华为公司基于财务视角下内部控制现状与问题

　　摘要

近年来，内部控制在国内外得到了广泛的关注，国内外各学者对于内部控制进行了深入的研究，有的从理论方面出发，有的将实际的现实案例开展深入研究，从众多部分开展全面分析，进而得到良好的分析结果。各行业对于此部分的关注度不断提高，有关人员开始了解到此制度对于一个企业的发展起到了至关重要的作用，一个企业想要有好的发展，首先就应该有一套完善的内部控制体系。因此，本文对内部控制进行了研究，并华为公司为例，对其企业内部控制做出了一个较为详细的分析，就此发现了一些问题并提出了一些建议。
关键词：内部控制重要完善建议

　　1.绪论

　　1.1研究背景

内控源于风险，风险对公司来说无法避免。在目前持续变化的宏观环境中，所有公司都会遇到数不胜数的风险因素，不只是自然灾害、财产受损、项目中断、偷盗等众多风险，还包括市场、运作风险与阻碍公司创新的制度等持续出现的风险，公司名誉随之遭受多种因素的影响。
公司如同轮船，需要重要的载体扶持轮船的运作，此载体是公司开展的风险管理。此类管理逐渐变成公司发展的关键内容，风险管理制度也是综合管理系统的重要构成方面，而风险管理最有效的手段是如何更好的控制风险。因此，风险和内控的正在不断整合，这种整合现在已经形成一个新的名词和领域：风险管控，简称风控。伴随公司的持续发展，避免风险，提升综合管控水平，开始替代外部监管，变成公司目前持续发展过程中的现实需求。为了全面贯彻和执行公司发展计划，进一步完成发展目标，在持续变化的市场竞争中得到最终胜利，公司也要持续促进全面管控系统的创建。内部控制对于公司来说具有非常关键的影响，事关公司的后续发展。对于一个企业来说，因该重视内部控制，这也是我研究此课题的目的。

　　1.2研究的目的及意义

1.2.1研究的目的
内部控制主要目标是加强运作管理、提升经济收益。其是为了强化经济管理而出现的，是伴随经济进步而持续健全的。其根本目的在于评价被审计单位内部控制的设计合理性和是否被执行，保护单位财产，优化配置各类管理资源，达到既定的管理目标，主要从钱物分管、完整流程、强化复核等部分开展管控。伴随社会经济的进步与发展规模的扩大，经济环境更加复杂，才会逐渐转变成完整的内部控制系统。
1.2.2研究的意义
内部控制对公司提升管理的效率，防止舞弊现象有着极其重要的意义。
在西方，一些学者的出了这样的结论，公司生产运作复杂，生产规模小，此时内部控制不完善与失效的概率就更高（Collins 和 Kinney，2008）；一些学者基于EVA的财务管理模式，把经理人与股东之间的权益关联起来，继而高效的对下属子公司等开展绩效考核，强化内部控制（Joel，2011）。西方学者从内部控制的影响因素、内部控制的作用、有效性、财务管理方案、集团企业财务管理的方式与财务风险的评估方式等部分开展相对全面的叙述，且促进内部控制与财务管理在有关行业的应用。但是国外在此部分的分析侧重于规模庞大的企业与上市企业，对中小公司并不重视，适用性部分较弱，此外对上述两者关系的分析基本上没有，缺乏一定的创新点。
改革开放三十多年的时间里，中国的社会经济取得了巨大的进步。而在企业的经济活动中，财务管理有着十分重要的作用，内控制度贯穿于企业财务管理的始终。我国在20世纪90年代才开始引入内部控制的研究，财务管理的研究也很晚，但是发展较快。谢保花指出，利用内部控制对公司各组织、各岗位职责与行为开展相应的规范与约束，能提升财务管理效率，进而完成最终管理目标（谢保花，2011）；陈宏建认为，公司内部控制是财务管理活动的构成方面，其主要涵盖公司为了后续发展而制定的多种制度与管控活动，主要与财务项目的多个部分有关，且指出改善内部控制环境、开展风险评估与制定高效的控制活动等方式和举措（陈宏建，2011）；王娟的文章是关于财务管理在企业内部控制中的应用比较新的文章，她从财务管理在内控中的作用，提出内部控制建设的优化措施（王娟，2016）。我国学者在此课题方面提出了很多观点。
从以上简短的分析结合国内外内部控制的发展来看，都存在着许多的问题。近年来，由于企业发展速度较快，而缺乏有效的财务管理内控，对企业发展造成不良后果，从中出现了许多问题，这也是引起该课题得到广泛关注的重要原因，本文就是在此课题的启发下构建高效的内部控制体系，从多个部分着手，健全企业内部控制制度，改善其中出现的一些问题。

