服装企业快速反应战略研究—以H&M公司为例

摘要

随着经济全球化的到来，快时尚品牌像雨后春笋般在中国成长起来，如今快时尚已经成为一种趋势，H&M则是快时尚界当之无愧的代表之一。短短几十年，从一个小小成衣店发展成为现在的国际服装品牌，H&M不仅得到世界认可，还成为快时尚服装界的标杆。H&M在市场上的突出表现离不开其独特的快速反应战略，因此，本文将从营销策略的角度去探讨H&M的成功之道。本文以H&M为例，首先对其在中国市场的经营状况进行分析，接着利用4P营销组合策略来解释H&M是如何实施快速反应战略的，进而得出其成功因素。但是有利必有弊，没有一个产业是完美的，藏在H&M快速反应战略背后的问题应当被发现，并应通过相应的措施去解决这些问题。

关键词：快速反应战略，H&M，快时尚，服装行业

前言

随着社会的快速发展，服装已经不仅仅是遮体避寒的工具，也成了女性用来展现自我、表达个性的诉求，快时尚服装行业在这种背景下应运而生。2006年开始，一股“快时尚”潮流席卷我国市场，并在我国服装市场逐渐升温、蔓延，价格低廉、款式多样、紧随潮流的快时尚品牌受到越来越多人追捧。来自于瑞典的H&M能在众多快时尚品牌中突出重围，短短几年内就遍布中国大陆，挤掉中国本土服装品牌成为服装界的佼佼者，由此引起人们的热烈探讨。我们不禁要问，传统服装企业需要6个月乃至一年的时间才能完成服装的从设计到销售过程，为什么H&M能在三周之内就完成这一些系列动作？H&M集团是怎么在经济低迷的情况下仍有很好的销售成绩的？H&M成功的原因或许是由于其优秀的管理、卓越的领导、出众的品牌文化，但最重要的一点是其对营销策略的运用，是独特的快速反应战略成就了H&M的今天。

快速反应战略是其成功的基石，H&M得以成功离不开“FAST”原则，平价、品质都是在快速的前提下展开的，本文希望在对H&M的营销战略进行调查、研究、分析的基础之上，解读其实施快速反应战略的营销手段与措施。

H&M的营销策略也不是尽全尽美的，其快速反应战略也有弊端存在：由于低成本、快节奏的时尚模式势必会造成产品质量参差不齐，对品牌形象产生一定消极影响；消费观念和市场环境的变化也让H&M丧失了一部分消费群体等等。为了促使H&M向更好的方向发展，本文会通过市场调查、大环境分析等一系列措施指出H&M在策略实施上的问题所在，并通过分析原因找出各个问题的改进措施。即使是时尚巨头H&M，也要时刻保持忧患意识，任何企业都要与时俱进，只有不断学习不断改进才能捕捉顾客，赢得竞争对手。

本文阐述了市场营销的基本理论，首先说明H&M公司在中国市场的情况并对H&M的目标消费者和竞争者进行分析，表明H&M公司自身特点和优势劣势所在，接着利用4P策略来分析H&M公司采用的具体措施。本文主要应用了市场定位方法、消费者购买行为模型和购买行为影响因素方法、波特五力模型分析。

本论文具有一定的研究意义。从理论意义上来说，快速反应战略是近几年的产物，对其研究的较少，H&M也是采用此策略的主要代表公司之一，本论文具有一定的理论价值。从实践意义上来说，通过分析H&M在快速反应策略上成功的经验与出现的问题，可以给整个服装行业提供更大范围的参考与借鉴，并提出优化策略的意见，提升H&M在快速反应方面的能力，促进企业的经济发展。

1绪论

1.1论文研究背景

快时尚又名快速时尚。自20世纪初快时尚一词便火速传播开来，近些年来快时尚服饰更是大放异彩，无论在国际还是国内市场都取得了卓越表现。不同的地方有不同的说法，你可以称它为Fast Fashion或者speed to market，“麦时尚”也是它的一种称号，意思是像麦当劳似得快餐时尚。其经营哲学是时尚也可以属于平民大众，并非有钱人的高端专有。随着国内经济的快速发展，大众的消费观念得到升华，快时尚模式以“便宜、时髦、快速”这一特点迅速挖掘到了目标消费者的消费痛点。

快时尚品牌很多来自于欧洲地区，比如日本的优衣库，英国的TOPSHOP，荷兰的C&A，X的GAP，西班牙的ZARA。本文选择了快时尚品牌中较有代表性的H&M（Hennes&MauritzAB）作为讨论对象，对其策略进行探讨。H&M诞生于1947年，来自于美丽发达的瑞典，由Erling Persson创立，到目前为止已经有了60多年的历史。H&M品牌从瑞典维斯特罗斯的一家小门店成长为国际服装行业的风向标，其发展速度惊人，很快专卖店就遍地开花，H&M雇员人数超过五万余人，1800多个门店分布在34个国家。H&M的成功是有目共睹的，有各种因素的参与，而营销策略则是最大的“功臣”。

本文将采用案例分析的方法，从H&M的行业环境、目标顾客出发，着重分析其营销策略，并结合当今新的时代特点指出该策略存在的不足之处及原因，提出解决策略。

1.2课题研究目的与意义

从理论意义上来说，“快时尚”已经产生了十几年，其快速反应战略取得了巨大成功，所以要对其进行理论方面的研究，以剖析出其成功的原因所在。另外以H&M为例的研究较少一些，大多都是围绕着ZARA进行的分析，本文将另辟蹊跷将H&M作为例子，并把它与ZARA稍作对比。本文通过结合4P理论具体分析H&M的目标消费群体与竞争者、快速反应战略。

从实践意义上来看，作为一家快时尚服饰公司，H&M要想让自己的产品符合消费者需求、战胜竞争对手，必须懂得与时俱进，紧跟时代潮流，一方面紧紧抓住快时尚的核心“快、准、狠”，用最准确的方式找到其目标消费者，用最快的速度满足消费者的需求，另一方面要以营销策略及营销现状为出发点，找到自身策略优化的方向及对策。本文的研究对于H&M公司优化运作模式、帮助H&M从同质化的竞争中脱颖而出具有指导意义。另外，H&M营销策略并不只局限于H&M本身，对所有快时尚服装品牌都适用，对于处在困惑和转型时期的中国本土服装企业更是一剂良药。

1.3论文研究内容

整个快时尚服装界是本文的主要对象，选取快时尚行业当中较有代表性的公司H&M拟作一个总体的概述，从策略入手，探索其成功的独到之处和不足之处。首先从H&M的经营状况、发展历程、竞争对手、目标群体四个方面进行简单的阐述，主要采用的是4P策略，利用它对快速反应战略做解析，通过这篇文章可以让大家发现H&M背后策略的成功之道，本文肯定了快时尚行业是否具备快速反应能力已经成为衡量服装品牌核心竞争力的一个重要因素。最后针对H&M策略在现行环境下运行的缺点提出改进措施，而H&M的成功经验可能会给中国本土快时尚品牌带来一定启示。

