康方生物医药有限公司全面预算管理优化研究

　摘要

近来，我国面对当下伴随着危机与机遇的复杂经济环境，出台了一系列市场政策，配套法律法规也正在不断完善，企业竞争渐趋白热化。相对应的，企业作为当下经济发展中的竞争主体，面临的发展压力也在逐年增大。企业不得不对自身组织管理和发展提出了新的要求。企业若想在行业乃至社会中取得自己的发展竞争优势，促进自身发展与战略相匹配，必须在企业制度建设、财务管理、软硬件基础设施等管理活动上下足苦工，运用一套综合、完整而高效的企业管理手段和财务工具来保证自身的高效运行，从而达到满足企业中长期发展规划的作用。而全面预算管理体系则在其中发挥了十分显著的作用，它能作为企业运行中承上启下的重要环节，使企业管理者更好地了解企业发展状况，指导企业做出相对应的调整和行动。本文以制药企业康方生物医药有限公司为研究对象，首先从该企业预算的前期准备，到中期编制过程和执行与控制、后期分析与调整和绩效考核等方面进行案例分析，揭示该公司财务战略分解、预算制度建立、预算填制流程、预算制度执行和预算调整等过程中出现的问题。

　关键词：全面预算管理；预算编制；优化设计

　1绪论

　　1.1研究背景

我国XX在积极推动管理会计的发展和应用，2010年财政部大力推广《内部控制应用指引》，2016年颁布了《管理会计应用指引》等规范，阐述了实施全面预算管理的必要性、适用框架和操作规则。随着中国社会生产力的发展，经济建设正经历着快速发展。企业的规模越来越大，组织结构也越来越复杂。如果企业的经营能力跟不上市场发展的步伐，就会被淘汰。全面预算的推广和应用对中国企业来说越来越重要，因此，运用全面预算管理进行内部管理已经成为先进企业成功的一个重要”法宝”。全面预算管理在企业中是实现企业整体管理，实现战略落地，资源优化配置，提高企业可控性，提高运营效率的一种常用管理方法。本文从企业管理中的全面预算问题出发，以从事生物制品研究、开发、生产和销售的康方生物医药有限公司为例。通过研究该公司的数据和资料，以及深入阅读国内外学者对全面预算管理的研究成果，我们发现了康方生物医药股份有限公司实施全面预算管理的相关问题，并找到了解决存在问题的办法。虽然还不够完善，但希望对公司加强预算管理、促进产业发展、提高综合能力有所帮助。

　1.2研究目的及意义

　　1.2.1研究目的

本文从康方生物医药有限公司如何实施全面预算管理出发，解决各种问题，针对预算利用的各个方面提供最优对策，避免在同行业背景下出现“千篇一律”的全面预算管理策略，并制定了一套更适合康方生物医药有限公司的预算控制。将康方生物医药有限公司的总体战略目标与各部门和公司员工的责任和利益有关，可以大大提高所有员工在综合预算管理中的重要性。这就要求公司在日常活动细节上实施全面的预算管理，通过对业务的记录，有效减少公司的超额支出，提高资金周转率，以实现公司整体利益最大化，帮助公司提高竞争地位，实现长期发展目标。

　1.2.2研究意义

在本文中，我们将尝试分析康方生物医药公司制定、修订和优化综合会计管理体系的全过程。因此，本文的理论意义主要有以下几点：一是本文描述的修订和优化的预算综合管理制度，为公司今后的综合会计工作提供了理论依据。二是为进一步拓展公司管理会计业务及相关管理活动提供理论支持;第三，它允许同一领域的其他公司（制药）建立全面的预算管理系统;第四，希望本文从理论上支持其他中小企业大预算体系的建设。

　1.3国内外现状研究

　　1.3.1国内研究现状

同发达国家相比，我国在全面预算管理方面的研究起步要晚50年左右，早期的研究重点大都集中在XX部门预算管理，对企业的全面预算管理理论研究较少。直到上世纪90年代，随着市场经济的不断发展，全面预算管理才正式作为与企业经营相关的重要的科学管理方法和手段而进入研究人员的视线。

陈永兵等学者(2022)指出公司应兼顾全面预算管理中非财务指标的设定，避免造成管理内容的缺失[1]。

钟虹苓(2021)针对“全面”二字提出，全面预算管理的实施不是财务部门唱独角戏，应该是公司各部门协同合作的过程[2]。

涂兰(2021)提出预算考评是全面预算管理中的重要一环，设置科学的考评指标可以起到优化预算管理过程的作用。公司应采用定性定量相结合的模式建立考核标准，发挥对预算管理的激励和约束效果[3]。

刘弈宏(2021)提出公司一定要推行与之适应性较强的预算管理模式，使全面预算管理与其他管理体系能够轻松结合[4]。

王化成(2020)等学者人提出，作为现代公司管理的重要措施，应根据市场环境变化不断优化全面预算管理模式，从预算编制到执行环节加以严格把控，及时考核评价，以促进自身综合实力提升，增加经济、社会效益，促进社会进步，同时也为其他同类型国企提供预算调整优化建议[5]。

谢力和陈睿熙(2020)再次提出与传统的预算管理模式相比，全面预算管理的执行发生了比较大的改变，因此要求参与预算管理的执行人员和编制人员应具有更高的专业素养，所以在实施预算管理时，需要各人员积极参与并相互配合[6]。