　　1.3研究内容和方法

1.3.1研究的内容
内部控制关键内容是：内部环境，风险评估，控制项目，信息和交流对控制的监管。先分析企业这五要素是否齐全，以及值得完善的地方，然后从分析中找到问题进行分析，提出一些可行创新的观点。
1.3.2研究的方法
（一）结合自己的理解与相关文献对内部控制更深入研究
内部控制，表示被审计组织为了进一步确保财务报告的真实性，运作效率与成效和对法律的遵从，从管理层，领导层与其余人员制定和贯彻的政策和环节。治理层，对企业战略方向和管理层承担经营管理责任，且承担监督责任的部门与职员。管理层承担编写财务报表的任务，且接受治理层的监管。内部控制是管理领域，其出现在公司经济活动的多个部分，只要出现经济活动和运作管理，公司就要制定科学的制度。内部控制和风险管理之间建立了紧密的关系。前者是后者的关键部分，也是内部控制的目标，内部控制是管理风险的一种手段，两者息息相关，互相影响。因此对于一个企业来说，内部控制影响着方方面面，所以对于内部控制就应该更好的处理与实施，首先可以从五要素部分开始，内部环境，风险评估，控制项目，信息和交流，对控制的监管。做好了这五要素，内部控制的实施就更进一步了。
（二）结合相关典型案例进行分析
《审计研究》中有这样一个案例：在1984年海尔公司之前亏损147万元，甚至即将关闭，但是通过十几年的不懈努力，在2001年海尔公司世界营业额超出六百亿元人民币。当前，该企业在四十九个国家与区域创建18000多个营销点，产品出售给87个国家与区域。海尔是我国家电领域唯一五大产品均通过IS09001国际质保体系认证与我国第一家通过IS014001认证的家电公司，还是我国首个进入XUL认证名录的公司，且顺利得到欧盟EN45001认证，是我国首家产品在国内就能得到世界认证的公司。2000年5月海尔公司也被X知名的科尔尼管理咨询公司与《财富》杂志社评成世界“最佳营运企业”。海尔公司可以在如此短暂的时间内就得到上述发展成果，成功源自多个部分，然而此处最关键的就是海尔公司具有相对完善的内部控制体制，其中环境控制具备关键的积极影响。
第一，海尔公司的领导者关注基础管理，也具有持续改善和创新的理念，关注将市场竞争机制使用到公司发展中，关注学习X式的持续创新、个性化发展和日本的艰苦奋斗、协作理念，且把其和我国传统理念全面融合起来，进而产生独有的海尔管理体系，比如实施OEC账表化管理，坚持“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。
其次，人事政策科学与高效。在公司内部控制内人的因素非常关键。海尔公司利用现实活动，修订出科学的员工聘用制度、考核制度、激励制度等。主要用人理念就是：全面激发人才的潜力，让所有人不只可以感知到源自内部与市场竞争的压力，此外还可以把压力转变成发展的动力。海尔实施管理人员公开招聘，竞争上岗；对于工作中的干部每月进行考评，依照考评结果选择上岗或降职；其中工资下发就需要分档实施，计效联酬等方式。
第三，有科学的组织结构和清晰的责任划分方式。海尔管理当局指出科学的组织结构可以确保公司内部控制活动的高效实施。海尔公司在1984年之后，经历数次重要的组织调解，从直线职能式管理通过矩阵结构管理发展成“市场链”管理，最后产生责权清晰的多个等级的管理系统，不同部分各自承担自身职责，产生各部门、各单位彼此关联，彼此约束的内部控制系统。由此可见有效内部控制对于一个企业是多么的重要，直接关乎了一个企业的成败。
（三）选择华为公司进行深入研究
华为公司近年来发展十分迅速，发展势头十分猛烈，我相信和华为企业创建起完善的监管团队有紧密的关系。组织要制定良好的纪律，缺少良好纪律就缺少发展的基础。企业发展较快，管理覆盖就会出现问题，出现的漏洞也会增加，因此，华为企业设定内部控制的三个防线。
第一层防线，业务主管/流程，是内控重要责任人，在流程中加强内控观念与实力，不只要坚持流程的环节遵守，此外也要坚持实质遵守。其中实质遵从表示行权质量。贯彻流程责任制，流程OWNER/业务管理者需要全面担负内控与风险管理的职责任，95%的风险需要在流程化发展中处理。业务主管需要表现出下面的能力，首先是创造价值，其次是坚持内控。
第二层防线，内控和风险管理的行业组织，基于跨流程、跨行业的高风险项目开展拉通管理，不只坚持方法论的创建和宣传，此外也需要完成不同层级的赋能。稽查系统聚集事中，是业务主管的重要工具，不能越俎代庖，业务主管依旧是重要责任人，稽查系统就是协助业务主管全面监管自身业务，寻找不足、促进问题处理、高效闭环问题。稽查与内控的功能是协助业务完成流程化作业的过程中完成监管。内控主要责任并非是稽查部，此重点需要全面确认。
第三层防线，内部审计部是司法团队，利用单独评估与事后调查加强冷威慑。审计只需要找到一个问题，就要深入持续不间断的调查。即便是周边遇到大问题也需要搁置，沿着小问题全面了解和掌握风险。纵向和横向调查需要清楚划分，不按照大小来排队，抓住哪个问题就调查哪个，如此就能建立冷威慑，也就是让所有职员不能也不敢违规操作。
从华为对内部控制控制的三道防线来说是一环扣一环，一环都不可缺少，每一环都有每一环的任务及作用，每环之间相互影响，因此形成了一个较为完善的防线，因此华为公司近年来的发展势头很猛烈，我想这也得益于对于内部控制的管理，因此选择华为公司进行分析就变得更有意义，能够从中得到很多有用的东西，相信对于我的研究也会有很多的帮助。