1.4相关理论综述

1.4.1国外文献研究综述

（1）关于快时尚的研究

Barnes and Lea-Greenwood（2006）认为快时尚是一种前卫的策略，它通过缩短新产品上市的前导时间，进一步简化产品购买的的周期，从来满足需求越变越快的消费者。Barnes and Lea-Greenwood在2010年把“快时尚”的三个驱动要素进一步归纳为：知名公众人物的形象、T台潮流设计以及大众对“新奇事物”的渴望。

X营销学者Hines（2007）在《Fashion Marketing-Contemporary Issues》对“快速时尚”模式做了以下解读：零售商以最快的速度，把T太上的前沿设计转变成商店中人人唾手可得的商品，用最短的时间向消费者展示最新的流行趋势。

LisaMuran（2007）在《Profile of H&M: A Pioneer of Fast Fashion》一书中，把H&M营销策略的成功之处归结为以下几个要点：设计生产过程迅速、追求最新的流行服装趋势、多样的产品门类和较便宜的服装定价。

Liz Barnes（2010）在《Fast Fashion In The Retail Store Environment》一文中认为，“快速”仍然是快时尚品牌众多优势中最为重要的一个，但快时尚模式在零售商店环境中并非健康运行，显然垂直整合式是快时尚品牌所采用的最为广泛的营销模式。作者进一步强调了战略性消费者行为的重要性，表明要对其行为进行一个很好的把握。

（2）关于快速反应战略的研究

1987年，“快速反应”一词首先在X服装生产商协会的一篇纺织行业竞争力调查报告中作为一种商业策略提出，X纺织服装联合会（1988）对快速反应进行以下解释：把其定义为一种响应状态，给顾客提供要求的产品尽可能在最短的时间内，在这一过程当中增加企业柔性和灵活性，以达到降低库存的目的。

Rajan Suri（1999）在《Howquick response manufacturing takes the wait out》一文中认为快速反应是一种可以帮助企业减少各个环节的前导时间、在最短的时间内生产出成品来迎合消费者的需求的一种竞争战略。

Lin C.W.R.（2005）在《A Strategic quick response approach for dynamic supply chain management of perishable goods》中提出快速反应也是一种拥有灵活的供应链、企业通过快速补货保证畅销的服装按时抵达终端店铺内的消费者服务战略。同时快速反应的目标是增加供应链上游至终端店铺间的信任度，保证企业利润最大化。

1.4.2国内相关研究现状

宋韬（2010）认为“快”和“时尚”是快时尚品牌的核心特征，以ZARA为例着重分析了快时尚产业营销特点和背后支撑体系。用较低的价格满足消费者对于时尚的需求主要通过三个方面：快速捕捉时尚元素、快速推出新潮设计、快速更换终端店铺产品。修尚志（2014）致力于挖掘出快时尚品牌在世界经济低潮期仍能够表现的如此出色的原因，从企业的营销策略入手，以H&M公司为例进行深入的探究。结合实践与理论，以企业为例得出快时尚营销策略的核心为品质和时尚。并把H&M与中国同行业进行对比，给中国服装行业以启示。徐宁（2018）从营销策略的角度探究了ZARA的成功之道，着重强调了通过优化供应链而实现的“元宝曲线”给ZARA带来的价值，从4P和4C理论下对其营销策略进行分析，并提出了PPCS等新型启示。

董晓妮（2005）强调了快速反应当中供应链合作伙伴关系，认为应加强各环节的合作信任意识。赵红梅，辛磊（2009）提出快时尚模式的核心是买手制，葛星（2008）在《快胜——ZARA极速盈利模式》书中指出快时尚行业最显而易见的特征是平价、快速、少量多款。企业的最佳策略就是保持快速反应状态当面对“瞬息万变”的顾客时，以另终端门店始终保持新鲜感。于淼（2019）指出表面繁荣景象的快时尚行业背后也有其阴暗面，对快时尚行业发展中的问题进行了深刻探讨，并针对此类问题提出了发展问题建议，认为快时尚应平衡利润与环境之间的关系。

1.5瑞典H&M公司简介

Erling Persson秉承最低价服饰的商业理念在瑞典开创了第一家女装店，之后迅速发展，在50年代凭借连衣裙“Britta”风靡全球。1968年Hennes收购了一家公司，两家结合在一起就成了现在无人不知的快时尚品牌H&M。1960年走入全球市场。1987年以最低价时尚作为新的商业理念，意为平价时尚。90年代后，质量成为服装行业的重中之重，H&M再次升级其商业理念为“最佳价格内提供时尚和品质”。2003年H&M在纽约成功开创了第一家店铺，由此进入了国际。

H&M公司有很多小品牌组成，主打不一样的目标人群，其不只是售卖服装，还会涉及到化妆品、家居、内衣、首饰包包等各种类别。截止2019年第四季度，H&M的门店数量已经达到5076间，其凭借“平价时尚”逐步征服全球。

在供应链构建方面，H&M是纯粹的品牌经销商，它没有自家的工厂，采用外包模式把服装的生产工作分给亚洲、欧洲等地区的供应商，其中百分之四十分布在亚洲，百分之六十分布在欧洲，这是H&M独特的生产外包方式。

2.H&M公司在华市场的营销现状分析

2.1H&M中国情况概述

H&M的主战场设在欧洲，随着欧洲经济低潮，整体经济呈现出下滑趋势，恰好中国经历了改革开放、自由贸易后与世界逐步接轨，H&M自然而然的也就进入了中国。2007年，H&M把香港作为亚洲第一店，销售业绩良好，于2007年又在上海开了店，至今已经在上海主要商业地带成功开设了11家品牌专卖店。H&M在中国犹如雨后春笋，2007-2012年H&M以迅雷不及掩耳之势占据了一二线城市，2013年市场逐渐饱和后H&M将目光锁在中国的二三四线城市上，开始寻找新的增长点。在中国H&M取得很大成就，截止2014年开设的终端渠道就已经达到194个。据统计H&M在2019年底在中国一共设立了520家专卖店，占全球门店数量的十分之一，门店数量仅次于X。目前看来，H&M将会把中国作为发展的主要战场，未来几年还会持续跟进。

