管理理论与实践融合的情境原则

全球管理知识的3类理论模式证明管理理论具有普适性和情境性，管理实践离不开具体的环境。全球管理知识[19]的3类理论模式分别是与情境无关的理论———适用于任何社会、文化或政治情境;受情境制约的理论———适用于部分而非全部情境;针对具体情境的理论———只在某种特定情境下有效。为此，需要研究中国管理环境特殊性下的组织运行管理。管理实践活动和管理理论研究都离不开其所存在的社会环境，而中国的社会管理环境具有特殊性。从空间和时间的坐标系来考察管理环境，既有中华文化的特殊性，又有中国与世界交互全球化的共识性。中国管理环境的特殊性与共识性，体现在中国人对世界的认识上，一方面，在科学技术与生产力、社会经济发展规律等层面，已经与国际接轨，这构成了中国社会管理环境的共识性;但另一方面，在生存观、思维方式与生产关系、生活方式和文化习惯等方面，与西方人存在着较大的差异，中国的人口环境和制度环境，与西方社会同样存在着很大差异，这些环境要素构成了中国管理环境的特殊性。为此，不仅需要解构环境文化机理和组织情境机理，还需要细分组织情境的运行结构。

一、　管理理论中国化：普适性与情境性

西方管理学系统引进中国近30年来，在技术层面即管理科学的应用与创新，具有广泛的接受性和普适性，在方法层面也部分地具有普性，如“灰色理论”、“可拓学”、“势科学”等，但源自于西方的管理理论，在本体论和方法论层面，植入中国社会文化环境和管理环境，还存在着文化和制度的反刍。虽然现代西方经济学和管理学是建立在生产力基础上的理论架构，但依然保存着生产关系要素、西方上层建筑观念和西方文化环境因素，而在生产关系、上层建筑观念和文化环境因素方面，中西方存在着明显的差异。

依据狭义科学研究与科学理论的4个层面结构，来分析管理理论的普适性和情境性[20]第一个层面为概念、原理和世界观层面，高度抽象、概括的概念是理论思想、事物原理的具体认识，反映其理论体系的世界观和价值观。在这个层面，中西文明样式和哲学思想是有差别的，认识世界和人生的观念存在着明显的差异。例如，关于人性假设的差异，基督教、天主教与佛教、禅宗的差异，周易与泰勒士、赫拉克利特的差异，老子、孔子哲学思想与苏格拉底、柏拉图的差异，由此导致管理理论在中西方既存在着共性，也存在着显著差异。

第二个层面为方法论层面，方法论反映思维方式、心理惯习、生活方式和行为方式，中西文化在认识论、方法论层面存在着明显的差异，例如，因果逻辑和亚里斯多德的形式逻辑存在着明显的思维方式差异，中医治病方式与西医治病方式存在着明显的方法论差异。同样，管理理论在中西方组织环境中存在着共性和差异。

第三个层面为方法层面，中西方在传统技术方法和机理路径上也存在着差异，例如，古代社会在度量衡上存在着计量方法上的差异，在食品烹制、酒饮制作工艺过程也存在着差异，但是，现代世界各国包括中国，都比较一致地接受了现代科学技术方法和标准化，因而在中西管上也同样比较一致。第四个层面为技术工具层面，现代企业管理在这个层面上几乎已经全面接受源自于西方的科学技术工具了，具有广泛的普适性，管理理论的普适性主要体现在技术方法与工具知识层面上。

由此，自西方管理科学、管理理论引进中国经济社会后，在理论转化和应用层面，一直存在着争议和与事实不符的现象，这是因为中国社会环境与西方社会环境存在着明显差别，这种差别主要体现在世界认识、人性认识、思维方式、言行方式、人际关系方式和生活习惯等方面。故此，微观组织在中国管理环境的每一次运行，即为一个个情境运行，需要受约束的或特定的情境管理，解析中国管理环境的特殊性，才能解构中国企业组织与一般组织的实践机理，才能探究、建构中国企业组织、一般组织的情境管理理论。