　　1.4国内外研究的现状

1.4.1国内研究的现状
国内理论与实务领域对内部控制的分析，大部分汇聚在二十世纪早期。也许是因为X资本领域出现重大的财务丑闻以及对企业内部控制的反思而开始制定法律与规章制度，因此在对X财务问题的研究和制定政策的进行解析的文章就不断出现。其也表现出国内内部控制分析专家的前沿性，从其他国家的现实经验教训中汲取经验教训，让我国减少此类问题，我国学者对于内部控制也有很多方面，不同角度，不同想法的研究。例如，梁毕明提出战略管理视角下的中小企业内部控制的研究（梁毕明，2009）他从战略管理角度出发，认为这样更有利于企业的内部控制。田伟，戢海燕从可持续发展视角下中小企业内部控制研究（田伟，戢海燕，2010）他们从比较新颖的可持续角度出发，做出相应的研究。
1.4.2国外研究的现状
放眼世界来看，X具有较为成熟的资本市场和法律规范，因此其内部控制制度最为完善，因此在其资本领域内存在的问题和所制定的处理措施对我国具有积极影响，比如XCOSO委员会在2004年制定的《企业风险管理–整合框架》，框架中突出强调了企业风险管理与内部控制的结合，这个框架被广泛借鉴。根据X的一些研究，我国学者对其也进行了深入的研究，因此在国内文献对此部分的叙述与分析也较多。尤其是SOX法案制定之后，对其进行深入解析的文章层出不穷。例如，XSOA404条款执行成本的分析（黄京菁，2005），指出此跳跃内容增加了利用证券渠道筹集资金的费用，董事会结构变化，成本增加，运作效率下降,导致公司综合发展能力下降。即便其是基于X经济环境，对SOA404进行分析，然而此处的思想对国内内部控制计划的修订也产生了积极影响。COSO报告也指出现全新发展——从中航油事件看企业风险管理（李若山，徐明磊,2005）主要采用X相关知识、实务的全新发展结果来诠释中航油内部控制不成功的原因，此外也有伊利股份等众多典型案例或重要事件，全面掌握ERM框架内的全部知识,且把其和公司经济业务全面融合在一起,进而引导国内公司科学调节内部控制体系,，具备较高的现实价值,此外便于我们在当前环境中创建起符合我国现实情况的内部控制体系，是全新的理论基础。
此外，在相关杂志上，此外部分财政部通过考察团方式对不同国家的内部控制开展相应的审查和研究。不同国家现状和具体体系、实践项目都会给予我们不同的启迪与意见。比如：X内部控制信息公开现状与经验，英国与法国公司与之相关的考察报告，英美上市企业内控信息披露体制对国内的启发，X会计考察报告等。

