1绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
如今国内酒店行业大多采用特许经营的方式去扩充经营规模，亚朵也不例外。通过特许经营方式打造品牌建设并实现了高速扩张及规模化收益，是我国中高端酒店发展的典型成功案例。但是高速扩张也暴露出酒店隐藏的风险，亚朵酒店包含服务广泛，所以跨界经营风险逐渐增大，并且自身服务模式和管理体系与同规模行业酒店相差无几，相比于快捷酒店运营成本本来就高的前提下又逐渐上升，因此需要进行成本控制来分析公司现存以及潜在的风险，帮助公司解决风险，为公司发展方向提供建议
本文采用作业成本法，从成本控制角度对上海亚朵商业管理公司进行分析，作业成本法是更加精细和准确的成本核算方法。也就是将各个部门所耗用的所有资源做成一份资源分配表，通过数据来查看资源的利用率是浪费资源还是合理利用资源，并且能为公司下一步资源分配作出合理规划，避免公司资源的浪费，降低公司成本。
1.1.2研究意义
（1）理论意义
本文以上海亚朵酒店为研究对象，为酒店的成本进行分析研究，目前我国部分酒店在日常成本管理中心仍在使用传统成本法，但是传统成本法在成本的归集与分配上有一定缺陷。作业成本法能够弥补传统成本法的不足。研究作业成本法在上海亚朵酒店成本管理具有一定的理论意义。
（2）现实意义
本文选取上海亚朵酒店为对象，对上海亚朵酒店成本管理情况进行研究，并且运用作业成本法对上海亚朵酒店成本管理可能会产生的影响。为我国酒店行业的管理经营者提供案例参考，具有一定的实际意义。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
Jean Michel（2016）通过测试分析出人们对酒店效益管理的了解，研究客户不同行为之间的联系。
Chih-Hao Yang(2016)通过理论基础对活动上的作业成本管理进行研究，还根据多准则决策方法帮助企业将环境成本加入决策之中。
Philip R.Walsh（2017）认为酒店业运用环境可持续策略可以提升竞争优势，并研究品牌对收益的影响。
Carols Raab Kathleen B.Nelson（2016）通过研究，舍弃了传统分配成本的单一分配标准，采用了有效的工具来分配每月的变动成本，使酒店的成本信息更加精确。
1.2.2国内研究现状
陈国祝（2017）通过分析，认为TDABC法可以使医院成本核算结果更客观准确的结论。
王月（2017）研究TDABC的应用流程，用来帮助企业获得更有用的企业决策信息。
周立刚（2017）认为在经济发展下酒店应推行精益小组经营模式，并分析酒店在管理中存在的问题。
王亚婷（2016）通过研究得出作业成本法能够解决资源闲置的问题，增加资源的利用，增强酒店的盈利。
周萌（2016）认为企业在现行管理中采用作业成本法可以促进企业健康发展
张洁（2017）通过对作业成本法可以改善酒店现行的成本管理模式，提升成本管理水平，为酒店业的发展提供了有效支持。
总的来说，西方国家的专家学者已将作业成本法管理理论与其他理论相结合，通过分析研究发现并解决作业成本法的不足。尽管我国还在进行作业成本法的基础研究，但是每个学者都依据我国酒店发展的实际情况从而提出更合理的方法来提升酒店的收益。
1.3研究内容及方法
1.3.1研究内容
本文主要是研究作业成本法在上海亚朵酒店成本控制中的应用，全文共分为五个部分：
第一部分，绪论。阐述了本文的研究背景、意义、国内外研究现状以及本文的研究内容与方法；
第二部分，相关理论基础。介绍了作业成本法的相关概念、成本控制的相关理论以及作业成本法与传统成本法的区别；
第三部分，基于作业成本法下，对亚朵酒店的成本控制进行分析，
第四部分，主要分析了亚朵酒成本控制控制的现状以及该酒店利用作业成本法进行成本控制的必要性，并对比传统的核算方法和作业成本法下的核算差异和启示；
第五部分，总结与展望。
1.3.2研究方法
（1）文献综述法。为了优化酒店成本管理，搜集国内外大量实例研究分析。本文的所有数据君来于图书馆和网络资源。
（2）案例分析法。本文以上海亚朵酒店作为案例进行研究，并分析其成本管理现状以及作业成本法在酒店的应用过程。
2相关理论概述
2.1作业成本法概述
2.1.1作业成本法的内涵
作业成本法是依据各部门作业从而展开的。先将成本损耗根据各部门实际消耗分配到各个作业，然后把成本细分到产品对象上。这样做是取消了因为分配标准的不同而产生的分配不合理以及不准确，这样提升了成本分化的精确性，使得企业可以弥补传统成本计算给内部成本管理上带来的缺陷。
