上市公司存货管理研究以李宁体育用品有限公司为例

　摘要

在市场经济中，企业库存管理的质量将直接影响企业现金流的安全性。企业要想在生产经营活动中获利，就必须重视企业库存管理，企业库存与总资产的比例应保持在合理的水平，以保证企业库存资金的安全平稳流动。建立和完善企业库存管理系统已成为所有企业必须面对的紧迫问题。本文以李宁公司为例，首先介绍了研究背景意义、国内外研究现状和研究方法，其次介绍了存货管理的概念。再次分析了李宁公司存货管理的现状，然后指出李宁公司存货管理所存在的一些问题。最后针对李宁公司存货管理存在的问题提出了对策和建议。

　关键词：存货；存货积压；存货管理

1绪论

　　1.1研究背景

近年来随着我国市场经济的发展，我国服装企业迅速发展，服装品牌数量急剧增加，国外的服装品牌也渗透到我国的服装市场，致使整个市场趋于饱和，企业之间的竞争非常激烈。许多国内服装制造商面临严重的库存管理问题。为了使企业有效作出决定，降低库存品的占有率，企业管理者通过对一段时期存货量进行分析，准确找出影响企业存货管理的具体因素，从而采取适当的对策，加强企业存货管理力度。本文选取李宁公司作为论文研究目标公司，对李宁公司在企业内部的库存控制中出现的问题做了分析。李宁公司在中国繁荣昌盛的环境下飞速发展，据李宁公司财务账目上的信息，2020年公司的存货金额达200亿美元以上。如果不加以有效控制，企业的未来发展必然会受到严重的负面影响。

　1.2研究意义

李宁公司存在的高库存问题是现在我国很多运动用品企业都存在的问题，相比于一些已经跟上市场发展步伐，快速走出困境的企业。到现在为止，李宁还是没有有效解决自身存在的库存问题，供应链和市场严重脱节，造成其难以准确预测市场需求以及形势变化，对其生存及发展都造成了极大的消极影响。在这种背景下，本文对李宁体育用品有限公司存货管理状况进行分析，探寻其存货管理存在的问题，提出具有针对性的优化策略，可以为李宁公司存货管理以及供应链建设展开起到一定促进作用，并为其余同类公司的存货管理相关方面提供一定参考，从而使我国国产运动产品可以在竞争日益激烈的市场中更好的发展，帮助企业更好的规避风险，提升其可能获得的经济效益，促进它们的健康可持续发展，有效地提升存货管理水平、提高存货的流动性、避免可能出现的库存危机和随之而来的经营风险，有着重要的现实意义。

1.3国内外研究现状

　　1.3.1国外研究现状

EricaPastore（2017）认为企业应当提升供应链管理水平，打造涵盖订货分级、入库管理、库存监控等多方面的管理体系，尽可能降低不利影响。在管理模式上，通过动态管理、供应链管理能够有效帮助企业升级和完善存货管理的模式。Colliard（2018）构建了一种新的交易模型，通过新模型来帮助经销商降低存货，通过优化存货管理能力来促进企业提升竞争能力。Tiwari（2018）在研究同时搭建了一个模型，通过决策者对模型反馈数据的洞察来优化管理，因此，在存货管理模型上，企业可以通过模型的搭建与优化来逐步提高企业的存货管理效率，提升企业的存货管理能力。提瑞娜·J·A（2018）在《护理点库存管理系统与方法》中提出企业在补货时，前提是需要根据具体的数据进行的，主要涵盖的有库存的水平、订单中具体的内容及运输中货物等实际情况，主要为企业进行供货的商家可以根据上述的数据显示的数量对相关补货事宜进行安排。奥列格S,本·S,罗杰斯·D·S（2019）在《库存管理与内生需求：顾客转介、流失与产品市场失灵之研究》中提出应该将存货的储存和采购运用到企业管理中来，并且应该和当前的市场经济状态相结合，这样才能够提高存货的管理体系，并且保证企业的经济效益，降低公司存货成本，让企业井然有序地发展下去。