　　2.内部控制理论概述

　　2.1内部控制概念

内部控制表示某个单位为了完成自身发展目标，维护资产的安全性，确保会计数据信息的完整性，保证运作理念的顺利实施，确保运作项目的经济性、高效性，在组织内部进行的调节、规范、筹划、评估与控制的众多方式、手段和举措的汇总。

　　2.2内部控制基本结构

包含控制环境、会计系统、控制程序三部分。通常来说，公司资金的内部控制系统一般被划分成下面三个部分。
1.事前防范:第一，公司要创建完善且严苛的内控规章体制，主要是《企业财务管理办法》、《企业预算管理暂行办法》等部分与资金管理有关的制度。在公司资金监管时期，要科学划分组织只能，确定各个组织的发展责任，各自承担自身的责任，创建财务控制与职能划分系统。全面思考不兼容职务和彼此分离的均衡发展要求。不同机构、各职位产生彼此规范、彼此监管的格局。此外公司也需要创建严苛的审查体系，授权批准制度，进而降低费用。确定人员对资金与服务的授权批准体系、权利、程序、责任和有关举措，要求管理者办理资金服务的职责范围与相关标准。
2.事中控制:重点展现在确保货币资金安全性、完善性、正当性与效益性上。主要包含现金、银行存款、其余货币资金、应收应付票据的管控。现实方式是：账实盘点、库存限额与实物隔离等多部分控制。
3.事后监督：在资金管理时期，去除提前预防，加强控制以外，后续监督还是不容忽视的部分。在所有会计期间或重要发展项目结束以后，相关审计监督组织都需要依照科学的监督流程，审查多种经济业务活动，尽早寻找存在的不足与缺失部分；不同职能组织也需要把本组织在此会计期间或此发展项目之后的资金变化情况，相关数据尽早展现给有关监管组织，按时查看资金筹措和需求量是否对应，资金结构、比值是否与预估相符合，赊销程序是否遵从规章制度，存货控制是否和指标相同，各类资源的使用是否和预期计划相符合，产品制造是否依照计划安排等。如此不只可以确保目标的合理性与高效性，此外还能依照反馈的真实数据，随之进行调节，进而确保资金管理更加完善、高效、精准。此外，把不同组织的资金管理情况和组织业绩指标联系起来，坚持资金管理的责、权、利相融合，激发资金管理组织与职员的自主性，全面开展资金管理。