2.1.2作业成本法的作用
研究分析间接费用的细分归集问题是作业成本法最主要的作用。间接费用在公司现存成本管理中比重是逐渐加大的，而且费用的内容也逐渐变得多样化。传统成本法在日常管理中将费用只是以一种标椎分配到各个成本中，并没有考虑到消耗与费用之间实际的分配比例。所以需要将间接费用进行分配合理化，这样可以提高成本管理的准确性。
2.1.3作业成本法与传统成本法的差异
表2-1作业成本法与传统成本核算法的主要差异
| 差别 | 方法 | |
| 传统成本核算法 | 作业成本法 | |
|
信息的准确性 |
把辅助部门归集的制造费以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题。 | 计算出的产品成本信息相对来说较为准确。 |
| 管理方式 | 由前向后推。 | 由后向前拉 |
|
分配基准特性 |
主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量。 |
主要采用多元的分配基准,不但强调财务变量,也强调非财务变量。 |
| 适用条件 | 适用于产品结构简单、制造费用相对较小的企业 | 适用间接费用较大、、产品生产多变的企业。 |
2.2作业成本控制相关理论基础
2.1.1价值链管理
企业从价值链的观点去研究经营管理中的重要步骤，从而了解并控制成本。作业成本法最关键的就是：产品的成本分配不只是一个标准的简单一次分配。通过对各作业的细致分化，从产品的成本开始分析，从而得出具有决策涵义的价值链。价值链不仅包括企业内部的生产经营管理，也包括外部的销售服务分配管理，以此得出企业的核心关键所在。
2.2.2全面成本管理
全面成本管理是从最基础的状态上去分析企业内部的全部经营管理状态，从更多的角度反映出企业的成本管理相关数据，一个企业最需要的就是真实准确的成本数据，不仅可以系统性地观测各个环节以及各个部门的成本耗用状况，还能根据真实准确的成本数据分析出顾客的大概偏好和盈利能力。
2.2.3成本驱动因素理论
成本驱动因素理论反映了企业的生产流程就是作业的发生过程。作业工程中因为消耗了一定的资源，所以导致成本的发生。成本动因反映出资源、作业和成本动因之间的相关性很强，成本管力控制就是让这种相关性变得更强。
3上海亚朵成本控制的现状分析
3.1酒店概况
上海亚朵商业管理公司致力于服务新型中产阶层的经营理念，公司成立于2013年2月17日。以住宿服务业为基础，公司发展一系列周边，比如电商、旅游等产业，力求打造为集文化、科技与新消费为一体的新型行业。本文研究主要是以上海市文化路亚朵酒店的成本控制为研究对象（以下统称“亚朵酒店”）。亚朵酒店的各个部门都秉着发展创新，提高酒店整体经济效益的信念努力做着自己的工作。亚朵酒店工作人员对内部成本管理控制的认知较为充分，他们认为现行酒店行业中，要想稳固自己的地位，从内部先开始降低成本从而能够取得较大的利润空间，这是酒店在激烈竞争中不可或缺的一大法宝。酒店财务部研究分析得出适用自身条件的成本控制管理体系，不仅要与其他部门多沟通、多合作，而且还要完善酒店成本管理体系，这样可以持续降低酒店成本。
3.2亚朵酒店应用作业成本控制的必要性分析
经过调查分析发现亚朵酒店目前在管理方面仍存在不少需要解决的问题，具体如下：
（1）亚朵酒店的成本管理内容没有完善，管理方法还比较单一。一个企业经营管理最基础的就是成本管理。对亚朵酒店成本管理现状中可以看分析得到，亚朵酒店对于成本管理的工作中，涉及成本决策的内容较少，成本分析过程需要不断的完善和提高。并且亚朵酒店的管理方法比较单一，酒店对于节约材料和能源的消耗成本管理方面还是没有很好的解决方式。
（2）各部门的成本之间的核算方式不够准确。亚朵酒店各业务部门采取的是利润独立核算。因此财务部每个月都要向总经理提交各个部门的利润报告来反映各部门的业绩表现。但是这种分配方法没有根据各部门实际资源的消耗情况来进行分配，因此导致营业额多的部门要承担较多的成本。
（3）客户类型的分析不够全面，不能提供相应的决策。亚朵酒店从现在开始已经意识到客户分层对酒店的必要性，将目光从散客转移到对团体客户的开发，但是亚朵酒店现有的核算管理系统不能够准确的提供各类型客户对成本的消耗程度、对利润的贡献程度，因此酒店还不能准确地知道各类型客户分别带来的盈利是多少。因此酒店需要尽快改进成本核算方式，细化核算分类，为企业明确分析出能带来利润的目标客户，进而制定更好的市场营销方案。