纵观最近几年快时尚行业发展趋势可以看出：快时尚行业曾经风靡一时，但现在已不再是市场的香饽饽，从宣布倒闭的forever21到消失在中国市场的GAP旗下Old Navy可以看出。随着互联网时代快速发展，电商逐渐白热化，H&M结束了野蛮生长模式，饱和的快时尚市场让时尚巨头H&M和ZARA也逐渐放慢了开店速度。如图2.1所示，H&M集团的年销售额增幅在2015年之前一直都是大幅增长，但是从2016年便开始逐渐下降，2015年销售额增幅维持在百分之十九左右，还算乐观，但是到了2016年却骤然跌至百分之六，到了2017年是更惨淡的一年，销售额增幅已经跌到了百分之四。从利润比上分析，H&M一直到九月初的前三个月中，虽然营业利润同比大跌19%，但是在2018年期间收入上涨了2.9%。虽然不比从前的欣欣向荣，但是H&M在中国的经营仍能保持稳健发展。

　　图2.1 全球前五大服装公司近20年销售规模

　　Fig.2.1 Sales scale of the world’s top five clothing companies in the past 20 years

2.2H&M公司目标消费者分析

2.2.1主要消费群体特征

H&M永恒不变的经营理念—平价时尚，作为快时尚品牌，其公司的目标消费者是要具备一定购买能力、一定时尚气息且永远追随潮流的年轻消费者。H&M把20-35岁的人人群锁定为自己的目标顾客，比如刚刚步入社会的工作萌新、不具备消费高档奢侈品能力的大学生，低价的时尚模式是他们共同的选择。

与优衣库致力于提供优质面料、将所有人群视为自己目标顾客的经营理念不同，H&M把自己的目标顾客锁定在某一特定群体上，其目标消费群体有如下特征：第一，追求美丽，对时尚有着自己的理解和要求；第二，易于模仿，希望自己成为带动潮流的一员；第三，经济能力有限，在服装消费方面不追求奢侈体验。

依据不同的要素划分，可以辨认出H&M公司潜在的消费者群体，可以对目标消费者的特点进行全面深刻的把握，H&M公司目标消费者分析如下：

（1）地理要素：根据经济发达程度划分，可以分为一至五线城市。一二线城市的人们更加热爱时尚，对服装多追求个性化，消费能力也更高，因此H&M的目标消费群体集中于前两线城市。

（2）性别要素：可划分为男女两类。与优衣库、ZARA不同，H&M因由女装店起家，并且女生对服装需求更大、要求的款式更多，H&M的女装占比一半。女性更喜欢买衣服，买的次数、件数都远远大于男性，渴望时尚的女消费者更是以逛街、采购为乐趣。故H&M的目标消费者多为女性。

（3）年龄要素：按年龄段划分大致可以分为婴幼儿市场、青年、中年、老年市场。婴幼儿没有能力自主选择服装；35岁以上的中年人看重服装质量、对时尚度要求低，服装更换不频繁，他们也不是目标人群。服装消费的主力军是20-35岁的人群，其价格承受能力中等，对品牌关注度较强，经常会重复购买某一品牌，换衣服更快，由于经济条件不足更倾向于平价时尚服装，所以H&M把20-35岁的人群定为目标消费者，平均年龄在28.1岁。

（4）收入要素：在低收入者、中低收入者、中高收入者、高等收入者中，低收入者更加注重服装的实用性和性价比，时尚度低；高收入者更关注服饰的质量、品牌，两者都对快时尚服饰需求小；故H&M的目标消费群体为中等收入者，人均10880元/月。

（5）教育要素：据调查，教育程度越高的消费者越追求主流时尚，所以H&M的目标消费群体多集中与大专及高职本科学生、大学毕业群体、研究生及以上学历群体。

（6）个性要素：根据个性特征可以分为时尚型、休闲型、舒适型、、社交型、居家型。在几种特性中，时尚型和社交型是H&M公司目标顾客，其更加关注外在打扮、向往独一无二，热爱交际，出席活动更加频繁。

（7）购买动机要素：拥有求美、求新、求名动机的消费者为H&M目标消费群体，他们更加注重时髦、新奇，容易接受新观念，这种消费意识会驱使他们购买快时尚品牌。

（8）时机要素：分为当季购买和反季购买。一般当季购买者更加注重服装的流行性、新奇性；而反季购买者更加看重服装的价格，时尚感差，故H&M的目标顾客多集中于当季购买者。

（9）品牌忠诚度要素：分为无品牌忠诚者、习惯购买者、满意购买者、情感购买者、忠诚购买者五类，品牌忠诚度从低到高。H&M应该着重培养顾客的品牌忠诚度，促使顾客反复购买该产品，其目标顾客集中于满意购买者、情感购买者、忠诚购买者中。

2.2.2消费者购买行为模型

一共有五个过程：（1）问题认识阶段：刺激引起需求，刺激一般分为两种：内部刺激和外部刺激。H&M的顾客中内部刺激产生的需求更加简单，主要来源于其生理需求，如换季置换新衣；外部刺激则来源于打折促销、参照群体发生转移、新奇心理，稍显复杂。在H&M目标顾客当中，内部刺激引起的需求占了很大一部分比重，而外部刺激中消费者对价格因素更加敏感。（2）信息搜集：H&M目标顾客群体更加青睐于经验来源和个人来源，即凭借自己的经验或从同事熟人那获取信息。当然随着网络的发展，大众传播媒体也成为其来源之一。（3）评估商品：购买评估是针对消费者的某些利益而言的。据调查，顾客选择H&M，重要原因在于H&M拥有购物便利性、优越地理位置等特征，产品的高可获得性成为影响消费者选择H&M进行购物的重要因素。（4）购后评价：据调查，消费者对H&M的评价整体偏低，对产品的实际认知低于消费者的期望值，不乏会产生负面情绪，而且青年人容易产生从众心理，个人的负面情绪易扩大化，从而使群体态度发生改变。

2.2.3消费者购买行为影响因素分析

（1）价格因素的影响。价格对消费者购买快时尚品牌具有重要影响，当今社会贫富差距不断拉大，穷者越穷富者越富的经济背景下必然会导致消费水平两极分化。一方面高收入上层人群为了追求高品质不惜购买顶级奢侈品牌，另一方面低收入人群迫于经济压力而选择省钱消费模式。H&M以平价为主打特色，正好中迎合了大量中层消费者的胃口。尤其对于时尚关注者而言，价格是他们消费快时尚的主要因素，此类消费者购买快时尚的前提是快时尚服饰与普通服饰价格相当，如果价格偏高些许，此类消费者会拒绝购买。而当H&M反季促销时，会吸引一部分价格敏感的低收入消费者。

（2）品质因素的影响。消费者越来越理性，在快时尚刚兴起时，吸引消费者的主要手段是低价，但在市场发展的今天低价不再具有核心竞争力。快时尚品牌一味的低价可能造成品质和服务的下降，引起消费者的不满。据调查，当今女性消费者在购买服装时服装质量占据了40%，远高于30%的“款式”和17%的“价格”，可见消费者已从以往关注服饰价格转变为重视服装质量和服务，H&M应该注重提高产品的品质和服务。