张韬(2020)提出预算考评作为预算管理的一部分，应与预算方案紧密联系，将考评体系融入到计划形成阶段和决算等阶段[7]。

文勇(2020)通过对小公司信息管理系统建设情况和存在问题的分析，提出有效预防和治理信息安全问题的措施，同时提出从公司目标规划、优化经营活动流程、现金流管理等方面对预算管理信息进行优化[8]。

郭雅(2019)认为全面预算管理的作用是细化公司战略目标，是为员工解释公司战略的行动指导准则。将抽象的战略目标分解，下达给公司全体员工和部门，制定成具体的、指向性强的执行方案，实现公司科学、系统化管理[9]。

陈磊(2019)认为公司目标分为短期目标和长期目标，全面预算管理的实施可以有效的协调公司长短期目标，将长期目标变得切实可行[10]。

查益民、万晓阳、孙之美(2019)以芜湖货运中心为研究对象，为降低物流成本，提出运用能耗定额成本预算管理制度[11]。

郭爱娇(2019)根据国家出台的有关政策，指出在高新技术公司中，以一年为单位的公司主营(产品、服务)收入应至少占到其总收入的60%，所以，利用全面预算管理可以帮助公司达到节约资源、创造更多利润的目的[12]。

国内研究现状梳理总结：国内专家学者对于预算编制到考评环节容易出现的问题，从机构、流程和制度设置等角度提出了与各环节相对应的解决方法，从而保证公司预算管理的科学性与针对性。

　1.3.2国外研究现状

Santos V D(2021)探讨了维护预算工作的公开性与透明性可以提高工作成绩与成效，全员参与预算工作有助于战略目标的实现[13]。

Abdel-BassctM,MohamedR.(2020)认为持续忽略供应链的长久性风险可能会干扰企业的未来。风险管理的作用集中于识别和分析损失对业务、社会和环境的影响，其中重要的手段就是通过覆盖预算做好准备，并制定战略以保护供应销可持续性免受这些风险的影响[14]。

VermaP(2019)认为预算管理中涉及的职工奖励、绩效、战略目标和公司文化等因素之间相互影响。公司文化不普及、福利不到位将对绩效产生负面影响[15]。

国外研究现状梳理总结：国外学者从员工对预算的了解程度，运用预算的专业性以及预算失败的根源等角度展开研究，认为人员素质高低、信息对称与否是决定预算管理效果的重要因素。

　1.4研究内容与研究方法

　　1.4.1研究内容

本文将收集整理国内外有关预算综合管理的文献，为企业综合预算管理建立多维度的分析基础。本文以康方生物医药有限公司分析对象，以创建复杂的预算管理系统为出发点。尝试探索整个过程，分析公司面临的风险和问题，然后评估和分析财务和管理后果，例如团队反馈、预算控制、预算控制、预算调整等，并提出相关建议并尝试就此事得出结论。本文主要分为六个章节，具体章节内容如下：

第一部分为绪论。阐述全面预算管理的国内外现状，企业运用全面预算管理的原因，以及由此可能带来的研究意义与实践意义

第二部分为概念和理论介绍。

第三部分为康方生物医药有限公司背景介绍。概述了康方生物医药有限公司的基本情况、实行全面预算管理的动因和康方生物医药有限公司运行全面预算管理的制定原则和运行流程情况。

第四部分为康方生物医药有限公司实施全面预算管理的现状效果分析。主要从财务战略、预算编制、控制调整工作和分析、考核等过程进行分析。

第五部分针对上文分析的问题，对产生问题的成因提出优化，做出较为完整的、有针对性的康方生物医药有限公司全面预算管理闭环的优化设计。

第六部分提出针对性建议，总结其带来的启示。

1.4.2研究方法

本文采用文献研究法，根据研究的背景、研究的目的、研究的意义，搜索和收集相关文献，寻找研究财务生存能力的相关文献，分析和探讨现有的理论、指标和问题，为本位提供研究思路和理论基础。了解近五年来中国广大企业整体财政管理的研究成果，为后续论文的撰写提供思路和方法。采用调研分析法，以康方生物制药有限公司为研究对象，了解该公司目前整体预算管理的不足之处，收集大量的第一手资料，并进行分析总结，为后续研究提供支撑数据。通过对比行业竞争对手近3-5年的经营状况和预算管理模式，分析康方生物制药有限公司的预算管理，探讨其优势和劣势。本研究将对康方生物制药有限公司的管理和绩效进行分析。采用案例分析法，通过广泛参与并结合现有理论，分析问题并提出合理的改进和优化方案。

2理论综述

　　2.1全面预算管理的相关概述

　　2.1.1全面预算管理的概念

全面预算控制以综合预算为基础，有机地协调生产经营计划和资本支出计划，旨在实现公司未来一定时期的战略。它是涉及所有企业在未来一定时期内的活动，包括经营活动、投资活动、融资活动等活动，在企业中开展全面预算编制、全面预算执行、综合预算分析、综合预算调控、考核评价等多种管理活动。基本上是对企业愿景的定量描述，从提高企业经济效益出发，以战略为导向，以企业全员参与为保障，实施企业战略，控制企业战略的实现过程，确保经营和经营的平衡有效的管理机制，也是一个短期的战略管理过程。

