变及时反馈于资产价值变化，使企业决策与市场环境和经济发展高度相关。一方面可以为企业提供产品，客户以及服务等相关预算，另一方面还可以帮助企业做出高度符合市场的控制和计划，帮助企业在竞争中取得优势。
　3希尔顿酒店成本管理现状
　　3.1希尔顿酒店概况
希尔顿全球酒店集团是世界上规模最大、发展最快的酒店公司之一。度假胜地和分时度假酒店遍布100多个国家和地区，拥有超过75.8万间客房。自100年前创建以来，它已成为酒店业的标杆，并创建了一个由13个世界级品牌组成的品牌组合，包括希尔顿旗舰酒店和全方位服务的度假胜地，这是世界上最著名的品牌。希尔顿的全球顶级品牌组合还包括豪华酒店和生活方式酒店品牌——华尔道夫酒店和假日酒店、康拉德酒店和假日酒店以及希尔顿天篷酒店、希尔顿的全套酒店品牌——精选酒店的古董，希尔顿宜林假日酒店和希尔顿大使套房，希尔顿，希尔顿专用服务酒店品牌希尔顿希尔顿花园酒店，随着希尔顿全球酒店集团的不断发展，其屡获殊荣的客户忠诚度计划希尔顿荣誉宾客俱乐部目前拥有约5000万会员。
自1919年成立以来，希尔顿全球酒店集团一直是酒店业的领导者，甚至成为优质服务的代名词。这种持续的领导地位是我们实践愿景、使命和价值观的独特成就。希尔顿的愿景“让世界充满阳光，让每个人都感受到激情的温暖”。这是一个愿景，所有希尔顿员工都能感受到热情，并将其融入到日常工作中，为客人提供优质的个性化服务。希尔顿的使命是“成为全球领先的酒店集团——客户、团队成员和业主的首选”。一直以来，希尔顿的使命就是要在全球酒店市场上占据领先地位，抓住酒店业发展的机遇。引导希尔顿每个人的价值观，以极大的热情提供卓越的客户服务；从头到尾，我的每一个行为都符合道德规范；成为行业和社会的领导者，在任何工作中发挥团队精神，用认真负责的所有权，并意识到在整个运营过程中迫切需要纪律，所有这些都与希尔顿全球酒店集团今天的业绩密切相关。
　3.2.希尔顿酒店成本管理现状
3.2.1.希尔顿酒店成本主要内容
希尔顿酒店的运营成本可分为金额比较固定的成本如装修折旧成本，租金，以及税收成本；还有与日常经营业务相关的成本如日常损耗及其维护成本，采购成本，和人工成本，网络营销成本。
其中装修折旧成本，租金，营销成本，相对来说比较稳定；而变化大并且可调控空间大的成本为：日常损耗及其维护成本，采购成本，和人工成本。
3.2.2希尔顿酒店成本管理方法
3.2.2.1.预算控制
希尔顿酒店按照收支标准对各部门的生产经营活动进行检查和监督；鉴于所有活动或部门充分利用企业资源，通过把控支出实现既定目标和盈余的成本；鉴于有计划地控制成本是一项重要的建设性任务；酒店适应现代化发展是必然的选择，预算控制是实现酒店目标利润的首要任务。
3.2.2.2作业成本法
希尔顿酒店将直接成本和间接成本作为产品和服务消费成本，扩大了成本计算的范围，使商品和服务的成本计算更加准确、真实，是科学合理地降低成本、实现利润的有效途径。
　3.3.希尔顿酒店成本管理现状
希尔顿酒店的成本管理是以部门为中心，以利润最大化为目标的成本归集，在部门里，每个部分管理自己的成本归集，很难形成价值链来创造优势，使希尔顿酒店的成本没有做到更好的优化。
(1)其中酒店租金费用受地理位置影响，变动幅度较小.
