摘要：采购绩效管理是企业为达到日常运作与战略目标,对企业采购活动进行的管理,它是一个企业内部供应链的开始,同时又是企业与企业之间供应链的桥梁,因此对于企业降低成本,提高运作效率，增强竞争力都有着重要的作用。本文通过研究采购管理绩效的评价指标和问题，并提出了对我国企业改进采购管理水平的建议,以帮助企业提高采购管理的水平,以应对未来的挑战。
关键词：采购绩效管理，评价指标，企业应用
1前言
1.1研究背景
企业作为一种组织结构,在向社会输出产品或服务的同时,必须从社会上购入各种资源,才能维持正常的运作。在企业的各种活动中,采购是非常重要的一个环节。以X和日本的制造类企业为例,采购支出占销售收入的平均比例为53%,如果销售收入为100万元,当采购支出(直接原料)降低5%,则利润增加.265万元。如果要获得相同的效果,则直接人工成本必须下降22%;制造费必须下降24%;营销费用必须降低16.5%,若利润比率想要维持8%,则销售收入必须增加33%。这就是人们常说的采购支出节约对利润的倍增效应。因此通过加强采购管理的绩效，对提高企业效益是一项非常重要的工作。
1.2研究意义和内容
当今世界,随着经济的全球化和信息时代的到来,以信息技术为代表的高科技飞速发展,世界面临信息化、全球化的两大趋势,迈向知识经济时代的序幕业已拉开。这给传统的企业采购管理体制带来许多新的事物和新的课题,急需要用盈利组织的管理方法对采购的过程进行绩效管理,促进采购绩效不断提高。企业的采购人员的绩效管理提高是企业的采购绩效管理提高必要的条件,采购人员的文化素质、专业知识、商业知识、工作效率、品德操行、工作方法和处理突发事件的能力直接影响到企业采购工作是否公平、公正、公开、高效地展开,因此,我国应借鉴国外的做法,重视对企业采购人员绩效管理工作,探索提高企业采购人员绩效的有效途径、制定企业采购人员的绩效管理方法、建立监督机制等等，成为当代企业采购传统管理的主流趋势。尽管企业施行采购绩效管理能够减少采购成本,也能一定程度上改善采购的绩效,但是,如果缺少客观的评价体系,那么它们只能达到一个短期激励的效果。即在一定时期内虽然能够提高XX企业采购绩效和采购人员绩效,但不能够从根本上改善企业采购的整体绩效。要想实现采购人员的绩效与企业采购绩效的协调一致、共同提高,我们必须建立一个有效的绩效管理体系,即我们所说的“绩效管理”。本文拟从企业采购绩效管理现状入手,分析目前企业采购管理存在的问题,进而提出优化XX采购绩效管理的一些措施及方法。
1.3研究方法
本文将用到文献研究方法、比较研究法、实证研究法、规范研究法等研究方法。
（1）文献研究法，收集整理企业采购管理的相关文献资料，对前人的研究成果加以梳理，在前人研究的基础上，推进关于深化企业采购管理绩效的评价指标和问题的研究。
（2）比较研究法，通过横向比较国际上其他国家的企业采购管理，结合我国国情，深入探讨我国企业采购管理中存在的问题；通过纵向比较总结我国企业采购管理的经验和有待改进的不足之处，提供未来改进的方向性研究。
（3）实证研究法，在分析我国企业采购管理中存在的问题，分析企业采购管理对企业发展的影响，通过应用经验数据进行检验，理论与实际相结合，得出相关经济结论，从而为进一步提出建议做准备。
（4）规范研究法，在文献研究、比较研究、实证研究结果的基础上，通过归纳和演绎、分析与综合等方法，论述了进一步深化探讨我国企业采购管理绩效的评价指标和问题，并提出了对我国企业改进采购管理水平的建议,以帮助企业提高采购管理的水平,以应对未来的挑战。
2采购管理绩效文献综述
2.1采购相关概念及发展
采购是企业经济主体为了能够满足自身的某种需要，进而以通过支付一定代价的形式向供应商去换取产品或者劳务的经济行为。通俗的讲，所谓采购，就是企业为了获取所需商品，从市场预测开始，经过有选择的商品交易，直到商品进入企业仓库为止的全过程，所以说，采购并不是单纯的购买，而是围绕购买的一个复杂的过程。采购是企业所共有的职能，既是企业经营的起始环节，也是直接为企业创造价值的环节。
采购管理的战略地位从20世纪80年代后期才被企业普遍认识，企业要想在竞争中获胜，就必须通过加强采购管理，降低采购成本来实现。随着时代的发展，市场中的各种因素随之发生变化，采购战略也必须要随之进行不断的调整和发展。
传统采购管理理论是在企业库存管理理论基础上衍生的一种缺货管理，在这种以生产为导向的市场环境中，企业采购目的在于保持一定的库存水平来维持正常的生产。此时的采购管理理论是从企业的视角出发，在采购价格不断波动的情况下，重点研究特定库存条件下的最优订购量和最佳订货周期，从而实现采购价格的“最低”，达到最少采购费用和最低库存投入的目的。