　1.3.2国内研究现状

田胜（2018）通过分析了企业中的各种资产，存货与其他资产相比，有很大的特殊性，占据了很大的比例，涉及的环节较多，所以如果不能对存货进行很好的管理，将会直接制约企业的自身发展。周茹（2018）认为在现代化的影响下，企业管理应与时俱进，借助现代化的措施也是企业提高管理的必不可少的手段，这可以为企业管理层提供足够的信息保证和正确决策支持，以便于让企业采取快速有效的行动。杨柳（2019）通过分析了案例企业的存货数据，切实的分析了企业的库存存在诸多弊端。如何科学高效地管理存货成为企业的核心问题。荣诚（2020）认为在一个优秀的企业中，他们的存货管理必然优秀，企业的发展与存货质量息息相关，存货对于公司意义重大，把握好存货这部分的管理，才能助力企业的发展。张烈贵（2020）认为企业生产和运营能否有效开展的基础保障是企业存货管理系统的合理设置，这也是企业长久经营的合理条件，因此对于企业的存货管理必须加以严谨分析和规划，保证企业健康、科学、顺利地发展。张茜（2020）通过对存货各个阶段的探索，形成了防控一体的企业精益化存货改善管理平台，实现效率和管理水平提升。戚玮（2020）认为企业要保持健康良好的发展，高质量的存货管理显得尤为重要，存货管理水平是影响企业生产经营的重要因素，它反映出企业的经济效益和现金流状况。如何提高制造业企业的存货管理能力和效率是企业面临的一个极为重要的问题。柳佳彤（2020）分析了企业目前的状况认为企业存在存货管理制度不完善，生产和采购计划下达不科学，管理人员素质普遍不高，管理水平较低等情况。为了将问题全面处理，结合实际情况，首先要对企业存货管理中存在的主要问题进行详细的分解，有针对性地提出存货优化管理的对策。张慧卿（2020）强调要想管理好企业的存货就必须加强公司流动资产的管理，将企业的供应链条和企业的供应商链条结合考虑，如果不能够管控好则很可能会弱化企业管理。许斯权（2020）认为存货管理能够大幅度提升资金流动，为了提升企业的经济效益，研究建议通过优化存货岗位设置，优化存货管理流程，提升控制能力来改善存货管理。李玉康（2020）结合企业的存货管理进行论证，研究建议企业通过提升工作人员素质，强化企业自身的信息化系统，并且从管理制度三个方面来优化企业的存货管理能力。

1.3.3文献述评

在国内外研究的基础上，国外学者已经拥有他们自己的存货管理模式，其中包括传统的存货管理模式，这时候，企业已经把管理重心放到了自身，开始优化内部存货管理，但是，这也自然而然的就忽视了外部合作，在此基础上，我国也尝试着建立自己的存货管理模式，并且在很多的企业管理中也运用了起来，从中受了益，提高了企业的库存管理水平，提高了资金的使用效率。然而，随着社会的进步，经济和科学的不断发展，国外学者发现只有依靠自己的力量来控制库存数量，将企业的成本降到最低，用一种将成本降到管理极限的方法，最终很难进一步降低企业自身的库存水平，因此，在传统存货管理模式的基础上，他们需要发现一种更符合现代环境的现代存货管理模式。总体而言，我国的存货管理体系虽然不尽完美，但是处于不断完善的状态，但若与国外的研究理论相比，不可否认的是仍有一定的差距。因此，从案例研究的角度探讨存货管理也变得极为必要，通过案例，分析对存货有影响的因素，更加的直观立体。

　1.4研究方法

本文主要采用的研究方法有两种，从李宁公司的实际情况入手，并结合近几年的存货数据、管理模式和销量情况进行分析，找出问题所在，并提出相应对策，进而提高综合实力。

（1）案例分析法：通过对李宁公司现状的经营情况，明确论文的研究主题，对其在存货管理方面存在的问题进行分析研究。

（2）文献研究：通过阅读和浏览相关书籍、论文和网络信息，找出适合本文的相关理论，并运用该理论分析李宁库存管理的特点。

　2存货管理的概述

　　2.1存货的定义

存货，通俗的讲就是指在经营过程中企业储存在内部的、为了销售的产成品，但它不仅仅指的是这些，它还包括产成品以及处在生产过程中的在产品、耗用的材料或物料。存存货本身就是一种有价金融形态的固定资产，需要仓库实地储存，对储存环境有很高的要求。存货具有流动性，在日常生产经营过程中频繁被消耗和购买，实现货币与产品间的快速变现。存货的数量越多所占用的货币资金就越多，企业的资金成本就越高，对企业未来生产决策与投资活动产生一定的影响。存货具有一定的时效性，一些存货需要在一定期限内使用或售出，由于自身或者市场经济的影响，长时间搁置会产生潜在的的损失。在日常生产经营过程中，若存货错过最佳销售时间会被降价销售，就会给企业造成降价损失。在日常储存过程中也会产生一些仓储费、人工管理费用。