（3）消费意识的影响。参考马斯洛需求理论得知，消费者的消费意识层次会随着其需求层次的提高而提高。对于快时尚购买者而言，H&M所提供的产品能够体现出消费者时尚、个性、新鲜的心理需求，这种消费意识会促使他们购买H&M产品。对于非时尚群体而言，可能由于时尚意识不足造成购买动机不强，不会关注H&M更不会发生消费行为。

2.3H&M中国市场服装行业主要竞争对手分析

2.3.1现有服装品牌之间的竞争

中国的服装市场鱼龙混杂，中国本土服装品牌对H&M造成威胁较小。H&M公司的主要竞争对手是同“快时尚”类别的服饰品牌，有ZARA、优衣库和GAP等，但就品牌实力和经营规模来说，主要还是以ZARA和GAP为主。

（1）ZARA：ZARA是H&M众多竞争对手当中最为强劲的一个，作为快时尚界的领牛羊，ZARA于1974年由阿曼西奥.奥尔特加在西班牙创立，是INDITEX集团旗下。INDITEX拥有八个服装品牌，ZARA的销售总额达到INDITEX集团总销售额的70%，重要性不言而喻。从刚开始的小服装店到遍布全球的服装连锁公司，如今ZARA已经扩展到全球72个国家，截止到2019年，门店开了7000多家，在2012年的营业收入高达160亿欧元，每股收益更是以10.9%的平均年增长率增加，超过了增长率为7.7%的奢侈品牌。在2006年入驻中国，ZARA进入中国的时间比H&M更早一年，因此ZARA比H&M更早一步进入大众视野，此后在中国的零售额更是高居不下。

如此名利双收的ZARA，功劳少不了其庞大的设计师团队和快速反应的供应链系统。400多人的设计师团队像空中飞人一样奔赴于各大时装周现场，即使拿来主义的设计方法备受争议，但是仍然挡不住ZARA的热度。加上纵向合并式的快时尚模式缩短了其前导环节时间，ZARA平均每周就可以上新2次，7-14天就可以完成从设计到零售一系列环节，如此快速的反应能力得到了很多年轻人的青睐。

（2）GAP。GAP来源X，于1969年由当劳.费雪设立，也是麦时尚的典型代表之一，全球最大服装零售商除了ZARA、H&M也少不了GAP。X人人皆知的快时尚品牌GAP，拥有130亿美元的年收入、5000家全球连锁店，其目标消费群体也是青少年，主打休闲、无拘无束的风格。2010年其以快时尚的身份重新进入中国市场，由于比H&M和ZARA还要晚几年，所以其知名度在中国更低一些，在2011年仅开了十家店铺，但其表示要加紧在华扩张的态势。GAP主打品牌多元化，为了避免更多的竞争其收购了很多童装品牌，将重心转移到儿童和青少年市场上，并且通过实行环保树立企业形象，在快时尚界树立了与众不同的立足点。

2.3.2新进入者与替代品的威胁

中国服装企业鱼龙混杂，类别多数目多，但是要论经营规模和品牌知名度，与H&M相抗衡的企业恐怕屈指可数。H&M也坚持时尚、低价、高品质三合一的经营理念，且服装更新速度快，售后和购物体验都无可比拟，在2019年以前新进入者的威胁不大。但在2019年以后，中国电商犹如洪水猛兽般占据了大众的视野，数据表明国内服装销售总额的35%都来自于电商渠道，电商凭借低成本、高曝光的优势逐渐取代了门店，受到消费者的青睐；另外国潮市场迅猛发展，很多国内本土品牌如李宁、江南布衣等卷土重来，从不同方面满足了年轻人对时尚的诉诸。面对不断变化的市场，层层压力正在使快时尚品牌慢慢失去主动权，H&M也同样如此，面对新进入者的威胁H&M应该优化策略，加大网上渠道建设，放慢脚步，感知消费者真正需求。

2.3.3供应商的力量

中国拥有庞大的劳动力市场，服装制造在世界上也数一数二，H&M采用独一无二的双供应链管理模式，可以利用国外国内双供应商，十分的便捷高效。并且H&M可供选择的供应商比比皆是，H&M为了产品质量对供应商实行高效管理，供应商们为了争取H&M订单一般都是竞争报价，所以在供应商方面H&M一直保持着有利地位，其会挑选出高质量供应商进行合作。供应商的议价能力低，对H&M威胁不大，这也是H&M公司的产品能够保持平价的原因和前提。

2.3.4购买者的力量

中国是服装销售大国，现今国人的购买力也大大提高。H&M刚开始就是打着平价的旗号，已经是低利润所以购买者不会再来讨价还价，买家们也不会买了低价格的产品在回过头去高价卖出，因此购买者议价能力薄弱。

2.4H&M行业环境竞争趋势分析

通过对H&M在中国的竞争对手分析可以看出来，购买者和供应商不会威胁到H&M；在来看一下替代者，由于平价的快时尚不可轻易替换，所以价格低、速度快的H&M不会那么轻松的就被替代品所跟随甚至替代。随着数字化逐步发展，电商和国内本土品牌势必会分一杯羹，新进入竞争者虽不够与其抗衡，但其威胁不容小觑。

如图2.2所示，ZARA、GAP、优衣库等快时尚品牌是H&M的主要竞争对象，它们差不多和H&M一块进入中国并迅速发展，在目标顾客和集团规模、品牌风格等几方面非常相似，其与H&M的竞争是避免不了的，但从长远来看，H&M在中国市场还是有很好的发展潜力。

　　图2.2 2015 年上半年十大在华快时尚品牌门店总数

　　Fig.2.2 Total number of top ten fast fashion brand stores in China in the first half of 2015

3.H&M快速反应战略分析

3.1.快速反应策略成功的基石

H&M能够做到快时尚行业的佼佼者得益于其设计、生产、销售环节的快速反应，时尚就是速度，H&M能够颠覆传统思路，快速响应市场的需求，首先归功于三个方面：秉持“FAST”原则、高效整合的部门、信息透明化系统，在对其策略进行剖析之前首先对这几个基础部分进行阐述。

3.1.1“FAST”原则

H&M品牌经营者都致力于把“FAST”原则贯穿于品牌经营的全过程，只有秉持“FAST”原则，才能抓住时尚，让计划永远追随变化着的市场。中国服装市场鱼龙混杂，H&M要想再各种各样的同质竞争中脱颖而出就要与时间赛跑，与时尚同步，迎合消费群体的需求。“FAST”是快时尚行业的核心，也是其本质要求，H&M要想在竞争中掌握主动权，就要让供应链各个环节快速运作。秉承“FAST”原则，H&M把消费者诉求与时尚趋势紧密结合起来，使得每天都有新鲜事物进入消费者的视线。整个系统周期性的运作起来后，H&M就打破了季节性时尚的传统规律，创造了全年时尚，没有淡季旺季之分，如此就可以加速消费、加速淘汰，并把它变成H&M独一无二的核心优势，从而从根本上赢得传统品牌，使H&M成为时尚界的赢家。如表4.1，H&M的年推出款式、出货时间、补货率等都体现了“快速”原则。