采购管理发展到今天正逐步向现代采购管理演变，现代采购管理是一种以供应链管理思想为指导的协同采购管理。由于供求市场环境的变化，呈现出需求的多样性，企业也向市场需求导向型转变。在激烈的市场竞争环境下，企业仅依赖于自身固有的资源、商品和服务，已不能满足竞争的需要，企业要不断迎合和满足客户不断变化的需求。采购管理也随着企业经营战略的改变而发生改变，开始通过买卖双方的谈判协商来解决双方面临的订货、库存和定价问题。此时，出现两种采购理论：准时采购理论和快速反应采购理论。
JIT采购法，其核心是在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，消除一切无效的劳动和浪费。快速反应采购理论主要是针对的零售商业企业，面对客户的订单，零售商业企业要求制造企业对订单做出快速准确的反应，零售商和制造企业通过有效配合，达到节约成本，提高效益的目的。
最终，这两种理论都可以归结为供应链协同采购管理。通过供应链内企业建立相互信任的战略合作伙伴关系，在供求双方长期协议下，进行订单的下达和跟踪，在整个供应链需求计划的引领下，采购计划、生产计划、供应计划能够得到同步分解和执行，缩短对客户的响应时间。采购和供应之间进行了跨越企业的外部协同，提高了供应链企业的市场应变能力。供应链管理已经成为影响企业竞争力的核心要素，21世纪企业的竞争将是供应链的竞争，供应链管理的作用已日益突显。
2.2绩效管理理论和发展情况
绩效管理以计划，实施，检查和改进作为循环，可持续的对公司业务以及员工技能进行不断优化和提高。就是要设定目标，指明道路，提升表现，支持业务，拓宽视野，帮助员工自我管理与发展。提供绩效计划与绩效管控的工具，区分员工绩效表现，并提供与其他人才管理模块相链接的机制。有效地绩效管理通常能带来强有力的财务表现和生产力，而拥有结构完整的绩效管理体系的企业，绩效管理的效果会显著提高。
罗伯特巴克沃认为绩效管理应当把重点放在计划而不是评价、关注沟通而不是表格、关注未来而不是过去。经理人员要对绩效管理重新定位，关注组织、经理和员工成功所需要的元素，要把绩效管理看成保证员工成功的重要方法，认识到绩效管理过程是一种人们之间进行沟通的过程。
罗斯特指出，为确保企业的成功，应当在三个层次上幵发实施绩效管理。在员工的个人绩效问题上，指出个人绩效目标的制定重要的是员工参与，而目标的设立必须有激励作用而不能象？一个限额。只有员工认为绩效管理与自己的发展有关时，绩效考核才起作用。所以，必须建立一个促进绩效开发和不断进步的制度。
康威则认为：威工作通常具有多面性，不同的人观察到的方面也不尽相同。”X西方公司、西屋公司和沃特、迪斯尼等公司已经采用多评估人方法或称作度评估来评估员工的业绩。度评估为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的信息，包括上司、同事、下属、客户等等。但这种方法的成功有赖于经理人员对信息的正确使用和员工的高诚实度。
斯蒂芬蒂芬罗宾斯认为：是对绩效管理的最大贡献，指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
对于公司来说，要解决前在采购中存在的诸多问题，要想得到最大的利益，按照罗伯特巴克沃提出的理论，应该建立一个完整的绩效管理系统，需要完成绩效管理的全部环节；如卡帕兰和诺顿提出的观点，要将企业的战略分解出来，落实到每一个员工身上在制定绩效目标时，罗斯特提出重要的是员工参与，绩效考核才能起作用；因工作的多面性，对于关键指标是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题，因此对于指标的选取要针对公司目前最需要解决的问题进行设计。基于之前所分析的公司目前存在的问题，我们需要结合绩效管理的相关理论以及实际情况继续进行深入的分析。
2.3企业关键绩效指标KPI
企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，它围绕企业战略目标，注重持续改进，注重从企业实际情况出发，实事求是，以切合实际的可实现目标为改进目的，是立足于企业实际情况，从起点开始依靠有效措施的落实，逐步改进业务。它会随着业务发展的需要，不断更新措施和目标，实施过程也会随业务推进，不断发展完善，因此，它是不断自我完善的绩效管理的系统绩效考核技术之一。KPI是至上而下、层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过至下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现即便部门和个人都达到甚至超过了预定的考核目标，而企业的整体绩效并没有得到预期明显的提高。