二、　中国情境管理：理路与实践融合

中国人的利益观、生活观和表达形式是独特的，亦即在组织管理实践中，高层领导者背后的资源配置、利益分配、人财物决策与公开场合的、公布的、决断后的说法往往是不一致的，公开场合的和谐、含蓄表述与所谓公开公平公正透明，与背后的利益之争、矛盾妥协、各种复杂关系考量、心理好恶感及其偏好选择，存在着较严重的信息不对称、不透明，这是文化结构和方式造成的，与现代制度选择无关。组织使命、文化与管理制度是清晰的，指向现代制度知识体系，但是，组织内部成员往往是以个人和小团体的非正式组织形式呈现意愿言行，这种显隐二元存在的组织文化，与西方组织以显性文化为主体管理行为存在着结构性的差异，而显隐性交替存在，并且往往是隐性组织文化处于支配地位的管理行为和方式，就是某种意义上的中国方式[2]。

管理理论是依据管理实践活动过程建立的过程观理论，因而管理研究必然以实践为导向。中国管理环境的特殊性导致管理的情境性，基于实践导向的情境管理研究和理论建构，需要从特殊情境层面、受约束的情境层面和具有战略共性的方法论层面，抽象其运行机理，概括其理论结构。亦即从文化、人口、制度环境特殊性机理切入，解构中国微观组织实践结构，建构情境管理理论架构。除了管理科学的普适性技术方法和工具层面之外，中国情境管理的理论结构，从层次上划分包括特殊的情境和受限制的情境[20]。

(1)特殊情境层面与方法论　管理行动本身只可意会不可言传，实践活动若用文字符号抽象概括，就会省略、丢失其本身的丰富性与核心元素。特殊情境下的管理实践研究，主要研究理性成分和感性成分在决策和行动中的作用，通过大量实际管理案例中规则的定性与定量研究，来积累理论知识的“初产品”，并提炼萃取出在特殊情境下可以借鉴应用的动态共性的经验理性和实践知识。例如，在特殊时空背景下，潜规则对组织中非正式组织群体的同化程度;以及在组织管理活动中的存在与作用;潜规则前提下组织中的“暧昧法则[4]”机理以及激励与约束机制等。

(2)受情境制约层面与思维原理　在受情境制约的环境下，源自于普适性理论需要修正其理论的限制条件和变量因素，而限制条件和变量因素是通过管理实践导向的情境问题研究。这些受情境限制的理论，应该设计出不同情境条件下变量约束的理论模型，并回到实践中检验和指导实践，在不断应用和完善中建立起具有中观共性的理论架构。例如，对某一类公司发展规划和公司文化进行战略情境研究，探究其“虚实结构”和“品名成分”，以及其运行环境的特殊性程度和运行机理，并在中观层面探究出管理理论指导实践的阶段性约束条件和变量因素，从而建立该类公司现阶段管理环境下情境管理的中观转换机制。

三、中国情境管理的一致性原则

中国(企业)组织情境管理，要依据情境生成机理，说中国话、办组织事;受理科学，道法自然，德得入世;分竞转合为过程，竞合兼容“外和争”与“外分内构”方式;遵守实战竞先原则、略术相生原则、尺度平衡原则、容度层次原则、和合双赢原则。真正做到小情境、大格局，竞有术，续有道。

(1)容度层次(合)原则　容度是对中西文化、智慧、理论和经验的融会贯通，形成结构，方可为原则。曾国藩总结中国文化于实战之道，即外用孔孟，内用申韩[21]。从结构层次论角度，最核心层应是人性生态道法自然理念原则;第二层应是法治激励与约束原则，包括制度激励与约束、责任激励与约束，即曾国藩的内用申韩原则;第三层应是和合文化原则，包括义利观、合作观、和合观、和谐观等要素的伦理宣传与战略体现的尺度设计、双赢设计原则;第四层即表层，主要体现器物亲和形象和理性真实原则。