表3.1 H&M与ZARA经营对比图

Tab.3.1Comparison chart of H&M and ZARA operations

3.1.2快速反应团队

H&M之所以能进行如此快速的运作，背后必然少不了庞大的团队作为支撑，由构思与设计、计划与组织、采购、生产、销售、运输与配送等不同职务组成的高效团队一起完成产品完整周期的运作过程。紧密配合、相互合作的各个部门让没有任何工厂的H&M做到了快速反应，依靠信息的透明传递使各个环节能够协同运行，每个部门都可以得到想要的全部讯息。比如H&M公司的“总司令部”—设计与采购部门是公司命令的发出者，在这里设计大师一般把全球的时尚信息作为着手点，结合市场专家提供的消费者数据，从这里出发对时尚趋势进行预测，完成服装的设计；市场分析者则要分析产品的可能销量以及市场的态势、竞争者动向；采购人员则要找到价格、质量、流行之间的平衡点，对原材料进行采购，把生产任务下发给外包生产厂，并且要时刻关注产品的供求状况。三者必须紧密合作、信息共享才能在最短时间内完成产品的出炉。

3.1.3快速反应信息系统

H&M的快速反应系统由高新技术支持，它覆盖领域之广，不仅涵盖了公司的生产车间，还连接了高端秀场到消费者市场。这个系统的特殊之处在于其的信息透明化，透明化主要是指以周计划为核心的管理体系每周都要更新上传，内部人员能够随时发现沟通，做到快速反应。整个系统都是透明化运作的，在这个系统中生产、采购、库存、销售几个环节组成了一个闭环。

H&M的信息系统的最优之处在于对供应链中各个环节的追踪，非常准确快速，因此它可以很好的避免一些信息延迟情况比如由时间、空间等非人为因素引起的，由此市场专员或销售部门能够在最短时间内向公司上报一些紧急情况或市场、物流变动情况，公司总部可以在最短时间内做出处理，比如快速通知供应商停止生产某滞销产品，对即将售罄的火爆产品及时追加订单。各门店之间也是透明化运作，德国门店会主动向总部申请试销某国的火爆新品；X的专卖店可以查到亚洲工厂没有及时运输过来的货物，为了避免错过最佳销售季节其会向总部发出警报。各路门店之间可以互查销售情况，店长也能查到欧洲工厂货物的物流情况，了解总部正在推出的新品以及采购订单，各路门店还会彼此拨调。所以，信息透明化成就了H&M的快速反应。

3.24P理论下的H&M快速反应战略分析

4P策略是市场营销的基石，通过它可以形成各种各样的市场营销组合。市场营销组合是一个有机整体，并不是简单的拼凑，需要在一致的目标下进行配合，企业要根据各地的竞争环境和消费市场选择适合自己的产品、定价、促销方案和销售渠道，最佳的市场营销组合是根据市场环境和企业自身实力决定的。下面分析H&M公司是如何运用4P策略中的产品、价格、渠道、促销策略的。

3.2.1产品策略

（1）“时尚三角”产品结构

穷人也有表达个人风格的权利，并非只有高端的价格才能买来时尚。H&M设计的产品结构与马斯洛需求理论有相似之处，它根据目标顾客的不同把产品结构设计成“时尚三角”模式：由趋势服装、流行服饰和基础服装组成“时尚三角”。位于“时尚三角”顶端的是货量较少的设计师系列产品，其体现着目前最新的潮流趋势，对于此类产品H&M采用限量供应、高调宣传、大咖代言的方式以引领潮流；中间层则是容易过时、实效性较强的服装，这类产品代表着流行进行时，H&M为了降低库存风险一般都采用多款少量、快速响应、快速识别潮流的方式；位于三角底端的是需求量巨大的基本款服装，H&M要根据以往销售记录进行预测，为了市场供给充足一般要提前设计和订购。H&M公司独特的三层金字塔型产品结构可以更好的体现快速反应能力。

H&M能够在追随时尚的同时保证销量很大程度上得益于“时尚三角”三个层次比例结构的调整，其能够从每个目标顾客群体的角度出发，在时尚、品质、价格之间寻求平衡。

（2）少量多款

“少量、多款”是策略之本，与世界大多快时尚品牌一样，H&M公司的产品拥有着丰富的款式和多样化的设计，所以能够轻松运用“少量”的营销模式，H&M会在宣传中凸显出“饥饿营销”理念，饥饿营销也是以“少量”为基准，它会给消费者传递“数量有限，先抢先得”这样一种讯息。H&M会有意识的“营造短缺”，一件衣服款式卖光了也不补，因为是少量生产的，很多顾客就会产生产品稀缺感，喜欢的衣服如果当时不买下可能过几天就没有了。H&M超高的顾客回头率得益于公司的快速上新机制，门店平均每周都会补充2次新货物，由于新鲜感，顾客会经常来逛，由于少量，顾客会缩短思考时间迅速做出决定。

“多款”。H&M能够紧随当下潮流，推出多样化的款式和设计，当然少不了庞大多元化的设计团队，H&M聘用了很多著名的设计大师和打版师，香奈儿、迪奥等当红品牌需要花半年时间才能上市的新款H&M花2至5周的时间就上市了，这种速度在服装界是数一数二的。H&M不会直接抄袭时装周的产品，他们会简化细节，把成本较高的工艺用低成本工艺代替，对时装进行一些修改，除去不必要的元素以便更适应日常，以此来节约时间和成本，到最后消费者会花更少的价格来享受“大牌”。由于前导时间比较短，H&M就有更多时间来设计新品，多变的款式给足了新鲜感，还可以满足顾客的不同需求。H&M在设计方面兼顾了款式和水准、快速与潮流，采用“多款、少量”的产品策略使其拥有快速制造时尚、快速淘汰、快速周转的能力。

（3）产品的快速模仿

为了达到时尚这个难以把控的标准，H&M选择了快速模仿。服装界本就以“时效性”著称，快时尚服装要兼顾流行性和季节性，要想在竞争中站稳脚跟，H&M就要做到高效反馈、灵敏反应，量少、款多、速度快、低库存是H&M成功的前提。追随时尚，而不创造，H&M利用“守株待兔、坐享其成”的方法来节省设计成本，庞大的设计队伍游走在巴黎时装周或各大T台秀上，他们善于观察、善于捕捉时尚元素，并且会以最快的速度把最新的时尚信息反馈给本部，在最短时间内塑造时尚，从产品的设计生产到上市H&M仅用20天就能完成。