通过以上分析得出，亚朵酒店现在的成本管理体系已经不能准确的分析出酒店管理层所需要的数据，因而需要发展新的成本管理方法。作业成本法根据对成本管理，从而帮助亚朵酒店丰富企业成本管理体系，这样有利于使各个部门的成本核算更加的真实准确，使部门业绩表现更为合理。因此，亚朵酒店应用作业成本管理方法是十分有必要的
3.3作业成本法在亚朵酒店的应用分析
3.3.1成本核算与盈利分析
亚朵酒店目前的清洁用具和低值易耗品的消耗皆计入酒店的间接成本，并没有细分到酒店的服务产品中。亚朵酒店2018年具体的一些财务数据和运用传统的成本核算方式所计算出来的成本数据。表4-1包含了具体计算过程。
表4-1按照现行成本核算方法计算的获利能力报告单位：元
| 项目 | 普通客人 | 会议客人 | VIP客人 | 团体客人 | 合计 |
| 营业收入 | 515447 | 643685 | 166353 | 133536 | 1459021 |
| 营业成本 | 398128 | 541282 | 138793 | 206544 | 1284747 |
| 营业利润 | 117319 | 102403 | 27560 | -73008 | 174274 |
| 营业利润率 | 22.76% | 15.91% | 16.58% | -54.67% | 11.94% |
由上表可以得出，团体客人的营业收入是各项目最低的，但此项目的成本比VIP客人项目还要高。VIP客人群体的营业收入和营业成本相差较小，会议客人群体虽然营业收入较其他三项收入高，但营业成本也是最高的。由此看来，这种简单的方法进行计算，会严重影响到成本信息的真实性，反映不了各个群体的获利情况。如果酒店工作人员根据错误的信息报告从而将资源着重放在获利效益较低的顾客群体上，这样会导致酒店发展缓慢，止步不前。
3.3.2基于作业改进的成本控制
亚朵酒店运用作业成本法，第一步应当将作业划分合理化，仔细分别各项作业的资源消耗，计算并归集费用到各个相关作业中。第二步是需要确定作业成本的原因去向，然后把作业成本分配到相关的服务中。最后分析产品得获利能力。
3.3.3划分作业，分配资源费用
首先，要进行实地考察，亚朵酒店的主要服务包括接听电话、登记资料等16项作业，若对各项成本都单独计算，工作量太大，实施起来也较困难。因此可以按照亚朵酒店客服部的实际工作状况将服务划分为住宿服务、清洁卫生服务和维修服务三项主要作业。
其次，对亚朵酒店内部资源进行分类。通过对亚朵酒店账目的整理，结果如表4-2。
表4-2亚朵酒店客服部资源明细表
| 资源消耗项目 | 金额（元） |
| 工资及附加费用 | 337116 |
| 折旧费 | 468285 |
| 维修费 | 35248 |
| 能源通讯费 | 320637 |
| 清洁物品费 | 65982 |
| 办公费 | 25894 |
| 客房用品费 | 26428 |
| 合计 | 1279590 |
图4-1表示亚朵酒店客房部各部门之间的关系
最后，计算资源费用并归集到各个相关作业中。因为工资及费用附加的消耗与各作业中员工需要量和员工的工资直接挂钩,所以运用员工人数比例分配在各项作业中,再将各项消耗分配到作业中,详见表4-3。
表4-3亚朵酒店客房部各项作业成本计算（金额单位：元）
| 项目 | 维修部 | 清洁卫生部 | 住宿服务部 | ||
| 工资及费用附加 | 资源动因 | 员工人数比例 | 337116 | ||
| 分配比例 | 9% | 11% | 80% | ||
| 金额 | 30340.44 | 37082.76 | 269692.80 | ||
| 折旧费 | 资源动因 | 固定资产的占用比例 | 468285 | ||
| 分配比例 | 14% | 0% | 86% | ||
| 金额 | 65559.90 | 0 | 402725.10 | ||
| 维修费 | 资源动因 | 实际耗用比例 | 35248 | ||
| 分配比例 | 100% | 0% | 0% | ||
| 金额 | 35248 | 0 | 0 | ||
| 能源通讯费 | 资源动因 | 实际耗用比例 | 320637 | ||
| 分配比例 | 13% | 17% | 70% | ||
| 金额 | 41682.81 | 54508.29 | 224445.90 | ||
| 清洁物品费 | 资源动因 | 实际耗用比例 | 65982 | ||