　2.1.2全面预算的编制方法

（1）零基预算与增量预算。零基数预算是制定计划和预算的主要方式。零基预算具有充分调动管理者积极性和创造力的优势。查看每个成本的基本原理。缺点是预算编制工作量大，增加了提前修改预算的难度。追加预算是指根据基期成本费用水平，结合预算期企业和相关资金量，调整相关项目预算数据，减少成本和费用的方法。

（2）滚动预算与定期预算。滚动预算编制是持续延长预算，以将预算期的长度保持在12个月。将会计期间与会计年度分开。滚动预算比常规预算更连续、更完整、更稳定。但是，滚动预算的缺点是预算更加繁琐。另一方面，定期预算本质上是一种以预算期为预算期的预算编制方法。这样做的好处是将预算期与财政年度联系起来。

（3）弹性预算与固定预算。弹性预算主要是基于收入、支出、成本和业务量之间的规律依赖关系，具有适应业务量变化的灵活性。固定预算是指按照固定的工作量编制的预算，一般是按照预算期的可行水平编制的。当实际经营预算情况出现较大缺口或外部环境不稳定时，固定预算无法服务于预算控制，而灵活预算编制则更加灵活。

（4）作业预算。作业成本是指对将活动分为增值和非增值活动的过程的详细分析。在增值环节方面，企业需要考虑未来生产经营流程的持续改进。对于非增值细分市场，公司可以考虑进行优化调整，并逐渐减少在消失之前不会增加价值的业务。通过划分运营附加值，为业务流程重组和控制成本提供了良好的基础。基于活动成本编制的预算将转换为活动预算。运营预算的缺点是准备工作量大。

　2.1.3全面预算管理的功能

(1)规划功能。总预算是将公司战略和年度业务计划分开的重要工具。随着全面预算的制定，公司的战略方针和管理计划层层瓦解。将方向规划转化为具体的实施目标。通过综合预算管理，管理者可以向公司全体员工传达管理理念，传达公司未来发展的战略意图。

(2)协调与沟通功能。对于企业来说，资源是有限的，因此，要使企业实现战略规划，实现总体目标的优化，就必须充分调动企业资源，将其分配到适当重要的问题上。通过全面协调各部门的资源投入，加强跨部门联系。在全面实施的过程中，便于管理者从不同部门收集信息，加强信息交流，也为管理层、员工和部门之间的沟通和反馈提供了机会。

(3)控制功能。首先，成本的控制和控制是总体预算控制中的两个问题。通过严格的预算限制，可以减少公司的资源浪费。其次，通过预算执行，管理层可以了解企业实际运营中出现的问题，并及时解决。通过预算执行了解公司年度经营目标的完成情况，了解公司整体运营情况。综合预算控制从公司收集各种运营信息和数据，并通过预算反馈给管理层，降低管理控制的难度。使管理控制更顺畅。

(4)考核与激励功能。预算用于公司的战略和运营。总预算评价指标也是公司绩效考核指标的主要组成部分，根据战略方向，总预算将公司经营计划分解为具体的预算指标，同事也完成对公司绩效考核指标的战略分析。财务统筹管理的实施情况和实施结果是绩效考核的重要依据。参考整体预算控制的绩效考核，也可以提高员工对综合预算管理重要性的认识。合理、科学的激励机制可以激励员工积极的参与进来。

　2.2全面预算管理的相关理论

　　2.2.1内部控制理论

内部控制是一个总的术语，指一个组织用来适应、约束、计划、评估和控制的一套方法、工具和活动，以实现其业务目标，保护其资产的安全和完整，确保会计信息的准确性和可靠性，确保其业务政策的实施，并以经济、高效和有效的方式开展业务。内部控制的要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、以及监督。控制活动是内部控制体系的基础。控制活动的主要方法是目标控制、过程控制和系统控制。预算是企业内部控制的主要手段，为企业的客观、程序和制度控制提供了一个全面的平台。预算控制是一种非常有用的内部控制手段，可以实施由目标控制、程序控制和信息控制三部分组成的全面预算，遵循全面控制、事前控制和重要性控制三个原则，建立可靠的全面预算体系，制定科学合理的预算目标，对预算的编制、审批、制定、执行、评价、报告和分析过程进行监控，对财务状况进行监控。基于预算管理和内部控制之间密不可分的联系，企业可以通过优化综合预算管理来提高内部控制能力。

2.2.2激励理论

激励理论是研究如何激励人的科学。它主张劳动生产率与员工的工作态度直接相关，而影响工作态度的主要因素是需求的满足程度和激励因素。X心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求和自我实现需求，并认为人们会根据自己的需求层次寻求满足。因此，管理者可以通过根据需求设定目标来进行激励。激励制度应该是清晰、明确、公平、公开的，使预算管理人员了解他们的业绩和奖励之间的联系，了解他们的个人利益和组织利益之间的联系，激励员工有效地工作。制定一个有效的激励制度，可以帮助解决预算管理这一阶段在实践中出现的许多问题。