(2)实战为先(先机，得德)原则　在游泳中学习游泳、在战争中学习战争，思考转化撞击分合合分融合，实战为先、为导向，直面实战行动，努力获得预期效益。领导者所驾驭的组织进入实战，就要具有冒险精神、克难意志、持韧转机，通过黎明前最后一公里的意志、勇气和耐力。无论成败要有心得，要有理念转换、建立新的思维模式、提炼萃取经验、抽象概括具体情境机理，保持理性(理论)与实践转换的原生结构。

(3)略术相生原则　战略要有远见卓识，远见是洞察透析未来环境变化的大趋势，卓识是识别，尤其在信息过度的互联网世界和地理空间世界，诡计与诚信信息交织丛生、虚假与真实信息交织丛生、欺骗与创意信息交织丛生、组织决策者面对纷杂、过度、掩盖的信息丛林，怎么样识别找到有效信息、人才和资源是关键，而捕捉关键细节、细分信息需求，技术析出依据，判断细节背后是关键能力。战略冷静是对冲动、诱惑的限制，大事大决策面前必须有战略冷静的能力，通过战略冷静来判断方向、选择行之有效的方案、组合战略战术。战略节奏是对战略过程的安排，是通过资源配置的谋术方法，对资源予以配置布局、投入时间节点、节奏流程的聪慧控变把握，从而获得实现节奏战略。战略自然，是指战略道法自然、成竹在胸，对未来变换充满自信，完成战略上藐视对手、战术上重视对手的规划和拥有拿捏方寸的能力。

(4)尺度平衡原则　情境管理就是要适应环境、引领环境、创新环境，就是要设计适应、顺势、引领、创新的内容芯片，嵌入特定环境之中，引发形而上与形而下的撞击、融合，驾驭组织在实践中获得先机、效益和可持续之道。尺度平衡原则要基于中国企业的现实，企业家们在用什么语言、用什么办法管理企业，用什么办法、付出什么样的努力来获得资源，是怎样做市场做客户做经营的?一般组织是怎么做的，什么行为、什么关系、什么文化形态?组织成员、员工们是怎么工作的，他们是怎么抱团的，他们私下是怎么想的、怎么做的?他们相信组织的文化和战略目标吗?情境管理的尺度原则是在理和真实之间建立可以激励相容的平衡，是纽带和桥梁的功能。为此，尺度原则要考虑战略本身和表象文化之间的平衡尺度，要考虑宣传和信诺之间的尺度平衡，要考虑管理理念与现实利益之间的尺度平衡，要考虑每一个管理决定与实现目标之间的尺度平衡，要考虑管理行为与环境与内部成员之间的尺度平衡。

(5)竞合(和合、合作)双赢原则　其实文字和文字背后的文化、组织的理念是有差别的，是竞合观还是和合观?竞争与合作是先有鸡还是先有蛋?理论上可以说不清，但实践中是完全清晰的。也就是说，若能做到双赢，是任何人、任何企业家所希望的，但现实环境不一定是这样的。为此，要根据企业组织的实际境遇，制定相应的战略，即在竞合战略、合作战略、和合战略之间选择双赢的战略方式。真实的市场环境下企业间竞争，很多是选择二元悖论方式的，即形式上言说上是双赢，实际运行要么是竞争为先、获胜为先，并未为竞争对手考虑;要么是事后特意安排兼顾合作的现象;再或是真的兼顾合作、平衡，不把竞争者置于死地，让竞争者获得一定的市场空间和份额，真实的以优势心态，与其合作共赢。直面企业实战，而非终极亦非大跨度的战略言说或者文化宣传，决策者在制定战略时，其内心意识深处或者嵌入这样的理念，考虑尺度、容度的合作，建立战术层面竞争为先、战略层面真实合作或让出一些市场空间的战略，对于企业组织来说，是一项利己利人的战略，可以从这个层面和程度上，真实地试验式地建立这样的战略理念并恪守原则。