| 分配比例 | 0% | 100% | 0% | ||
| 金额 | 0 | 65982 | 0 | ||
| 办公费 | 资源动因 | 实际耗用比例 | 25894 | ||
| 分配比例 | 10% | 10% | 80% | ||
| 金额 | 2589.40 | 2589.40 | 20715.20 | ||
| 客房用品费 | 资源动因 | 实际耗用比例 | 26428 | ||
| 分配比例 | 0% | 0% | 100% | ||
| 金额 | 0 | 0 | 26428 | ||
| 合计 | 175420.55 | 160162.45 | 944007 | 1279590 | |
3.3.4确定作业成本动因，分配作业成本
完成了作业成本的各项计算后，接下来要做的是将作业成本分配到相关的服务产品成本管理中。随即根据亚朵酒店的实际经营情况，统计得出作业驱动量，用作业成本额除以作业成本驱动量便可得出作业驱动率。详细计算见表4-4。
表4-4作业成本驱动率计算
| 项目 | 维修部 | 清洁卫生部 | 住宿服务部 | |
| 工资及费用附加 | 资源动因 | 员工人数比例 | ||
| 分配比例 | 9% | 11% | 80% | |
| 金额 | 30340.44 | 37082.76 | 269692.80 | |
| 折旧费 | 资源动因 | 固定资产的占用比例 | ||
依据表4-4中作业成本驱动率，可知住宿服务部的作业成本驱动量是最低的，住宿服务部的作业成本额相比其他两部门是最高的，因此得出的作业驱动率也是最高的。根据各部门所消耗的作业量，计算可得出各部门的作业成本总额。见表4-5。
表4-5产品成本计算
| 项目 | 普通客人 | 会议客人 | VIP客人 | 团体客人 | |
| 维修部 | 作业（次） | 5247 | 4476 | 1632 | 2910 |
|
作业驱动率 （元/次） |
12.30 | ||||
| 金额（元） | 64538.10 | 55054.80 | 20073.60 | 35793 | |
| 清洁部 | 作业（次） | 2667 | 3560 | 870 | 1149 |
|
作业驱动率 （元/次） |
19.42 | ||||
| 金额（元） | 51793.14 | 69135.20 | 16895.40 | 22313.58 | |
| 住宿服务部 | 作业（次） | 5237 | 4460 | 1642 |
2486.53 |
|
作业驱动率 （元/次） |
68.28 | ||||
| 金额（元） | 357582.36 | 304528.80 | 112115.76 | 169780.27 | |
|
作业成本合 计 |
473913.60 | 428718.80 | 149084.76 | 227886.85 | |
3.3.5进行产品获利能力分析
通过表4-5得知：在各部的成本计算来看，VIP客人群体的成本是最低的；普通客人群体在各部成本计算出的结果可知是最高的。营业收入减作业成本可以计算出各客户群体的营业利润，之后用计算出的营业利润除以销售收入，便可计算出营业利润率。计算过程详见表4-6。
表4-6产品获利能力计算单位：元
| 项目 | 普通客人 | 会议客人 | VIP客人 | 团体客人 | 合计 |
| 营业收入 | 515447 | 643685 | 166353 | 133536 | 1459021 |
| 作业成本 | 473913.60 | 428718.80 | 149084.76 | 227886.85 | 1279604.01 |
| 营业利润 | 41533.40 | 214966.20 | 17268.24 | -94350.85 | 179416.99 |
| 营业利润率 | 8.06% | 33.40% | 10.38% | -70.66% | 12.30% |
3.4两种成本计算方法的差异
| 项目 | 普通客人 | 会议客人 | VIP客人 | 团体客人 | 合计 |
| 传统成本法计算的营业利润率 | 22.76% | 15.91% | 16.58% | -54.67% | 12.30% |
| 作业成本法计算的营业利润率 | 8.06% | 33.40% | 10.38% | -70.66% | 12.30% |
表4-7两种成本核算对比表
项目普通客人会议客人VIP客人团体客人合计
传统成本法计算的营业利润率22.76%15.91%16.58%-54.67%12.30%