　2.2存货管理的概念与作用

　　2.2.1存货管理的定义

存货管理是指一个企业在日常的生产和经营活动中对自己的生产所需要使用的原材料、制造成品、半部件以及所需生产出来的各种新型产品等都进行管理，主要内容包括对存货的一种信息化管理以及在此基础上进行的决策分析。

　　2.2.2存货管理的作用

企业通过库存管理来保证企业能够维持日常的生产经营活动，降低储存成本与所需的人工成本，减少资金的占用量，加速资金流通。企业进行库存管理便于维持均衡生产，降低生产成本。在信息化时代电商发展迅速各种直播平台日益兴起，拓展了更多的销售渠道，对企业加强存货管理提出了更高的要求，满足各个销售渠道对产品需求的供应。进行存货管理的最终目的是最大限度降低库存成本，满足企业日常生产活动。

　2.3存货管理的方法

　　2.3.1ABC重点控制法

ABC重点控制法将企业的货物分为三类，按照数量占存货总量比重的大小以及金额占存货总量的比重的大小分布。对于A类的商品应该加强管理，B类的商品划分类别通常要进行控制，C类的商品则是按照总额进行灵活的控制。（如表2.1所示）。

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数据来源：https://zhidao.baidu.com/question/282537039.html

　2.3.2经济订货批量模型

经济订货批量模型是由哈里斯提出的。来确定最短的生产周期和产量的一种方法，它适用的是在一定的周期内销售数量和生产物资的耗用量是已知的，适用的的情况比较有限。这些限制因素由于服装企业产品的特殊性，一般不会进行多次补货，这种方法容易计算但是具有一定的弊端。库存的成本主要包括商品的订货数量成本与库存数量，经济性的订货数量就是在找出两个商品的库存数量之和的一个最低值时。同时这也是企业最低的存货量。

　2.3.3再订货点库存法

一般来说，再订购点主要是指库存远低于原始再订购点时开始再订购。为了保证日常生产和销售活动的顺利进行，企业提前购买了大量库存，所以提前购买的日期就是所谓的提前订单。公司订单留给客户后剩余的库存数量，客户是再订购站。一般来说，在考虑安全仓库时，再订购点的数量（R）=平均每日需求（d）交货时间（L）天（x）+保险准备金（b）适用。

　3李宁公司存货管理现状及存在的问题

　　3.1李宁公司基本情况

李宁公司注册于1990年，既是在中国香港注册的中国第一家综合性体育企业，也是中国现代体育用品工程制造行业的世界级领先龙头企业，是中国首家服装鞋类设计开发中心，首个引进企业资源规划系统，是体育用品开发的主要品牌。李宁公司的总部设在北京。李宁将“makethechange”作为其自己的品牌口号。李宁是中国高端体育用品品牌，也是中国最大的体育用品行业发展新阶段的标志。经过多年的发展，李宁已逐渐成为中国大型服装企业的一面旗帜，一家具备东方元素的国际化体育运动品牌公司。公司以在中国大陆地区经营李宁品牌的专业和服装、休闲体育运动鞋、器材及其他配件类产品的制造商为主，旗下由李宁、乐途、劲浪、新动等品牌。2021年3月19日，李宁对外公布2020年财报。在2020年，李宁的营业收入为144.57亿元人民币，同比增长约4.2%；按比较基准计算，净利润为16.98亿元人民币，同比增长34.2%；毛利润为70.94亿元人民币，同比增长4.2%，集团整体毛利率为49.1%，与2019年持平。

3.2李宁公司存货管理模式

传统的供应链模式是李宁采用的库存管理模式。它由供应商、制造商、零售商和客户组成。该公司向供应商下订单以完成生产，最后零售商向客户销售产品。整个供应链以订单为导向，企业给供应商下达的订单与顾客的需求量会发生不均衡的情况，所生产的存货量会大于顾客的需求量。在供应链模型中信息不对称所带来的影响是非常大的，对市场需求预测不准确会使企业盲目乐观，造成企业高库存的现象。