　　2.3内部控制要素

（一）内部环境。是公司开展内部控制的前提，通常包含具体结构、组织设定和权责划分、内部审计、人力资源方针、公司文化等。
（二）风险评估。此部分是公司按时分辨、系统研究运作项目内和完善内部控制目标有关的风险，进而明确风险处理预案。
（三）控制活动。此部分是公司依照风险评估结论，使用合理的控制举措，把风险控制在可承受度内。
（四）信息和交流。此部分是公司按时、精准的筹集、传播和内部控制有关的信息，保证信息在公司内外部之间开展良好沟通。
（五）监督。主要是公司对制度创建和执行结果开展监督，评价最终的效果，寻找其中出现的不足和问题，进而尽早处理和改善。

　　2.4内部控制的意义

内部控制修订、贯彻的科学性，和公司是否能完成战略目标有关，内部控制需要机构把近期和长远利益融合起来，在组织运作管理中全面满足战略需求、便于提高长久稳定发展能力与创造更高的价值；其提出根据本身的经营状况、产业与经济环境制定完善高效的制度，持续提升内部项目的盈利水平与运作效率；组织利用内部控制确保信息质量的真实性和精准性，便于组织领导者制定合理的决定以及对营运活动、业绩进行监管，便于提高组织诚信度与威信度，确保组织的良好名誉与形象；科学的内部控制，需要为资产权完善提供良好的制度基础；守法与诚信是组织平稳发展的基础，内部控制的全面修订与实施可以促进公司的持续发展。

　　3华为公司基于财务视角下内部控制现状与问题 

　　3.1华为公司介绍

华为技术有限公司是国内生产销售通信设备的重要企业，创建在二十世纪八十年代，总公司位于我国深圳市华为基地。
华为是世界级信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，进入此领域，秉持稳健运作、不断创新、对外合作，在电信运营商、公司、终端和云计算等行业具备最佳解决方案等优点，为运营商、公司顾客与消费者提供强大的ICT解决方案、产品与业务，且专注于发展信息社会、创建更美好的全联接世界。2013年，华为第一次超过爱立信，进入《财富》世界500强行列。
一直到2016年底，该企业有17万多名职员，企业产品和处理方案逐渐使用到世界170多个国家，服务世界运营商五十强内的45家和世界1/3的人口。
2016年，全国工商联制定“2016中国民营企业500强”名单，企业凭借将近四千亿的年营业收入变成榜首。8月，该公司在”2016中国企业500强”中排名第27位。
2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》披露，该企业位于第49位。
2017年6月30日，华为技术有限公司荣获中国商标金奖的马德里商标国际注册特别奖。
X《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单。华为以将近八百亿美元营业收入首次成为第83位，和之前的129位相比有较大的进步。
2018年2月23日，沃达丰和华为完成首次5G通话测试。
2018年2月27日，FraunhoferIIS与华为签署了一项MPEG-4音频专利组合的全球许可协议。

　　3.2华为公司内部控制现状

华为基于组织结构与运作方式设计且执行内部控制系统，披露的内控管理制度和内控框架主要使用在企业全部流程（包含业务也财务）、子公司和业务单元。此内控系统以COSO模型为基础进行创建，主要涵盖控制环境、风险评估、控制项目、信息和交流、监督五方面，此外也包含涵财务报告内控系统，进而保证财务报告的真实、完善、精准。
1.控制环境：下图清晰的展示了华为公司的组织结构，可以看出华为公司的职权分配比较详细合理，分工比较详细，各司其职，互相监督，一层分管一层，比较完整。在企业文化方面，华为公司形成了良好的公司文化。由于公司员工了解到，资源有一天会消失，只有文化可以不断传承。在公司物质资源相对不足的时候，必须依靠文化，依靠理念与信仰得到发展，处理所有问题，得到最后胜利。公司文化对于组织长久稳定发展具有非常关键的积极影响，因此可知华为企业高层了解到公司文化的现实价值，并未清楚此部分的发展，对此部分非常关注，促进了公司的长久稳定发展。在人力资源方面，华为公司有一套人力资源管理体系，并且其HR组织基础结构十分独特，委员会是决策和评价的机构，通过全体决定来贯彻公平公正的理念。