作业成本法计算的营业利润率8.06%33.40%10.38%-70.66%12.30%
由4-7表可以看出来，传统成本法下普通客人群体的营业利润率最高，利润率为22.76%；会议客人群体和VIP客人群体的营业利润率相差不大，会议客人群体为15.91%，VIP客人群体为16.58%；团体客人群体的营业利润率为负值，利润率为-54.67%。但在作业成本法下，会议客人群体的营业利润率最高，利润率为33.40%；团体客人群体的营业利润率较传统成本法下又下降了15.99%。
根据表4-7的计算结果得出对比分析图，如图4-1所示
图4-1营业利润率对比分析图
通过对比分析图，可以明显看出传统成本法和作业成本法对营业利润的区别，普通客人群体中，传统成本法与作业成本法相差较大，这会对企业决策者提供错误的信息，会让酒店只注重普通客人群体的收益，从而投入大量的成本；会议客人群体在传统成本法下营业利润率只有15.91%，但作业成本法中营业利润率高33.40%，这会让酒店忽略掉会议客人这一群体，会使酒店丢失一部分可观效益。VIP客人群体在传统成本法与作业成本法下所核算出的营业利润率相差不是很大，但在作业成本法下能看出准确的利润率；在对比分析图中，团体客人群体在作业成本法下核算出的营业利润率的亏损比传统成本法下的营业利润率的亏损还要多，会使酒店的效益降低。
据表4-7中计算可以看出，传统成本法下的营业利润率和作业成本法下的营业利润率相差较大。因为传统成本法下，间接成本的分配方式太粗糙，酒店业本身就有着直接成本消耗低、间接成本消耗高的这一特点。因此，使用作业成本法进行核算，会让酒店的成本信息更加明确。接下来亚朵酒店应该在会议客户群体的宣传力度上大力加持，多承接会议客户订单。使其成为酒店的一种特色。控制团体客户订单，尽可能降低亏损。
4上海亚朵酒店在成本控制中的解决措施
4.1不断修复完善酒店的成本核算体系
不断完善酒店成本核算体系，加大酒店的成本控制。财务部需要对各部门的成本情况实时向上报告，这样也会使成本核算工作变得明确方便，想上级汇报时也更加的简洁明了。
4.2加强酒店的预算管理控制
亚朵酒店的财务部门负责酒店预算管控工作，通过对各个部门的预算进行管理，亚朵酒店就可以队部门采购进行考核。在此过程中，为了使各部门能更好地完成预算指标，亚朵酒店财务部考虑季节与节日的因素是否会影响各部门的预算，所以把按年分配的预算指标分解到按月来分配，这样会让责任人随时谨记工作的紧迫感，力行节约。从成本管理核算情况来看，基本上预算指标与实际的利润水平能够想持平。酒店应该定期举行会议，用来各部沟通成本在实际工作中出现的问题，并在会上对各部门的成本控制情况进行分析，出具书面报告。再由各部门负责人共同找出其中原因，然后提出解决方案，以此提高酒店整体内部管理和对外的竞争力。
4.3多部门协同作战
酒店的各个部门应当结合在一起，与客服部、餐饮部等共同协调发展。使用先进的电子设备也可以为酒店带来一定的利益，因此酒店各部门可以一同商量采购与试用。例如现在力行节约用电，在客房卫生间使用可自行熄灭的节能灯具，当客人忘记关灯并且长时间情况下便可自动熄灭；更换客房空调,优先选用低功率空调等等。在节约用水方面，可以将洗浴中心的系统应用为智能化节水系统，这样能够节省掉不必要的浪费。有了这些先进设备，酒店的成本管理水平应该也会有进一步提升。
5总结与展望
现如今国内的酒店行业因为成本管理核算的方法不正确，导致酒店成本报告的准确度较低，这样下去酒店分配资源时就会发生分配不合理、内部管理不严谨、提出的决策不标准等问题。酒店业拥有直接成本低而间接成本高、服务的客户类型多样化等特点，这些特点适用作业成本法是再好不过。提高酒店业信息标准化。因此在酒店行业应用作业成本法会使得酒店的发展前景越来越广阔。
本文进行了作业成本法相关理论的分析，重点在酒店业成本核算体系上应用作业成本法。但是因为酒店运营涉及的工作较多，并且自己在酒店实践时，没有积累足够的经验，所以本文只是对作业成本法如何应用在酒店行业中做了论述，至于作业成本法在酒店具体的实施情况的了解还不够全面。在第4章案例分析中，是对亚朵酒店客房部应用作业成本法的分析，但是本文的目的是要研究作业成本法在酒店业整体上的应用，所以对应用作业成本法的可行性进行了深入分析，还论述了作业成本法在酒店真正实施起来应当注意的方法和所存在的问题。
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