　2.1.3战略管理理论

企业战略主要包括三个层次的战略：企业战略、竞争战略和职能战略。战略管理是一个动态的管理过程，它确定组织的使命、愿景和价值观，根据组织的外部环境和内部条件制定战略目标，制定计划，积极协调内部资源和能力，确保目标的实现。从短期来看，预算目标反映了组织的战略目标，因此具有战略目标的一些特点，如全面性、长期性和相对稳定性。预算目标必须与战略保持关联，预算管理必须注意不要使预算脱离战略。基于不同组织所面临的不同的外部环境和战略重点，预算也应反映其对外部环境的反应能力和适应性。

　3康方医药生物有限公司全面预算管理现状及存在问题的分析

　　3.1康方医药生物有限公司相关概况

康方生物成立于2012年，是中国原创抗体药物研发的先行者，亦是新时代中国药物创新的代表企业之一。

　3.1.1公司经营情况

公司成立之后，就在全国各地布局自己的营销网络，其后又在海南设立心脑血管药物研究院，一边拓展壮大营销网络积极开拓市场一边进行新产品的研发。公司成立之处专注与心脑血管领域，并通过其核心产品地成功营销与推广，发展壮大。后续通过收购、兼并等资本运作手段，实现相关多元化经营。从康方医药生物有限公司已公布的近五年主要经营数据,公司销售收入有所下滑，具管理层表示主要是由于行业竞争加剧，以及国家重点药品目录监控以及集采等政策的影响。公司现下设研发机构，生产基地，销售公司，公司采取事业部制的组织结构，集团保留一些重要职能部门进行统一的组织协调管理工作。公司采取扁平化的管理组织结构，各个系统的每个单体都是一个预算执行机构。

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　3.1.2公司组织架构

康方生物医药有限公司采用扁平化高效率的组织架构，即公司的职能部门由公司总经理整体控制，各个职能部门又各司其职

康方生物医药有限公司最大限度地发挥其规模优势、营销优势、技术和工艺优势、研发优势，及时抓住国家相关政策等机遇，应对客观存在的新形势、新情况和新挑战，年度报告称。报告指出。践行”放权、管理、服务”的理念，在”正心、正己、实干”三个方面建立健全具有优秀执行力的管理团队，改造提升传统业务，挖潜增效，加强新业务和重点项目的推进，提高资产回报率和效益。年报指出，公司旨在进一步提高资产回报率和盈利水平。

　3.1.3公司发展战略

每个企业的发展战略都是由每个企业根据市场环境、具体的市场需求和自身发展情况制定的，不同企业的战略对其使命和愿景的侧重点也会不同，随着近年来”三医联动”机制下医疗卫生体制改革政策的不断推进，包括医保体制改革、医疗卫生体制改革和药品流通体制改革，中国的医药行业无疑正在发生着深刻的变化，机遇与挑战并存。考虑到外部环境和公司的规划和特点，公司将医疗卫生领域作为未来发展的起点和基础，目前公司的总体战略方向是以客户为导向，将传统中医药与现代精准医疗相结合，从产品导向转向满足客户更高的医疗需求，从销售医药产品转向为客户提供全方位的医疗解决方案，以互联网为工具为客户提供线上和线下的综合医疗解决方案，构建并逐步升级大型医疗产业平台。

　3.2康方医药生物有限公司全面预算管理现状

　　3.2.1全面预算管理的组织体系

公司的全面预算的组织体系由预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考评机构组成。如表2所示

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（2）预算组织机构。集团计划财务中心为预算组织机构，主要职责如下:1.制定并下发公司的预算管理制度、编制办法、编制程序，并印发预算编制手册。根据预算管理委员会下达的经营目标和经营计划，具体指导和组织各部门和单位开展预算编制工作。编制集团财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资本预算。3、汇总并初步审核各公司和集团职能部门的年度预算。组织预算审查会议，审查和平衡集团的预算。4.根据审批权限，审查预算内的预算外问题，监督预算的执行情况，定期组织各执行单位分析预算的执行情况，初步审查和汇总各执行单位的分析报告，组织预算分析会议。总结各公司制定的改进方案，向管理层提出改进措施和建议，并送预算指导委员会审批。6、上报集团公司年度预算执行情况总结，并配合审计监督中心进行年度预算审计。配合预算考核部对各预算单位及相关责任人进行预算考核。

（3）预算执行机构。预算执行机构由集团公司各职能部门和预算执行单位（子公司、营销部门）组成。主要负责具体预算的编制、审核、监督和执行。在编制组织的年度预算之前，各预算执行单位必须根据集团战略和集团年度经营计划，撰写组织的经营计划，描述组织预算年度的重点工作、实施路径、资源配置等，作为编制组织年度预算的依据。在编制本部门预算的同时，集团公司总部各职能部门应根据各自的职能分工，在预算管理体系下完成本系统（包括本部门及其子公司的职能部门）的预算审核、控制和分析，并对系统内各公司预算编制的合理性和必要性进行分析和评估。

(4)审计监察中心为预算的监控机构。负责对全面预算管理的全流程进行监督。

(5)全面预算管理的考评机构。每年年终绩效考评时，人力资源部会到各单位的财务处进行取数，作为预算考评的依据。对于由于特殊原因造成的预算差异，可以有执行部门说明理由进行差异剔除。