时间对于时尚界来说很关键，H&M是快速的反应者，它认为永远保持新鲜才能称为时尚，时尚本来就是容易过期的东西。虽然顶着“天下第一大抄”的头衔，但抄也要抄出自己的风格，H&M会把模仿的元素融入到自己产品基调中，催化出自己的风格。H&M能够在20天内完成产品的模仿，一方面得益于其快速反应系信息统，一方面在于能够花大量时间和精力去搜集时尚讯息，这样就可以大大缩短产品的周期，在最短时间内满足消费者的要求。

3.2.2价格策略

（1）低价策略

H&M在价格策略上采取的是低价策略，参考之前的目标消费者分析部分可得出，H&M的目标顾客群体是M型社会的消费者，他们是这样的一群人：向往时尚，追求有品位的服装，即使手头不宽裕，也想消费大牌时尚。H&M平易近人的价格、与时尚同步的特点正好满足M型社会消费者的期许。如今物价不断上涨，H&M的大部分衣服价格都十分亲民，走进H&M的专卖店你就会发现一件连衣裙只要100多元，T恤、衬衣等基本款也就60到80元之间，同品质的衣服在其他服装店可以卖到100元以上，59.9元的精选基本款让顾客为之疯狂。H&M不会给时尚标注价格，它可以采用低价策略得益于其生产外包模式，把生产外包给独立供应商，使得H&M赢得了成本优势，虽然这种无工厂模式会让产品生产比ZARA晚5天，H&M的售价却比ZARA便宜了约三成到五成。

（2）精准快捷的价格制定

快速精确的定价也会让H&M产品抢先一步上市，在设计师设计服装时，H&M就会让市场专家根据多种综合因素比如以往类似产品价格、竞争者产品价格等初步拟定产品的价格，然后在市场可接受的范围内确定价格，拥有着较高的精准度。另外，新款服装生产出来后就会计算成别国货币的本地销售价格，无须在浪费时间定价和标价，接着会将带有标价的服装运送到门店里直接上架。

3.2.3渠道策略

（1）快速响应的物流配送体系

物流的速度对于时尚行业来说非常重要。说到物流配送体系，那必须要介绍一下H&M的物流外包模式，它会把整个物流系统承包给专业公司，尽管会外包出去，但这并不意味着H&M放弃物流配送的掌控权，H&M会从网络供应商管理平台上全程管理整个物流配送过程，会对产品的发货、出关、通关至总部等环节进行全面跟踪。如此一个平台有两千多名员工操作，每天可以处理160多万件货物，物流效率之高节省了很多时间。另外这个物流管理系统的特别之处是还会对物品的运输路线做出最佳规划，H&M公司会对产品的运输线路进行调整，比如某款商品是针对某个地区而言的，那这款产品就不会从德国的物流中心出发，而是直接抵达该地区分布或是直达门店，H&M对物流系统的快速反应保证了服装的准时供应。

H&M的服饰分为三种类型，在货物运输方面H&M也采用了两种不同的运输方式，底层基础款的服装大多在亚洲供应商生产，后经水路运送至全国各地；而欧洲生产流行性强的顶层服装，这样就可以以最短的时间把顶端服饰运往时尚前言门店。H&M产品链的完善少不了快速精准的物流配送系统，如此快速反应的物流体系满足了顾客源源不断的新需求。

　　图3.1 H&M配送流程示意图

　　Fig.3.1 Schematic diagram of H&M distribution process

（2）快速供应链系统

要想完成对市场的快速反应，其中最关键的一点就是打造一个高度整合的供应链系统，在这一方面H&M表现的很出色，H&M的各供应链环节之间运作的十分协调，它十分注重信息系统的整合，从设计到生产供应商、物流配送中心、地区分流中心到门店销售都是一体化的，这对快速供应链的建造发挥了重要作用，如果供应链整合的够好，那每个环节都会被压缩，最后会缩短整个系统的运作时间从而达到快速反应。

从采购环节H&M采用了灵活采购模式，它一年会采购十二次远远大于传统服装企业的季节性采购策略，由此提高了时尚敏感度。为了支持灵活采购的模式，H&M的信息沟通技术系统（ICTs）做出了很大的贡献，ICTs类似于电脑上的通讯系统，不过它要更加复杂，它连通了整个供应链—设计、采购、生产、配送和销售等多重环节，在整个供应链中ICTs都发挥了重要作用，它能使每个环节环环相扣、一环紧接着一环运作起来。

一是ICT使H&M的销售部和采购部更加高效配合；二是在ICT平台上记载着货物之间的流通情况和各门店的销售现状，各个门店之间都可互相查询；三是物流和采购部门也能在ICT平台上查询每款商品的库存状况，以便可以及时补货。通过这个平台，H&M建立了完善灵活的供应链系统，当然ICT平台最大的优势在于当时尚苗头来临之际就可以让H&M迅速准确的识别，了解消费者的真实需求，继而设计出一系列带有最新时尚元素的服装，以便快速响应潮流，这样既可以和奢侈大牌时尚同步又能节省预测时尚趋势的时间成本。

ICT是H&M必不可少的系统，它贯穿于H&M供应链的全过程，它也是独一无二的不可被竞争对手轻易复制的。H&M对其供应链进行了创新管理，力图优化供应链的各个方面，以寻求更低成本。H&M力图与供应商直接沟通，省去了许多中间环节，不得不说，H&M能拥有如此出色的快速反应能力，势必要归功于它灵活快捷的供应链系统。

（3）双渠道设计

参考之前提到的H&M“时尚三角”产品结构，对服装进行了三类划分，对于这三种不同类型的服装，H&M采用了极具创新性的双渠道设计，即低成本特性的亚洲供应链和快速反应的欧洲供应链，两种不同的供应链管理模式让H&M轻松玩转成本和时间。对于流行性、季节性强的趋势服装，H&M把它们放置在欧洲工厂生产，这样就可以满足主要销售市场—欧美地区的顾客需求，为了应对快速变化的市场需要快速生产、上架；考虑到人力成本的问题，H&M把需要耗费大量劳动力的生产放在亚洲地区，这里主要生产一些量大、基础款、交货周期长的服饰，这样可以大大降低成本获取利润。两种供应链并驾齐驱，H&M能在保持低价出售的同时还能净赚53%左右的毛利率，还可以轻松追随时尚。

3.2.4促销策略

（1）拟造“奢侈品牌”

H&M虽为快时尚品牌，但是它总是出现在城市中最繁华的路口，在H&M门店的旁边或许就是香奈儿、迪奥这样的顶级大牌，为了打造奢侈感体验，在最好的商业区销售成了H&M从一而终的经营理念，它坚持自营所有的分店，这一切都是为了贩卖转瞬即逝的时尚产品。每家门店的装修都是统一性的，几千平米大的专卖店里贩卖着上万种不同样式的服饰，自选式购物让顾客有着充足的时间和“一站式”的购物体验，琳琅满目的橱窗陈列已经和大牌相差无几，H&M在门店选址和环境体验这一方面已经可以跟顶级大牌相媲美了。