2.风险评估：华为创建单独的内控和风险管理组织，按时举办面向世界全部业务流程的风险评估，对目前遇到的现实风险进行辨别、管理与监控，预估内外部环境变动对企业产生的隐藏风险，且基于企业综合风险管理策略和处理方案上交企业决策。不同流程管理者进行辨别、评估和管理有关的业务风险且使用对应的内控举措。企业目前创建内控和风险问题的改善制度，可以高效管理重要风险。
3.控制活动：主要包含授权，业绩评估，信息处理，实物控制与职权分离等有关项目。在职权分离部分，华为创建世界流程和业务变革管理系统，制定高度统一的结构，且根据上述结构聘请相关责任人管理流程与内控活动。上述责任人主要针对不同流程分辨业务关键控制点与职责分离矩阵，且使用到全部行业、组织和部门，每半年开展一次控制评估，对流程综合设计与不同业务单元流程实施的现实效果开展相应评估，向审计委员会上报最终结论。该企业采取综合平衡记分卡的办法进行绩效考核，保持10%-20%的人才流动率，采用干部末位淘汰制度，不断培养和引进优秀的员工，推动企业的发展。月度年度考核如下表：

　　4.信息与沟通：适当的信息沟通，能让每一个职工了解他们在内部控制中的角色与职责。华为企业创建多层面的信息和沟通体系，外部信息可以从顾客、供应商等初得到，加强和外界的交流，为以后更好的开展工作打下了一个良好的基础。也创建了企业内部信息的重要传递渠道，此外在内部网站上创建全部职员都能自主交流的心声社区，让职员自由抒发想法。企业管理层利用会议和多组织的按时交流，传播管理导向，确保管理层的决策被全面贯彻和实施。此外，企业在内部网站上制定全部业务方针与流程，且按时让相关管理者，流程责任人筹备业务流程与内控培育，保证全部职员都可以了解全部内容。足够的各种信息获取更有利于企业健康的发展。
5.控制监督：企业创建内部投诉渠道、调查、防腐与发展责制度，且在和合作方签署的《诚信廉洁合作协议》中确定有关规则，合作方可以依照协议内要求的方式，举报职员违法违规活动，进而帮助企业对职员诚信廉洁开展审查。内部审计组织对企业综合控制情况开展单独且合理的评估，且对违背商业行为准则的经济责任行为开展审查，审计与调查结果上报给企业高级管理层与审计委员会。另外，华为创建对多个流程责任人、区域管理者的内控考核、问责和弹劾制度，且全面实施。审计委员会与企业CFO按时审查企业内控情况，选取内控问题改善计划和实施进度的汇报，且让内控状况不好的流程责任人与业务管理者上报原因和处理预案，或向人力资源委员会指出问责要求或弹劾动议。因此我们就能知道，企业在此部分修订了全面且具体的处理举措，对发现的内部控制运行中存在的问题能够及时采取必要的纠正措施，以免造成更大的错误。具体监督流程如下图：