(2)在采购方面，希尔顿酒店的成本和收入是由市场决定的，进货价格维修费用等受市场影响，采购部门过于注重采购效率，而忽视市场价格，产品质量以及库存堆积，使得库存成本以及财务成本增加，相应的预算难以控制，营销观念较为薄弱，比如酒店设备成本在采购设备及家具时，没有关注市场情况，盲目挑选，过于注重采购效率以次充好。
(3)没有相应的保险前防范机制。
(4)对于工人来说，降低员工成本，减少培训，然后通过减少员工的差旅费和假期费用来降低劳动力成本。忽视培训员工，会使员工服务更差，降低员工节约酒店资源和维护酒店设备的意识，从而增加酒店设备的日常损耗，而且目前还没有相应的员工管理制度。希尔顿酒店员工管理松散，员工内部管理制度不明确，因此，希尔顿酒店的经营理念不应盲目追求低成本，不应盲目解决决策中的负利润问题。酒店的经营目标可以长期实现。
　4希尔顿酒店成本管理中存在的问题及原因分析
　　4.1.希尔顿酒店成本管理存在的问题
4.1.1.生产成本控制导致的高维护成本
成本管理提倡节约水电是企业的共同举措，可以取得显著成效。为了控制材料和装修的潜在成本，希尔顿酒店采用了低隔音和黑暗环境的设备。
希尔顿酒店日常人员流量大，设备的使用频率高，使得酒店设备消耗量大，部分员工以及客人使用意识较差，折旧率，维修率，损坏率都使酒店成本增加。成为成本费用的一大支出。
4.1.2.由于不可预见的需求而增加的采购成本
采购时以次充好，只关注效率，盲目选择供货厂商使得家具质量参差不齐，出现问题难以很好的解决。提高的维修费用和维护成本。
希尔顿对于部分产品会有太多或太少的购买。而过度购买产品很可能导致营运资金的延迟和实际使用增加；相反过少购买的产品会产生产品库存过多，现金流浪费，另一方面，由于订货与酒店家具之间的不恰当联系，导致短缺，一旦发生紧急情况，将导致在市场上高价采购，希尔顿酒店的回报率下降。
4.1.3.人力资源成本不断上升
希尔顿酒店的人力资源成本包括所有类型的培训成本。各个岗位都需要培训耗时耗力，增加了酒店不必要的人员成本负担。没有把最好的服务培训到最好的岗位，也使得希尔顿酒店的内部晋升机制存在重大问题，在这一过程中，人力资源成本以无形的方式增加。员工的态度和素质直接决定着希尔顿酒店员工的服务质量，作为一个服务行业，希尔顿酒店必须提高服务质量，希尔顿酒店的非技术性企业和新员工的低效率导致了相对较高的人事成本。
　4.2希尔顿酒店成本管理存在问题的原因
（1）成本管理意识淡薄：他们认为成本和利润属于酒店的管理。这导致了一般工作人员的低成本意识，他们没有充分意识到关注成本的义务.正因为如此，在这种消极思想的领导下，希尔顿酒店存在着巨大的潜在浪费，忽视潜在的损失，导致希尔顿失去了部分客户群，只有对员工的思想培训和改进员工的意识有助于战略成本管理的实施。
（2）缺乏科学合理的采购计划：由于希尔顿酒店需要购买很多商品，无法有效控制成本，将直接影响酒店的设施和服务水平，缺乏合理的采购计划，希尔顿酒店无法开发出高质量的配套设备价格，导致了酒店采购成本高、透明度低，虽然采购部门属于财务部门，但采购部门控制着酒店的日常采购，酒店成本计算的局限性很小。很容易为员工和供应商的采购产生盈余，大大增加了管理成本。
（3）对内部成本控制体系的影响：目前希尔顿酒店的成本管理比较简单，内部成本控制体系不完善，成本管理体系缺失，各环节的成本信息不能及时反映，操作不支持，实际原因其结果是管理部门无法实施科学合理的经营战略，即希尔顿酒店的价格，还处于基本成本管理阶段，没有形成战略成本管理的中心体系。计量审批、定额管理等方面缺乏严格的测量监督制度；由于缺乏管理培训和培训，酒店管理人员的管理能力实际上很低；其次，没有充分调动所有员工的积极性，让他们参与到经营成本的管理过程中。在编制支出预算时，并没有以科学卓越的原则作为编制支出预算的标准；但是，为了防止集体懒惰，酒店应该引入一定程度的责任；但是在评估开展检查的成本效益时，成本和支出的管理和控制没有得到加强，责任和立法也没有得到加强；经理和首席财务官不能按照规定的计划严格执行这一点，整个控制不能强调在这一过程中提高员工薪酬。
（4）不重视员工上岗前的培训和培训：希尔顿酒店对员工的专业技术培训重视不够，对人力资源培训不重视，最终导致实际工资成本高，企业对非熟练员工的水平不高，降低工作效率。不太注重酒店人力资源的耗竭，不考虑人力资源的流失和浪费。希尔顿酒店正式的人体系统和招聘制度是导致员工素质低下的主要原因，希尔顿酒店管理者应该以身作则，如果管理者达不到要求，很难保证下属的质量要求。