KPI的制定数量需要适中。太少达不到平衡的作用，不能全面考虑到业务中的供应保障、成本节省、风险管理，营运效率、几个方面；太多顾此失彼，也没有这么多精力进行考核，所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，要复核二八原则，要真正能反映企业成功要素。KPI追求指标的量化，能够量化的要尽可能量化。不但要使指标可测量，还要有能力对量化指标进行收集和整理，以便对进行检查时，有事实依据。在进行数据收集时，要明确各个指标的收集者，即考核指标的来源；同时需要指定专人对整个公司的进行管理。
与采购相关的可测量可改进的指标有：采购成本的降低，服务质量的提高，持续的改善成果，降低所持有库存，提高产出质量，改善交付质量时间计划，改善过程控制系统，减少交易成本，提高供应商的基础管理水平，增进沟通等等。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即的工作任务是由的关键行为完成的。因此，必须抓住的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
绩效测量的指标应当是：可靠的、基础数据来源于健全，可靠和稳定的信息源，最佳的信息源是来自定期更新的业务交易程序提供的高质量数据；有意义的，KPI是相关的，他是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义；有针对性的，测量指标应当关注核心业务或运作性问题，而不是只针对感兴趣的情况；公平和平衡的，KPI指标应当反映运作的各个方面，而不是只反映让组织“看上去很好”的那一部分。同时制定KPI达到目标时需要遵照SMART原则，即，目标必须是具体的，目标必须是可以衡量的，目标必须是可以达到的，目标必须和其他目标具有相关性，目标必须具有明确的截止期限。
3采购绩效管理存在的问题及成因分析
3.1公司采购绩效管理的行政化色彩依然浓重
公司采购的资金性质是企业财政资金的支出性资金，对于绝大多数采购主体来说，采购的资金来自于财政拨款，受到统一的财政支配，“靠财政吃饭”必然要遵从财政的约束。采购什么，何时完成采购任务，采取什么方式，都受到严格的约束，大的采购项目一般还都背负项目资金执行进度的安排，年底花不出去的钱不能延续到下年的，则会面临财政收回的危险，这种为财政预算任务而执行的XX采购说到底是为预算服务，而不是真正为采购主体的发展服务。
在我国XX采购绩效管理过程中，受行政管理制约的内容较多，XX采购的资金主要源于财政的拨款，因此XX采购工作开展受制于财政收支状况。通常情况下，XX为了避免财政预算资金收回的风险，会将年底支付不出去的财政预算资金以XX采购的形式进行处理。
3.2企业采购绩效管理的职责权限设置失衡
企业采购活动实质上是企业采购支出计划的反映，同时也反映了采购单位的资金收支规模和事业发展重点。在我国，由财政部门负责监督企业采购并为企业购买的产品设置基本标准，每年都会调整企业采购清单目录和配置标准。
从职责权限上来看，XX采购工作的审批部门和绩效管理的部门均从属于财政部门，而XX采购绩效的审核工作，则是以财政部门的审核为主。由于财政部门在XX采购绩效管理方面的强势表现，主管部门的管理功能逐渐被弱化，财政部门扮演了既是规则的制定者，又是规则的执行者这样一个双重身份。
3.3企业采购绩效管理的业务流程不够优化
购好资产还需用好资产，资产的购买、使用、管理、报废是一个完整的闭环，对资产进行科学管理是企业采购绩效管理的延伸。通过采购购买的资产都应该计入固定资产进行统一的管理利用。对于企业采购的固定资产管理来说，一个完整统一的资产管理系统包括了资产基本数据、信息和载体，具备能够实现账目管理、数据上报无系统障碍、所需数据随时抓取的系统管理功能。但是，多年来，财政部门对资产的管理实施系统与采购单位采用的资产管理实施系统是脱节的，不但系统不相同，而且也不挂钩。
造成上述现象的原因是因为没有建立一套系统完整的采购管理绩效体系，没有理清采购管理绩效的流程，只抓住了采购管理绩效的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于采购管理绩效，将采购管理绩效简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。