　3.3李宁公司存货周转天数分析

表3.1存货周转天数表单位：天/次

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数据来源：来自香港证券交易所李宁公司2017年、2018年、2019、2020年、2021年年度报告

李宁2018年平均库存周转时间逐年增加，2021年达到108天。如表3.1所示，对于服装企业来说，如此高的周转天数不利于企业的发展，不能满足市场对产品的需求。李宁公司每年在产品应季销售前的四个月开订货会，销售商订货后根据订单数量交由生产商生产，半年后产品才能真正到达消费者手中。过早的开订货会无法准确预测企业订单的需求量，给后续销售环节埋下隐患。出现需求大于存货的情况时，长时间的生产周期无法为顾客及时提供所需的产品，造成企业经济损失。

3.4李宁公司存货管理存在的问题

　　3.4.1库存商品积压严重

李宁公司是世界领先的中国体育品牌，曾经在业界占据领先地位。随着竞争日益加剧，存货周转周期远高于同行业竞争对手，与安踏等同类品牌相比周转天数太久了。库存周转效率是企业管理的无形优势。库存周转缓慢会减缓资金流动，增加企业的财务风险，不可避免地影响企业的经营业绩。李宁公司的存货周转速度在行业中处于较慢的速度，与其他品牌相比较而言缺乏竞争优势。仅就2020年来说李宁的周转天数为86天比同类品牌高出了近20天。横向比较2021年存货周转天数高达108天，2020年下降一些但还是高于行业平均水平（如表4.1所示）。与同类运动品牌的竞争缺乏优势，加强存货管理已成为重中之重。

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存货周转天数久所带来的直接影响就是存货金额的增加，仓储所需的人工费用以及储存成本。存货的金额占据了很多货币资金，拖慢了货币资金流通和使用速度，加剧了公司的财务和经营风险，影响了企业的投资和经营活动顺利地进行，降低了公司对于资金的综合利用效率。企业无形中也增加了机会成本。李宁公司的存货金额从2017年开始增长，2017年至2018年存货数量小规模上涨，2018年后由9.65亿元人民币增加到2020年的13.24亿元人民币，每年日益增加的存货会给企业带来一定的损失（如表4.2所示）。

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　3.4.2缺乏对零售端存货的有效控制

李宁公司的主要销售渠道是通过每年召开的订货会，批发给经销商。以经销商订单为基础确定自己的生产量，总部无法对客户进行有效的终端管理控制，各个地区不同门店库存未能做到有效调整，各个分销商手中的库存物资就会越积得更多，使存货数量剧增，占据了大量的储存空间，同时也占用了企业的流动资金。从2017年开始李宁公司开始减少直营店的数量，增加经销店铺的数量，由2017年的4618家增加到5043家，总体增长了9.2%。直营店在2020年过后急剧减少，由1506家减少至1379家，总体减少了8.4%（如表4.3所示）。直营店铺的销售结果直接回馈给总部，由总部统一管控，经营规范。而经销商部分总部只能通过下达的订单进行管控。为了调动各个经销商店铺的积极性，李宁公司采取了未售出回购政策，这无疑增加了企业的存货压力。对于经销商来说，在存货方面拥有后路，在订货环节及后续增加订单环节就会增加超出消费者需求的订单数量。企业不得不回收这些未售出的货物，增加了许多库存压力。订货会模式给企业带来了一定的短期收益，去忽略了企业长期的战略发展，给企业增加了许多库存压力。

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　3.4.3市场分析不完善导致采购信息不对称

李宁的供应链生产管理模式主要是以消费者和生产厂家为中心，整个供应链的核心就是消费者，而且消费者并非市场需求的最终决定者，不能真实的反应需求，对企业预测销售量起到消极作用。因为信息传递所产生的后续影响，使企业盲目乐观，生产出的产品不能满足消费者的购买意愿。李宁公司虽然已经开始积极地运用大量的数据技术传输市场销售资料信息、库存资料信息等方式参与到供应商生产，但李宁没有充分利用整个市场的信息系统，没有建立起良好的供应商信息交流与沟通机制。公司在运营过程中引入了EDI、POS等系统，构建了ERP系统，但由于信息资源整合程度低，运营缓慢，整个供应链管理效率低下。不能够大幅度地提高一些企业的仓储和库存管理水平，导致出现仓储和库存的问题。在这个信息化时代，与时代发展的潮流不一致就会被优胜略汰。