（2）名人效应

H&M非常重视广告宣传工作，不仅花费高额价格聘请名人，还会经常推出一些大牌设计师联名系列，如表4.2，是H&M在2007年到2010年期间与各大设计师的合作系列，涉及到男装、女装、饰品一系列。这一点到与“零广告”的ZARA大有不同，ZARA在广告宣传上几乎没有什么支出，它是靠完美的店内装潢和显眼的地理位置来俘获顾客，而H&M在广告方面的投入非常惊人。H&M在内部管理方面一直采取低成本战略，但是在宣传方面则采取高调路线，光是宣传费用就已经占了销售额的百分之三到百分之四左右。善于利用名人效应是H&M的一大利器，大牌设计师加盟、明星代言、限量发售等促销手段H&M一个都不落下，这样做一是可以利用明星的热度为其加持知名度，二是可以让H&M的形象不断攀升，顾客会逐渐忘了其是一个平价品牌，便会产生“花更少的钱享受大牌”的感觉。并且每一次的联名发售、明星限定等都能让顾客彻夜抢购，达到“饥饿营销”的目的。

表3.2 2007～2010年H&M与设计师合作系列

Tab.3.2 H&M and designer cooperation series from 2007 to 2010

（3）大幅促销策略

H&M善于打折，在打折力度上要高于ZARA。H&M一般选取四个季节打折，打折时间通常会比竞争对手早十天左右，在六七月的夏季和十二月的冬季是打折力度最大的两个月份，因此H&M也是快时尚品牌中换季最早的品牌。据调查，H&M打折中的产品大部分都是过时的或是过季的清仓服装，在H&M的促销活动中，有百分之十的产品都半折出售，而ZARA却只有0.2%的产品半价促销。H&M采取大幅降价策略可以让产品的周转期更快，反应能力更快，库存率更低，为迎接新时尚做充足的准备。

4.H&M在快速反应策略上存在的问题及原因分析

H&M的快速反应战略缩短了产品的生产周期，使利润最大化，然而事物都是有利有弊的，H&M在追求快速的同时其营销策略也存在不少的问题，下面我们就来探讨H&M公司在快速反应战略上存在的问题。

4.1.年轻人市场的丧失

H&M盛行的年代是2007到2014年前后，那时的消费者大部分是80后甚至70后，那时候快时尚品牌不多见，H&M亲民的价格、大牌的设计、紧随潮流等一系列特性很快就吸引了这群人的注意，满足了那时候人们求新的动机，成为了服装市场上的香饽饽。然而到如今已经过去十年了，H&M的消费受众发生了很大变化，如今快时尚要赢得的是90后甚至是95后，完全两个不一样的阶级。这个消费群体中很多都是独生子女，随着物质越来越充裕，这一代消费者具有易受热点影响、消费不确定性、品牌不忠诚性等一些列特征，他们不再渴望买到价格低廉、批量生产的服装，而是追求个性化创新产品。H&M还是在用快速模仿快速推出的方式对待这一类消费者，他们慢慢的厌倦这种“过度消费”方式，消费转化成了消费者驱动而不再是品牌营销驱动。

调查发现，18到21岁的受访者中有一半的人表明想要购买更高质量的服装，有三分之一的90后消费者表示不会在回购快时尚这一些品牌。这对快时尚品牌来说是一个巨大的冲击，失去青年人市场是一件非常可怕的事情，造成这种问题的原因无外乎有两点：第一是千禧一代消费主体消费观念的转变。他们中的很多人变得越来越有想法，不再是盲目的跟随时尚趋势，把流行趋势直接带到他们面前的方式不再被接受。二是环保风潮兴起。年轻一代的环保意识不断提高，对“快餐式”的消费方式提出质疑，他们不仅会关注产品本身，还会对品牌文化、原材料使用方式、生产过程正当性等一系列环节提出要求。这些挑战不仅针对于H&M，而是要求所有采用快速反应战略的品牌做出改变，不仅涉及到品牌形象的改变，还要求供应链的重塑。

4.2质量问题深受诟病

H&M向来以平价为基准，以时尚为风向标，一味的追求低成本使H&M坠入低质量的深渊。H&M渴望更快的上架速度、更快的服装更新速度、更短的产品生命周期，要想做到低成本、高时尚度、快反应，那不得不牺牲产品质量作为代价，H&M一再的降低供应链各环节的成本，已求薄利多销，抢占市场，但质量问题却一直被忽视。

H&M进入中国的十年间，一直被曝出产品质量问题，先是在服装的设计初期，H&M服装面料的耐用性不强、品质不高、做工粗糙不精细，被消费者称为“一次性服装”；后是服装的安全问题，服装褪色、甲醛超标、有害化学物质等问题屡屡爆出，给企业的形象带来一定的负面影响，久而久之就会被消费者归为廉价品牌。这一系列的安全问题要源于H&M对供应链控制的忽视，在产品加工期间没有对其质量严格把控，一味地追求速度使得H&M尽有十次登上了质量黑榜。业内人士指出H&M等一众快时尚品牌在内部管理方面存在人力设备不足、代工厂规模配备参差不齐、供应链频繁更换面料问题，这些问题使得H&M产品质量时高时低，时常陷入“质量门”危机。

4.3 产品侵权问题

H&M虽然没有把T台上的服装整套搬来，但它也借鉴了不少设计元素，头顶“天下第一大抄”头衔的H&M通常是利用高效供应链来完成服装的快速模仿和快速上架，从而大范围传播。每年的时尚元素就那么多，一次次的借鉴抄袭使得不一样的品牌背后生出了差不多的面孔，如果把H&M、ZARA等品牌服装背后的标签撕掉，那你可能很难分辨出这件衣服属于哪家品牌。质疑不断、花式抄袭、产品的侵权风波是H&M一直以来存在的问题。

4.4供应链可持续发展问题

快速时尚的优点是快速且便宜，随着快时尚行业的发展壮大，快速时尚行业背后的阴暗面已逐渐暴露出来，这些问题违背了可持续发展、环保等主流观点，势必会受到一部分消费者的抵制。在H&M供应链的采购、生产、运输、销售等环节都存在着大大小小的诟病，有敏感系数较高的儿童安全、压榨工人、秘密生产链问题，比如2014年的H&M童装含有毒物质事件；也有普遍存在的工人权益、环境污染等问题，比如2013年的H&M焚烧六十吨滞销服装事件，同2013年发生在郊区的工厂坍塌死伤一千人事件，这些事件成了可持续发展与快时尚行业之间的导火索，威胁到H&M在消费者心中的形象，不利于品牌文化的传播。