3.2.2全面预算编制流程

集团在预算编制中采用了基于销售的方法。下一年度的预算编制过程在每年年底开始。每年10月底，预算控制委员会提出预算草案，正式启动年度预算编制程序。集团的所有部门和所有子公司及业务单位都按照《纲要》的要求编制年度企业预算。营销中心在公司业务计划和年度目标的基础上编制销售收入和销售支出预算，并编制营销计划，具体说明公司未来一年在市场定位、定价、产品和分销渠道管理等方面的计划。生产和质量中心以及采购管理部门在年度预算公布之前，对下一年度的生产能力和生产成本进行初步估计。他们根据年度成本控制目标和公司的销售预算来编制生产计划。生产和生产成本预算的编制、汇编和及时提交给集团预算控制委员会和计划与财务中心。随后根据预算控制委员会的结果，对相关预算进行调整。

　3.2.3全面预算的执行与控制

公司的预算还没有正式批准和下达，预算后的审查也有不足之处。一般来说，各部门及其下属单位提交的年度预算初稿就是该部门年度预算的最终草案，有时会对预算进行小幅调整，一般来说，对预算的必要性没有足够的质疑。财务部根据年度预算初稿的最终纲要，按月进行这种预算审查，作为新年度预算执行的标准。公司的年度预算按月度预算布局执行，月度预算必须在年度预算内布局。在每月的实际执行过程中，各子公司必须按周核算资金，对一天内需要大额支出的情况，必须提前一天提出申请。公司应建立集团资金归集账户，对各子公司的相关账户进行统一归集，对资金进行统一调配和管理。预算执行情况由财务人员根据月度决算资金账户的实际入账情况进行汇总并上报。各部门预算出现差异的原因汇总后上报集团计划财务中心。

3.2.4全面预算管理的考评与激励

首先，员工遵循一成不变的模式，没有明确的积极参与全面预算管理工作的目标，导致员工对全面预算管理工作的积极参与；其次，各部门没有明确的改进全面预算管理工作的计划，部门之间也没有建立明确的机制，相互配合、相互协作，共同提高企业的全面预算管理水平；管理层没有明确的推进全面预算管理的倾向，也没有从上到下推动企业建立、完善和实施全面预算管理制度的倾向，没有推进全面预算管理的内在动力，也没有承担不协助工作的相应后果的压力。

　3.3康方医药生物有限公司全面预算管理存在问题的分析

康方生物在整体预算管理中暴露出诸多问题，其中最重要的是公司缺乏预算管理文化，频繁的组织调整，员工预算责任缺乏执行力。在总体财务管理的体制和管理控制周期制度方面存在差距

　3.3.1全面预算管理意识不强

首先，在公司的实际运营过程中，战略是由公司董事会的高级管理层制定的，而实际工作中的预算编制主要是由预算执行单位的下级财务人员进行的。下级预算人员不参与公司战略的制定，也无法获得公司战略规划的信息。公司高层管理人员的预算指导委员会只依赖基层的预算报告。没有重点监督预算目标的制定和实现。也没有真正深入了解实际发生的情况。低层和高层之间的信息不对称导致了组织的预算管理和战略之间缺乏一致性。

其次，虽然公司的预算组织是健全的，但相关部门根据现场了解，并没有真正落实其机构应该承担的预算管理责任。在预算执行过程中，所有环节和服务都打了折扣。实际的预算编制、数据统计等工作主要由各执行机构的财务部门的人员负责。公司其他部门的人员很少参与，他们只把预算看作是与财务部门合作完成的工作。

　3.3.2与全面预算管理体系配套的内控制度不健全

公司对执行预算调整的规则和程序没有明确的规则。在控制企业资金预算的工作中，各部门必须超额支付预算或追加支付预算，通常是为了不影响业务工作的正常开展，通常由主任口头指示给有关部门开绿灯，此类预算问题出现较多，没有经过必要的审批程序，没有分析，有分析，总结或改进这些现象，这给公司员工留下的印象是预算控制是一种形式。一定程度上，财务管理的刚性正在减弱。预算评价的影响直接影响预算的整体管理，而康方医药生物有限公司的预算考评存在如下问题：

(1)预算考核未能实现全面覆盖。预算执行机构中负有最高责任的人对预算的执行负有主要责任。实际情况是，一些经营主体只对各子公司和业务单位的董事进行预算结算指标的考核，不进一步分解为各部门和相关人员。在一些子公司，预算指标的分配不合理、不完整，导致几名员工不负责预算评估。它没有实现全面和完整的覆盖。

(2)预算考核指标维度过于单一。评分指标只是预算成交率，85%到100%之间的预算完成率非常优秀，一次点评就能拿到满分。忽视程序的基于绩效的评价对预算控制中的过程控制造成了主观上的蔑视。过分注重指标的执行水平也往往忽视其他管理问题。执行率指标的个别要素在执行预算时也往往浪费资源，妨碍降低成本和提高效率的努力。

(3)当预算出现偏差时，预算执行人总能找到合理的理由将预算偏差从考核中剔除，预算执行部门没有能力分析出差的真正原因，判断预算偏差是由于外部不可抗力还是有内部因素。因此，预算评价没有完成，破坏了整个财务管理周期。