李宁公司开始使用数据传输信息，目前来看仅有20%的直营店铺安装了李宁销售终端系统，在其他的经销店铺并没有安装销售终端系统。李宁总部无法掌握整个市场的宏观情况，不能根据销售情况做出具体的经营决策。在信息化时代的浪潮中，掌握信息流量就是掌握主动权。下游经销商只是代理关系，双方的利益述求并不相同。由于市场环境的变化多端，库存管理面临的各种市场风险都是不易避免的。对于一些服装公司来说，市场需求预测的不确定性就是造成了这种情况下市场需求预测错误的根本原因。受疫情影响整体经济环境处于萧条之中，如何分析宏观经济成为企业可持续发展的重要环节。服装行业周期短更新快，一旦企业对信息化预测不完善，就会对整体宏观调控产生影响。

　　3.4.4存货管理模式的制约

李宁公司的业务繁多，在市场不断波动的情况下，消费者的消费需求及消费意愿处于不断变化中，加工材料等频繁入库。李宁公司采用再订货点库存方法无能准确地得知产品库存情况，导致部门决策会产生一系列影响材料和库存品销售环节的影响，部门决策可能会产生一定的错误，造成原材料和库存品积压。李宁公司的仓储库存管理制度目前在实践中运用有部分难以被落到实处，比如仓储库存的管理者们在进行仓储库存环节时只能够充分地注意看到仓储库存货物是否丢失或者偷盗，其中质量问题很难被发觉，在一定的程度上也造成了仓储企业的损失。只是简单地关心于存货的实物形式和价格的管理。在日常管理中的管理手段上只是运用一些会计账户，通过建立一些数字化模型来确定经济批量。在企业的日常生产经营活动中，生产数量不断变化，对材料的需求非常不稳定。补货点库存法不考虑布料物料之间的关系，只有当每件物料的数量与实际生产过程相匹配时才能生产产品。传统的生产根据订货商的订单去生产，没有结合市场需求，在生产环节中前面的环节居于主体地位。对市场需求量的感知具有一定的滞后性不能快速反应，存在一定的不稳定性，企业不能在某段时间内有效降低存货水平。在生产时不能保证供应的原材料数量合理，存货管理制度的实施既能降低存货水平又可以保证生产活动的实施才是关键。

4李宁公司存货管理的对策及建议

　　4.1实施多方面存货管理绩效评价方法

再订货点库存法与ABC重点控制法结合管理，对于大型服装企业来说，各种直营店铺和经销店铺很多，无法集中存货控制库存。通过对各类商品趋势的调查，根据信息化通统计，对各类产品的销售环节进行分析，确定所占比的份额，有利于有效利用资金，提高效率。ABC重点控制将存货分为三类，采用不一样的管理办法。首先采集一些数据，根据库存的价格和数目进行排序，计算出每种货物在总库存中所占的比例，确定分类管理。与A类产品库存相比，通过计算A类产品生产的最优经济订货数量和最优订货地点，可以较好地增加产品订货数量，减少库存积压，节约库存成本，减少资金使用。与B型库存相比，计算出了最优经济订货点和最优订货地点，在不象A类库存那样严格的情况下，通过定期检查，可以节省大量的仓储和管理成本。计算生产产品的经济订货量和最佳订货点。这种产品的数量便宜得多，存储成本相对较低。因此，可以适当增加订货量，减少青少年订货时间。C类库存可以更简单地管理。通过商品分类和库存管理相较之前的企业总体管理经营模式优化了不少，提高了中小企业商品库存分类管理的整体工作效率，使得中小企业的流动资金周转管理速度大大提高，加快了中小企业对现有流动资产的综合利用。

　4.2加强对零售端处存货控制

李宁总部允许商店每周完成两次订单。店长必须在规定的时间内向总公司下订单。在下订单前，总行可以集中下订单，根据订单反应进行批量生产。在一定程度上，企业可以减少生产，降低成本，减少生产量和生产时间。李宁发展了以需求为导向的供应链管理模式，通过营销调整生产，改变订单分配方式，面向零售。第一种反应是通过向代理商、客户、产品设计师和生产组织提供更好的产品和客户体验来满足不断变化的消费者需求。同时，控制自己的销售渠道，建立一些地区的商品流通系统。为了积极监视和交换供应链经营者之间的库存信息和销售信息，李宁本部为了及时活得消息，削减了存货的回扣，实现了生产企业的高效率，高效化和高效益运行。