5.H&M在快速反应战略上的改进策略

针对H&M在快速反应策略上的一系列问题，结合目前的市场环境和消费者需求变化情况，提出切实可行的改进措施，优化原有的营销策略。

5.1.注重原创设计发展

经济全球化的大背景下，时尚开始交融，各种时尚观念也在相互碰撞，H&M也要有自己的原创设计，才能让品牌有态度，在产品设计上有自己的风格，才会让消费者耳目一新。相反如果H&M一直复刻奢侈大牌的设计路线，原封不动的照搬，那样会让服装失去独特性，款式越来越单一、设计越来越相似，消费者越来越审美疲劳，甚至身陷侵权风波，降低消费者对品牌的信任度。如今的年轻消费者更加注重版权意识，他们热爱原创，不喜欢随波逐流和被动消费，H&M应注重往原创方向发展，注重聘请优秀且有自己风格的设计师，站在巨人的肩膀上看作品，逐渐形成自己的新的风格体系，让消费者甘愿为服装的“品质”买单。

5.2科学改进供应链环节

品牌不能只靠宣传和口号，要用质优价廉的产品说话。跟把全部精力投入于产品更新速度的ZARA不同，H&M一直注重低成本，所以在价格方面H&M更胜一筹。但如今已不再是一个保持低价就能持续存活的年代，并不是赢得价格就赢得了一切，质量、品质已经成了很多消费者购买服装时的首选项，H&M低成本的劣质面料、环境不友好型生产过程都会让消费者嗤之以鼻。

H&M应使其生产、采购等供应链环节更加可持续化，首先在原材料采购环节应更加慎重，挑选优质原材料供应商，使用更加健康环保的面料，可以在外包工厂或外包物流公司内派遣自己公司的员工，严格控制产品输出质量。其次生产过程应更加人性化，注重保障工人权益，生产消费者喜欢的安全产品。对于污染排放问题也要重视起来，卖不掉的滞销服装和旧衣物可以重新改造利用起来。 H&M要想走可持续发展的道路，必须科学的改进供应链中的各个环节，积极探索绿色时尚，使供应链的各环节之间形成一个良性循环，寻求时尚和快速的同时不要舍弃质量，在“快”和“优”中寻求一个中间点。

5.3拥抱电商和大数据

中国的电子商务在世界范围内可算是佼佼者，恰好H&M的目标群体—喜欢时尚的年轻人也绝大部分是网民，他们热爱互联网，并热衷于浏览时尚讯息和网上购物，H&M应该利用互联网来加快品牌运营，顺应网络时代潮流，与时俱进，利用好电子商务和大数据这两个新利器。及时采用渠道多元化发展策略，注重线上线下渠道互补发展、互相推动，积极发展线上业务，不断加大对线上的宣传和投资，比如参与微博、微信的推广服务、淘宝营销、双十一大促销等活动或业务既可以提高产品的知名度又能推动线下门店发展，引来更多的跨地域消费者。

5.4把握新一代年轻消费者

在商业界，得青年者得未来。H&M应该把握新一代消费群体的需求，为年轻消费者提供更加符合真实需求的产品。不知道从什么时候开始，营销团队都开始围着年轻人打转，比如优衣库和Kaws联名的T恤遭到年轻人的大规模疯抢，登上纽约时装周的李宁开始走潮牌之路，大白兔继奶糖之后又推出了大白兔奶茶、大白兔口红，就连旺仔都出了潮牌…以前那些经典的品牌为了迎合年轻人的需求而不断改进自己的营销方式，为了捕捉年轻消费者开启了一系列新的营销策略。

当代年轻消费者具有多元化特征：注重品质、兴趣优先、注重体验感。H&M也要抓住年轻消费者的心，抓住这股消费主流，首先应该过了年轻人厌恶的“质量门”这一关，继续走可持续发展道路，树立环保品牌形象，改变年轻消费者对其的固有观念。90后并不会对所有的营销方式照单全收，不合他们口味的不被买账，他们更加喜欢有互动且有体验的营销，视频图片比起文字来更有说服力，比如利用好热点、流量，采用短视频、直播、微博等新一代营销渠道宣传会让产品更好的被“种草”，据调查年轻人更容易在知名博主那被“安利”。H&M也要做好公关，积极维护品牌形象，对于负面新闻要及时澄清道歉，拥有良好的公关意识能够培养年轻消费者的好感，使其热衷于品牌本身。

结 论

本文经过对H&M公司的营销现状剖析得出以下论断：（1）通过H&M公司的成功业绩可以看出，是否拥有“快、准、狠”的市场反应能力已经成为衡量快时尚服装品牌核心竞争力的一把标尺。能够准确的对时尚趋势进行分析并预测，拥有完全透明、高度整合的内部信息系统，搭配高效完善的供应链体系，准确的了解各分店的库存情况以及销售情况是H&M公司成功的关键所在。（2）成功的策略不是一成不变的，中国企业并非拿来照抄就一定能成功，关键还是要懂得灵活运用，不管怎么H&M的运营模式是值得中国企业去思考的。（3）H&M在疯狂扩张的同时应该注意到市场情况有所变化，随着互联网时代的高速发展，疯狂扩张线下门店的方式可能会造成成本开支过大，不利于H&M的行业竞争，H&M应该放慢脚步，及时调整以适应不断变化着的市场。（4）快时尚消费群体发生新一番变化，对这新一代消费群体，H&M应该充分感知其诉求，对自身的经营策略做出优化调整，以更好的面对消费者越来越高的要求。

本文运用的研究方法主要是案例分析法和市场调查法，首先分析了H&M集团的情况，接着介绍其营销策略，包括营销组合策略、快速反应策略等。并结合市场调查找出了其不足之处，包括产品上的问题以及供应链本身的缺陷，对以上不足之处提出了解决建议和对策，目的是希望H&M能更好的适应市场需求，在同质化竞争中脱颖而出。

致谢

本科阶段的时光转瞬即逝，两年多来的体验让我受益匪浅，随着论文的结束，我的本科阶段也到此为止。本人能够顺利完成这篇论文离不开以往学者对快时尚品牌的研究成果以及H&M公司所发布的数据资料，它们是本文研究思路与理论数据的来源，再次对与此相关研究的学者和H&M集团表示感谢。

另外论文的完成也离不开姚文华老师的认真教诲与协助。老师在论文选题阶段就给予我思路启发，让我认识到自己对专业的兴趣点所在，从而给处在迷茫时期的我开拓了一条道路。不管是文章的大纲结构部分还是标点符号错别字，老师都给我指出并且在旁边标注了充足的修改意见。老师不厌其烦的帮我指点写作过程中的问题，循循善诱，在老师的建议下我不断改进论文，深化观点，老师严谨的教学态度和渊博的学识对于我的论文写作起了重要作用。再次感谢老师付出的宝贵时间和精力。

最后向我的同学和帮助过我的朋友送上真诚的感谢，你们的存在让我的大学生活更加圆满。

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服装企业快速反应战略研究—以H&M公司为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年1月10日

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