　3.3.3全面预算管理体系缺乏与业财融合的协同性

公司全面预算管理体系缺乏与业财融合的协同性，可以表现在组织与架构、目标与编制、执行与控制以及考核与激励。

（1）组织结构缺乏与业财融合的协同作用。在总体预算管理决策层面不具有类似职能的组织，但在管理和劳动层面不具有独立职能，但财务部门承担相应级别的管理职能，产经济一体化不能在其各级组织和一体化管理结构中充分发挥其职能预算。综合预算管理的每个职能组织在决策、劳动和执行层面履行的管理职能没有具体规定，不可能确保工业和金融的整合在组织和结构的各个层面明确有序地进行。

⑵目标与编制缺乏与业财融合的协同性。首先，目标和准备没有融入公司的战略。公司没有按照战略目标，编制、调整和管理基于产经济一体化的目标，也没有结合公司的组织架构、业务治理和财务管理目标，从上到下分析基于产融一体化的综合预算管理目标;使综合预算控制的总体目标和分析后的具体目标不强，将其纳入战略目标。其次，它不适合资源。该公司的业务部门没有设定与他们拥有的资源和他们可以追求的资源相匹配的全面预算管理目标。

⑶执行与控制缺乏与业财融合的协同性。首先，缺乏管理产业和金融一体化协同效应的制度规则。因此，企业层面的总体预算控制目标和管理任务不能按照期间节点、组织架构和业务财务部门分配给行业财务部门，业务财务部门在综合预算管理的实施和控制中没有明确各自的责任和义务，难以进行整合制度化和标准化层面的工业和经济。二是业务流程整合缺乏协同作用。当业务部门没有明确的业务流程来管理其执行层面的参与时，财务部门的工作很容易偏离业务部门的目标。

　4康方医药生物有限公司全面预算管理存在的问题的成因分析

　　4.1.对全面预算管理的重视度不够

康方医药生物有限公司的综合预算管理是标准程序的原因有很多，总体上是缺乏全面的预算管理文化。缺乏综合预算管理专业人才导致缺乏综合预算管理，各种组织、制度和周期控制管理体系建设不完善，公司IT功能建设滞后，综合预算管理程度低。

　4.1.1员工全面预算管理涉及的意识薄弱

预算广泛的特点是覆盖面广，影响深远。因此，对整体预算管理的整体控制需要公司高级经理的深度参与，他不仅能参与公司的战略，而且具有丰富的预算管理经验。其次，整体预算控制的重要性必须在公司最高管理层达成一致，否则很难压下去。对于康方医药生物科技有限公司本身有着自己固有的管理风格，公司缺乏变革的企业文化，而公司预算的管理主要由财务人员管理，从资源的整体配置操作比较困难，严格的预算控制势必影响个人利益。

　4.1.2缺乏全面预算管理的专业人才

康方生物的日常总预算管理工作也揭示了缺乏合格的预算管理专业人员。企业预算的管理主要由企业的财务人员管理。然而，传统会计师缺乏广泛的战略、运营和管理知识，与其他部门的沟通能力较弱。此外，财务人员本身在整体预算管理中也存在普遍的认知偏差，当公司预算管理中的一些关键职位流失时，无法及时填补。员工在预算管理方面的意识和能力几乎不存在。

　4.2不重视与全面预算管理体系配套的内部制度建设

缺乏内部控制制度，意味着公司综合预算管理制度缺乏全面的保障和机制的有力支撑。具体表现为:

　4.2.1人力资源部门缺乏与人力成本相关的内控制度建设

首先，缺乏一个招聘系统。一方面，公司的人力资源招聘没有标准化的计划、安排、预算和流程。另一方面，从公司的组织结构来看，存在着部门之间职能重叠和个人设立职位的问题。第二，缺乏薪酬和支持系统。就薪酬制度而言，职位数量、薪酬范围、薪酬变化以及与公司员工不同级别相对应的薪酬估值之间的关系，没有得到制度体系的支持。三是缺乏培训体系。企业不重视人力开发成本的投入，没有针对入职、业务水平、能力素养、团队培训的培训体系，最后，缺乏评价和激励制度。员工不知道谁来考核他们，如何考核他们，在什么周期内考核他们，他们会得到什么考核结果，如何通知他们考核结果，如何努力承担考核结果。激励制度的缺失意味着员工缺乏内在动力，无法最大限度地实现自我评价，也无法尽最大努力实现公司制定的各种目标和指标，这就大大降低了劳动力成本在公司的比重。概况详见图

　4.2.2财务部门缺乏与报销相关的内控制度建设

首先，缺乏与预算有关的制度建设。在项目运作方面，该制度可以根据财政年度对不同部门的报销费用进行管理。预算管理的目标和编制没有准则，容易偏离企业的经营战略或战略方向。预算管理的执行和控制不规范，容易导致预算执行和控制不到位。其次，缺乏建立收费控制管理制度。收费控制管理制度可以从成本管理的角度控制不同部门的报销费用。公司没有制定差旅费结算制度，没有明确差旅费的种类、差旅费上限、差旅日上限要求、差旅费使用标准以及相关的差旅费授权要求。最后，由于缺乏资产管理制度，导致企业未能明确固定资产的采购、保管、入库、出库、报废、清理等职责，从而无法按照资产管理的生命周期建立起整个资产的管理框架，无法规范整个企业的资产管理。企业不能明确审批的权限、额度和范围，从部门负责人到部门主管，再到管理层，不同层次都可以审批；超过预算的费用报销如何审批；谁应该概况详见图