3.4企业采购绩效管理的组织协同能力较弱
在企业采购绩效管理的实践中，存在企业采购绩效管理的组织协同能力弱的现象。造成这一现象的主要原因是企业认为采购管理绩效仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为采购管理绩效的被动接受者。人力资源部门在采购管理绩效中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是采购管理绩效工作成败的关键。
3.5企业采购绩效管理的评估体系设计不尽合理
从当前我国部分地区企业采购绩效管理的实践来看，绩效评估指标体系存在内容不完整、导向不清晰的缺陷，此外，评估技术的可及性与规范性有待进一步完善。企业采购绩效管理没有明确的主管机构，缺乏统一而系统的规范，在整个采购过程中缺少绩效管理的思维，追求财政资金使用的合规性，而忽视采购价值的缺失。
主要原因在于，绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致采购管理绩效流于形式。
4改进采购管理绩效的方法
绩效考核的目标是将企业发展的目标分解为组织和个人的具体目标，并转化为员工的考核指标，在实现企业经营目标的同时，改善员工的工作表现，对于采购部门来说，降低成本自然是组织最重要的目标之一，因此考核指标中釆购节约业绩一项是不可缺少的，需要注意的是，制定指标时需要考虑企业的短期利益和长期利益，用综合考核指标引导员工，防止短期行为的发生，节约金额固然重要，但是其他众多的因素也需要一并考虑进其中，不然就会出现员工工作积极性下降，捡芝麻丢西瓜等现象，最终使企业的业绩下降。
4.1改革预算制度，为XX采购提供合理的运行平台
针对采购绩效管理的行政化色彩严重问题，应当改革预算制度，为XX采购提供合理的运行平台。随着社会主义市场经济体制和公共财政体系的逐步完善，社会公众对财政资金使用和XX绩效管理日益关注。预算绩效是XX绩效的重要组成部分，预算绩效管理要求将绩效理念融入预算编制、执行和监督的全过程，要求XX部门不断改进服务水平和服务质量，有效提高财政资金的使用效益。
4.2强化监督机制，为XX采购提供有效的权力制约
针对采购绩效管理的职责权限设置失衡问题，应当强化监督机制，为XX采购提供有效的权力制约。在现代民主社会里，为了保障公共生活的正常秩序，公众让渡出部分私权，从而形成为社会公众服务的公共权力，由专门的机关来行使。XX采购权力是一种公权力，它的行使必须以公共利益为目标。如果这种权力的运行背离了公共利益，权力的行使者运用权力谋取私人或者小集团利益，导致XX采购权力异化，就会产生腐败。
4.3优化采购绩效管理的业务流程
针对企业采购绩效管理的业务流程优化程度不够的问题，可以从成本节省、供应与服务保障、风险管理以及采购系统方面强化企业的采购绩效管理，完善其业务流程。
4.3.1完全成本节省
通过采购价值创造，采购覆盖率和早期采购参与三方面来实现。在采购价值创造方面要做到总拥有成本最优。要做到完全成本节省，即较预算，较去年，较市场获取价值创造价值，持续转变观念：从“买”到“品类战略管理”；同期全面的开展及专注创造采购价值的项目。与各功能组领导一起，推动资本性支出和营运费用的业务战略创意与执行。另外需要增加第三方花费采购覆盖率。遵循20/80原则，专注于物流，市场费用及生产工程项目等主要花费品类。
4.3.2供应与服务保障
供应与服务保障包括：确保服务供应持续性及效率，跨部门的沟通改善以及原材料覆盖天数的下降三个方面。集团采购部需要和与分公司采购团队一起，设立绩效标杆并持续改进；同时与跨功能组领导进行定期进行管理回顾；主动与内部客户一起进行业务回顾，以此改善服务效果和效率。同时积极参与销售需求预测，生产预测会议，第一时间拿到最前沿的需求信息；需要基于滚动原材料需求计划的月度原材料分配；协助计划部门提供二个月滚动计划，以及全年的生产计划，同时要再根据生产线的情况进行核对，并且预留一定量的缓冲空间。
4.3.3风险管理
企业的采购包括计划制定，采购审批，供应商选择，合同签订，合同执行，跟货催货，货物验收，支付货款等诸多环节，每个环节都存在各种不同的风险，提高对采购风险的认识，加强对采购风险的管理和控制，可以为提高企业产品质量和经济效益提供有力保证。采购在供应链中处于上游，优秀的部门为公司的价值增值做了巨大的贡献。
风险管理还包括专业化商品风险管理，通过国内与国际期货专业管理商品风险；持续进行相关培训及定期跟踪以避免审计和违反商业操守的风险；最后，采购部需要与法务部一起定期评估供应商财务状况以避免供应商财务风险。