　　3.3华为公司内部控制存在的问题

3.3.1缺乏健康的内部控制环境
当前，华为企业内控环境较差，在特定层面上限制了内部控制职能的充分发挥。其中母子公司两者间产权相对含糊，权责不清晰也造成不同职位责任划分不清晰，且并未全面激发股东大会的现实功能。企业管理层与治理层缺少高效的交流与监管系统。内部控制最终要靠人来执行，而人员状况取决于其人力资源政策和实物，因此有效的人力资源体系对公司起着至关重要的作用，而华为公司在这方面还有待提升，总之华为企业内部控制环境发展是否良好需要持续分析。
3.3.2缺乏信息的传递和沟通
信息交流可以通过政策手册，会计和报告手册，备忘录等方式进行，是公司内部控制全过程的一项重要内容。因此，怎样全面快速且真实的传播企业多种信息对内部监管非常关键。目前华为信息沟通的表现是：会计核算部分母公司对子公司缺少约束，此外缺少科学资源分配，导致资金使用率较低，此外在内部审计与监督部分，企业监督力度不高，不能全面确保企业资产的全面性与安全性，随着企业逐步扩大，企业的任务也越来越繁重，但公司内部各层之间的交流应该逐步跟进，在沟通中得到更多的信息。
3.3.3财务监管制度的不完善
华为企业对于筹资模式选择不合理。筹措资金，主要使用内源渠道，假如此方式无法满足需求，使用股权渠道，股权融资比值高就表示股权融资的问题更多，因此无法全面确保企业权益，其次在预算编制方式上过于固化，使用增量或减量法，可以看出公司的预算管理存在一定问题并且公司在执行上存在很大的随意性，全员参与预算的意识不太到位。
3.3.4内部控制体系不完整
近年来，华为公司逐步实现了从民营小企业到多元化的民营大公司的转变，公司发展规模越大，意味着所要管理的东西也相应增加。但是在这个转变过程中，内控体系是一个逐步完善的过程，还有许多的地方值得提升。目前来看公司内部控制系统创建并未将确保与加快业务发展效果与效率当做目标，目前并未将提高企业竞争能力当做重点，也并未完成从合法运作到提高效率的进一步升级。假如不能尽早产生健全的内控系统，就会造成内控系统不能全面分辨与寻找企业的部分舞弊问题与监管不足，阻碍企业的后续发展。
3.3.5新产品研发能力不足
目前华为公司作为国内手机行业的佼佼者，可以看出其市场上有一定的影响力，但对于新产品的研发速度相对于其他一些企业就较为缓慢，在这个竞争较为激烈的时代，这对于一个公司的发展是相当不利的。

　　4完善华为公司内部控制的意见

　　4.1建立健康的内部控制环境

为了华为企业的可持续发展，首先就应该对于母子公司两者间的产权划分边界，确定责任与权利，通过股东大会，让其展现自身职能，企业管理层与治理层也应该及时的进行沟通，完善监管体系，要重视人力资源，招聘更多有能力且有职业道德的人员，保证内部控制高效运作。

　　4.2建立有效的信息传递和沟通

华为企业需要全面使用当前领先的计算机科技，强化企业信息体系的创建和发展，继而彰显企业信息体系的时效性、集中性与精准性，最终保证企业内部信息和传播的时效性，且为内控控制的健全准备良好基础。公司各层次之间，员工之间，领导与员工之间都应该及时沟通，并且公司在外部信息上的获取也不能放松，要时刻及时更新，这样无论从内部还是外部公司都可以获得最新消息，这对公司的监管很有利。

　　4.3提高财务监督力度

首先应该完善公司财务监管制度，对于不足的地方加以补充和修改，其次强化企业内部预算管理，不能只关注形式。华为企业需要掌握国外编写方式，通常使用从上到下、从下到上与上下融合等模式，不同组织要依照总部制定的指标和实际来制定具体的可实施的预算计划。

　　4.4制定和完善公司的内控体系

第一需要创建符合企业需求的内控体系，将完善的体系印制成单册的小本子分发给企业的每一位员工，让员工充分了解公司的内部控制制度，其次开展分阶段、分层级的内控体系建设，公司还应该结合未来业务发展步伐，建设合适的内部控制体系，并且创建内部控制监控预警系统，对多种风险开展全面监控、研究、预警、审查。

　　4.5提升新产品研发能力

首先公司应当引进更多的技术人才，参考国内外先进的技术，研发出更多的新产品，并且研发的速度也不要太过于缓慢，这样才能更大的提升企业在行业内的竞争水平，如此才可以在当前发展环境中得到最后胜利。

　　5总结

结合以上分析我们可以看出，华为公司在内部控制部分也出现一定的不足，假如想要公司有进一步的发展，那么首先就应该审视自己的内部控制制度，找出存在的问题，并对相应的问题进行改善，也可以也参考其他企业的一些措施，对于自我的修缮会有进一步的感悟，并且随着企业不断的发展应该做出相应的改变，相信这样一来华为公司未来的发展不可限量。

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