　4.2.3行政部门缺乏与采购相关的内控制度建设

首先，没有解决采购需求的制度规范。公司行政部门根据业务部门提交的采购合同直接签署公司印章，形式上采购由行政部门管理，实际上只是业务部门采购需求审批的结果，合同签署后代表公司盖章，成为公司主要业务部门的采购需求执行部门，并非管理部门。其次，采购流程缺乏制度规范，公司没有将采购与各部门的管理职能挂钩，没有实现各部门为实现企业层面同一采购需求的单项集中、单项预算、集中采购、单项分配、单项支付、单项结算而做出的总成本。此外，对于各部门共有的采购项目，没有统一的采购标准来解决各部门的相同采购需求。对于零星的小额采购，公司没有将采购的金额与明确的价格比较过程联系起来。对于大型采购，没有明确的招标制度。缺乏供应商管理流程意味着公司层面没有制度来规范供应商准入机制、评估机制、评分机制和供应商审核机制。概况详见图

　4.3全面预算管理体系的搭建脱离业财融合

　　4.3.1架构脱离业财融合

公司预算的运作是由预算决策机构、工作结构和执行机关组成的，是促进业财融合一体化的基础。公司的预算权力和工作结构不由自主机构或委员会组成，预算执行结构由经营单位承担。在全面预算管理过程中，组织结构体系存在管理与部门、部门与部门之间的分离，没有畅通的沟通机制，没有有效的管理机制来促进产融结合，从而提高全面预算管理水平。

　4.3.2目标与编制脱离业财融合

首先，财务部门之间没有形成传统的沟通合作机制。两个行业部门与财务部门之间的具体日常工作难以实现紧密结合，难以实现信息、数据的及时反馈和沟通。有鉴于此，全面预算管理和编制的目标与业务和财务领域的整合是分离的。其次，财务部门缺乏具有财务管理经验的辅助人员。整体预算管理的目标与业务和财务整合分离的主要原因之一是缺乏同时具备业务和财务技能的复合型管理人员。一方面，公司业务部门的工作人员虽然有较强的创业能力，但往往只关注本部门的业务增长，不重视财务管理和财务风险的管理，公司的经营不能与财务管理相结合，如果财务部门需要业务部门提供与全面预算管理的目的和编制有关的信息，就容易造成业务部门提供给财务部门的数据质量不高，参考性不大。另一方面，企业财务部门的工作人员无法向公司管理层和业务部门提供有价值的数据分析，也无法通过适当的财务风险防范提醒来提高公司的业绩，降低经营风险。

　4.3.3执行与控制脱离业财融合

首先，缺乏规范化。没有制度规范明确业财部门各自的管理目标和任务，把公司层面总体的管理目标和管理任务分解至半年度、季度、乃至月度;执行与控制上就缺乏方向性，考核与激励上也会缺乏评价的基础。其次，缺乏流程化。一方面，业务部门参与度低，造成全面预算管理脱离业务部门经营的实际情况，欠缺考虑业务经营中遭遇的内外部环境、宏微观环境的变化。财务部门缺乏业务部门的支持和投入，造成日常工作脱离业务管理目标。此外，缺乏信息化。业财部门无法直接通过信息系统发布并实时查询各大业务部门的执行结果，由此带来管理信息的延迟性。当业务发生变化时，业务部门无法马上提供实用的参考数据调整全面预算管理的目标。

　5康方医药生物有限公司全面预算管理优化措施

　　5.1全面预算管理组织体系优化

康方生物预算管理的组织结构是在公司现有组织结构的基础上设计的。预算管理应与公司内部管理链条中现有的管理结构保持一致，如职责下放、向上报告等。

　5.1.1重构全面预算管理组织结构

财务处是公司的计划和财务中心，鉴于财务处需要对各部门的预算进行审计、审查和核对，它也必须了解公司的整体运作和管理。然而，原来的预算组织主要负责计划和财务中心的1至2名财务人员，对预算管理的整体协调和控制很薄弱。因此，建议成立一个专门的预算工作组织，负责独立的计划财务中心以外的预算相关活动的日常管理。预算工作组织的负责人由了解公司业务的公司总裁担任，作为预算工作组织的总负责人，由计划财务总监担任副负责人，并从计划和其他业务部门抽调一到两名专家作为小组成员，在集团层面开展全面预算管理。该单位的主要任务是审查和协调各单位编制的预算计划，并负责其整体编制。

　5.1.2明晰员工的岗位职责

确保全面参与整体财务管理。审查公司所有员工的责任。根据预算控制的目标，具体应用每个员工的预算控制指标。进一步确立综合预算管理的重要性。为了执行预算管理委员会的权力，预算管理委员会的决策和谈判方法已改为表决制度。出席会议的预算管理委员会的意见应记录在预算常会的记录中。

　　5.2全面预算管理制度体系优化

预算编制流程总体采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的步骤进行。公司的战略思想自上而下的渗透。