4.3.4采购系统建设
系统建设包含采购政策及流程的执行及优化；有计划的培训，定期回顾；还有全面使用ERP工具软件，电子目录及其他电子招标等工具ERP-SAP利用系统及各种工具，降低成本，提高效率；在可测量的考核指标中，我们主要把重点放在订单处理的及时率，订单清理的及时率，釆购违例报告也就是发票日期早于订单日期的交易占当期订单总数的比例等指标。
此项指标的次级指标包括：物料需求计划MRP运行的原材料采购申请的处理及时率（转为采购订单的时长不超过2个工作日为达标），间接采购的采购中请的处理及时率（转为采购订单的时长不超过7个工作日为达标），采购订单未及时关闭率（小于3%达标），采购违例报告，即发票日期早于订单日期的比例不能超过5%。
4.4从团队和企业文化的角度加强员工的组织协同能力
针对企业采购绩效管理的组织协同能力较弱的问题，应当进行采购团队能力建设，同时还应当树立学习型企业文化促进企业员工的进步与企业的发展。
4.4.1采购团队能力建设
采购部需要向市场及内部客户学习，定期与功能组领导进行业务回顾。其次需要持续优化组织结构，选择合适的人放在合适的岗位上；最后需要开展继任者计划以及建立专家组支持团队，继续采购经理人认证及其它培训、工作坊等培训计划。在工作坊和培训计划中拟定了采购相关的培训课程，并按照不同分公司采购部的需要进行编排。
4.4.2树立学习型企业文化
在企业中树立学习型企业文化分为以下几个方面：
（1）建立学习型企业文化的共同愿景。让企业的每个人了解到学习的重要性和必要性。
（2）设立全面系统的实施方案。从员工个人到部门，到各个部门之间，各个分公司之间，乃至集团内外之间构建一张学习交流的网络，每个层级建立各自的学习制度并付诸行动。
（3）建立激励制度。对认真学习努力自我提升取得较大进步和为企业学习型文化建设有杰出贡献的员工或组织进行奖励。企业在今后的发展中，还会有新的改进与变革，学习型企业文化不仅能够激发整个企业的学习热情来适应和促进企业变革，而且能够鼓励员工养成学习上进的习惯，不断接受新知识，让企业的变革发展推动员工的不断学习，同时也能让员工的不断成长带动整个企业的不断发展。
4.5完善企业采购绩效管理的评估体系的建设
4.5.1设定评估指标，为绩效评估提供规范的操作指引
绩效管理的重要内容之一是绩效指标体系的确定。绩效评估指标是衡量绩效目标实现程度的考核工具。绩效指标体系的构建是绩效评估的关键性工作，其科学性如何直接决定着绩效评估结果。根据学界研究，目前达成共识的是4E指标，即经济（Economic）、效率（Efficiency）、效果（Effectiveness）、公平（Equity），能够全面涵盖XX公共管理和公共服务的目标和价值取向，在此基础上做进一步的细化和分解，可以形成具有科学性、系统性和可操作性的绩效评估指标体系。。
4.5.2制订科学的动态采购绩效管理评估体系
不断发展的企业要求采购绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展。一般来讲，采购绩效管理评估体系应具有以下特征：第一，业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核；第二，公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。
4.5.3建立健全合理有效的评估体制
建立健全合理有效的采购绩效管理评估体制是推进采购绩效管理评估的关键。企业管理部门内部的评估机构主要是负责协调项目的管理，通过对项目实施的检查、回顾和总结，发现问题，吸取经验和教训，为改进未来决策提供依据和建议。企业需要在各个部门、各个组织内部建立完善的绩效管理机构，对企业实施的各种项目进行评估，充分发挥企业管理部门内部评估的功能，提高企业绩效管理水平。
5结语
加强企业采购管理，是保证项目顺利完成的重要基础，也是使企业核心竞争力得到提升的重要保证。从国外的一些项目采购管理实例中，了解到他们之所以能在国际市场上具有较强的竞争力，是因为他们注重采购管理。在采购过程中使用先进的技术，结合科学的方法，最终为项目创造了巨大的经济效益。我国企业与国际一流公司相比较，存在着十分巨大的差距，必须加快改善与创新，否则仅采购环节就会使我国在激烈的市场竞争中处于劣势地位。因此，企业要积极学习关于采购管理的先进理念和技术，从成功案例中吸取经验，以达到提高企业采购管理水平的目的。
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