　4.3建立信息渠道预测市场需求

利用通过“互联网+”监控产品库存。利用高效、快速的互联网收集各产品类别、实时监控、销售数据分析、输出开发、库存管理销售数据：同时使用特定的信息系统加快物流分布和物流，减少库存。主要内容包括：

（1）预测一种或多种产品的潜在市场需求；

（2）评价潜在供应；

（3）评估推荐产品以评估市场渗透率；

（4）定量和定性特征，即潜在需求。

除了大部分出口产品外，对潜在产品的需求主要来自国内市场。预测国内需求的主要阶段是：

（1）收集和分析一段时间内的当前消耗量和变化率；

（2）将市场不同部分的消费数据分开；

（3）确定当前用户及其对未来需求的影响；

（4）预测这一决定因素及其对需求的影响。

分析了国内部分产品需求预测的影响因素和评价方法。出口市场的评价与国内市场的评价不同。在分析过去和现在出口国的基础上，首先要对出口国的数量、单位价值等数据进行分析和评价。

　4.4建立联合库存管理模式

联合库存管理模型的建立是指企业参与库存计划、预测、管理和协调市场上消费者的需求。弥补上下游需求预测的不足，协调供应链各利益相关者的努力，彻底消除牛鞭效应。这是一种较好的库存管理模式，可以降低企业的库存风险和库存水平。供应商为供应链的所有参与者建立了一个共同的渠道管理机制。联合管理中心需要同时参与和联合制定，以确保对需求的期望一致。在供应链的两个相邻环节之间的存货管理人员上游和下游企业共享风险，责任和责任的平衡互利合作。首先，各方应建立供应链协调管理机制，建立沟通渠道，实现相应的目标和职责。供应链参与者之间需求信息的透明度，减少需求信息的扭曲。条形码技术必须结合起来，利用互联网、数字化、POS和EDI的优势，在供应链中提供准确、无障碍的信息。在这一点上，贸发会议能够起到重要的作用，协助发展中国家和正处于经济转型时代的国家出台并制定和实施贸易便利化措施，以促进贸易和运输便利化，提高企业的服务水平和效率。选择适当的合作仓储存货管理模型，包括两个主要的具体模型：将分散的供应商仓储库存转换成集中型的企业仓储库存；第二，供应商按照自己企业的需求和订单所要生产出来的商品，在生产结束后立即以小批量的方式运到企业的仓库。企业不在仓库中储备，供应商直接在自己的企业生产线上进行了几次或几次小批量的交货，以及确保同步生产和同步供应。该模式提高了供应的水平和效率，有效地避免供应链中的枢纽企业的短期行为并提高供应链的可靠性。

　结论

本文通过对李宁公司库存问题进行深入分析，总结出以下内容。现代企业在发展过程中必须重视企业库存管理，合理的库存量在一定情况下可以缓解物价上涨带来的经济损失。有效控制库存量，可以使企业实现可持续发展。通常情况下，消费者的实际需求量与库存量是不平衡的，企业无法准确预测消费者的购买意愿，合理的库存量有利于解决消费者需求增多而带来的经济损失。在疫情影响下，消费者的购买力下降，企业需要控制库存成本与库存效益的动态平衡。对于服装企业来说库存具有一定的时效性，超过销售黄金时期产品就只能降价出售，给企业带来一定的经济损失。存货储存需要一定的条件，仓储所产生的费用以及人工管理费用使企业资金成本上升。在经济大环境持续低迷的情况下实现企业自身良好的发展，合理控制存货是非常重要的环节。服装零售企业的存货管理实际所面临的问题多种多样，对李宁公司存货管理所提出的解决措施必然存在一定的不足之处，在实际应用时还有很多可以完善的空间。

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　致谢

本论文是在导师的悉心指导下完成的。老师严肃的科学态度，严谨的治学精神和精益求精的工作作风，都深深地感染和激励着我。在此谨向老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。正是由于老师的帮助和支持，我才能克服一个个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。我一定会将在这里学习到的东西应用到今后的工作生活中去，不辜负老师的教诲和帮助，天道酬勤相信认真的对待生活的我们，一定会实现也中所愿。