5希尔顿酒店降低成本的方法措施
　　5.1完善各个员工部门成本管理理念
实施成本控制培训，提高成本节约意识，一方面使酒店员工有效实施成本管理体系，通过在酒店设计更多的成本节约课程，组织具体的成本控制培训，考虑到节约成本的重要性，另一方面，加强对酒店员工的季度培训，这些员工也应分担酒店员工的责任和权利，并确保员工能够跟进，从而有效地改变成本控制的目标，为了能够有效地实施酒店的成本控制体系，酒店员工需要了解和理解该体系。
通过酒店培训，我们可以在一个岗位上培养出多才多艺的复合型人才，获得有效的信息和科技信任，帮助员工制定计划，还可以通过互联网技术拓展人才培养渠道，帮助酒店整合更多的后备人才，将人力资源管理与公司整体战略发展规划联系起来；多功能人才也将减少酒店不必要的管理，以达到减少酒店的目的，分析管理面临的挑战人力资源在生产和服务过程中创造价值链，降低酒店成本。
　5.2完善各环节采购管理制度
在生产商的选择上，我们应该事先了解供应市场的情况、供应商的质量和后续的服务水平，在购买酒店家具和设备时，生产商必须在一定程度上保证优质产品的质量和后续的使用维护。采购质量和售后服务合同。
在采购系统中，如果酒店希望实现有效的采购，就必须使采购公开透明，采购过程中权责分离，各司其职，审计完成后，必须提交首席财务官签字，并对首席财务官进行详细说明，是否有修改后的材料，是否有部分库存，是否有开发的迫切需要。完成采购订单的人员应将采购订单提交给供应商进行检查和价格谈判；然后选择相关供应商并在退款单上填写所选供应商的报价；首先，大额采购订单必须链接到供应商的书面报价进行财务控制；其次，采购货物的人员必须：与稽查人员分离，不得视为一人；第三，参与调价的人员和付款人、审计师聘用的人员，应当设立权责分明的两个岗位；采购部门负责人还必须持续监控和规范整个采购流程，以确保酒店业的顺利发展。酒店应该对员工实行严格的制度，对员工的表现要受到规定的限制。
　5.3完善岗位机制
酒店客流受旺季影响较大，旺季所需岗位明显较多，而在旺季客流较低的情况下，使用相同数量的员工将明显增加酒店的运营成本。针对淡季和旺季的市场形势，结合经济发展周期特点，灵活运用后外包；及时调整经营风险，降低成本，在酒店最需要的岗位上运用以质量为基础的培训服务，提高酒店服务质量，促进机制的完善。
制定激励考核机制，提高内部治理和经济风险在考核体系中的比重，调整风险结构和控制方式，完善薪酬和制裁制度和考核机制；管理相应的评级体系，通过对称职服务的监督，提高岗位服务水平，完善评级激励机制，提高操作风险管理水平，加强基础管理，完善酒店岗位晋升机制，吸引和留下优秀人才员工。注重培养优秀员工成为多功能人才，促进希尔顿酒店业务健康有序发展。通过提高希尔顿酒店的质量，降低希尔顿酒店的运营成本。
　结论
希尔顿酒店的成本管理认为，战略成本管理是用来解决酒店成本管理问题的。制定了希尔顿酒店成本管理的战略框架，如何在希尔顿成本管理背景下，在希尔顿酒店的动态变化中创造新的竞争优势，本文分析了希尔顿战略成本管理的必要性和可行性，优化了希尔顿战略成本管理体系的设计和实施。完善奖惩制度，科学划分外包业务，建立有效的协同选择环境，确保希尔顿酒店的战略成本管理。
在希尔顿发展的大背景下，采用先进的科学技术是增强希尔顿竞争力的重要措施，建立希尔顿酒店预订营销体系，降低希尔顿酒店的运营成本，采用高新技术降低希尔顿酒店的运营成本，降低希尔顿酒店的运营成本通过先进的技术改造，实现餐厅与客房的分离，冰箱的回收利用，会员采用直销，网上预订比例高达40%，会员采用直销，开拓电子商务，利用网络技术解决传统酒店业的不足，通过提高希尔顿酒店的服务质量，最终降低希尔顿酒店的运营成本。
今天，希尔顿酒店的市场需要进行公平的调整，希尔顿酒店的营销体系仍然是传统营销方式的产物，加强技术管理和物流管理部门的建设。回答用户查询，更新网上广告，处理电子支付等，根据购销协议，物流管理部门为：，负责监控网络营销，及时、快速、安全地为客户提供商品和服务。
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