　5.2.1全面预算管理编制流程制度优化

预算管理委员会根据当年的总体目标分配目标，并将其分配给预算执行单位。除了总体绩效管理目标之外，公司还应该为其他管理能力制定一个总体目标，如公司的战略意图、运营中的关键成功因素以及未来要建立的关键竞争地位。预算执行单位将采取自下而上的方法来编制预算，与预算目标保持一致。执行机构将长期能力发展目标和执行预算目标联系起来，并在带有明确行动计划的年度工作计划中对这两个目标进行综合反馈。

　　5.2.2强化全面预算的执行与控制

预算不仅必须重新制定，而且必须执行。预算按目标分配，在预算执行中心实现，各预算执行单位负责人和预算管理人员向工作人员说明集团正式发布的预算，并根据各单位的预算目标制定相应的行动计划。定义预算目标并制定行动计划。一般预算监督的主要目的是确保公司业务目标的实现，以及识别和预防公司的风险，控制成本和费用，提高运营效率。医药产品的销售高度依赖于外部环境。努力确保销售平衡，并对年均销售激增的时间和数学进行提前预警。根据行业销售数据库的分析，目标分析应着眼于医院的成长和发展，因此预算控制有许多需要加强的地方：

(1）缩短资源管理周期，增加周滚动预算的频率，提高月滚动预算的准确性，提高资源的使用效率，充分发挥预算管理的效益。

(2)公司的整个经济活动都与资本的流入和流出有关。现金是公司运营的支柱，员工需要熟悉现金管理的各个方面，如收款和付款。加强对应收账款的管理，缩短处理索赔的时间，并在可能的情况下，延长处理债务的时间。做好现金流管理。

(3)进一步完善企业资金管理制度，提高资金的归集和使用效率，保持资金的最佳平衡。在保持最佳资本管理的同时，避免资源浪费，适当关注留存资金的波动。减少资本管理的波动性，可以在一定程度上降低企业的财务风险。

　5.2.3完善全面预算管理的考核和激励

预算评估是整个预算管理周期中的一个重要阶段。预算分析的质量决定了整体预算管理的质量。预算评估以分层规划目标为基础，与公司战略和整体预算保持一致，考虑到预算管理周期的整体过程，保持和提高公司的绩效。预算评估主要通过以下方式进行优化

(1)协作。在对预算进行考核时，根据预算指标的分解和企业基准数据的数值，预算责任中心应与各预算责任中心进行评价和沟通，经过沟通，约定的指标可以激发员工的积极性。同时，应注意各责任中心的基准的一致性，避免只关注局部利益。例如，销售部门不仅要关注销售总收入，还要关注销售余额，这可以作为生产和采购以及资本管理的稳定基础。对相关合作项目的评估将由各部门的员工进行。

(2)时效性。财务管理综合评价将缩短评价周期，过去只注重年终评价，使财务管理周期过长，无法发挥财务管理的作用。缩短新预算管理的估算周期，提高估算频率，重大项目每季度估算一次，基本建设项目每月估算一次，提高对全面预算管理的控制力。

(3)调查预算估算差异的原因。如果外部客观因素导致预算目标的实现出现差异，集团预算管理委员会将对出现差异的原因和差异的程度进行详细评估。消除外部因素的影响。按照相关指标的制定程序，通过逐步深入了解偏差的原因，编写书面报告，逐步提交给预算管理机构。集团预算管理委员会将根据差异分析报告，定期提出优化预算管理的总体方案。

（4）激励性。

为综合预算管理建立一个强有力的激励和保障体系。首先，必须明确员工在公司预算综合管理中的作用，以及他们与工作任务相关的责任，确定他们可以控制的因素，并合理、公平地评估他们的绩效。第二，个人绩效也与他/她所在部门的整体绩效以及员工对团队的贡献有关。第三，员工的绩效应与奖惩结果挂钩，应尊重公平、公正的原则，避免出现偏差。第四，激励机制要回应员工的差异化需求，不仅要考虑到物质需求，还要考虑到心理需求，如对尊重和晋升的需求等，在制定合适的激励方案前要进行探讨和分析。

　6结论

优化预算管理不仅要从最初的起草阶段、起草方法和起草过程中改进预算，而且要改进和发展整体预算管理框架。还应制定管理会计制度，将业财融合联系起来，整合全面预算管理。此外，全面预算管理还应注重结合其他管理手段，帮助企业实施战略，实现资源优化配置，提高内部控制能力。本文在公司综合预算管理的调查研究基础上，分析了综合预算管理，并提出了优化方案研究和分析的结论可以概况如下：

(1)系统公司的组织综合预算管理体系及编制、执行和评价过程，发现公司存在综合预算管理与战略协调不够、预算编制及编制过程不科学、整体预算管理体系不完善、执行不力等问题。

(2）利用综合预算管理研究的成果，从企业管理的角度完善预算管理体系，通过平衡计分卡等管理工具建立综合预算管理与战略的关系，并通过作业成本核算优化业务流程，进一步实现资源的优化配置，可以进一步提高整体效率。

(3）结合企业当前的实际情况，通过企业的内外部力量，完善企业预算管理的综合信息，提高预算管理的整体效率和质量。这将进一步为企业实施数字化智能管理铺平道路。它改善了企业文化、人力资源、运营和内部控制的设计，保证了多维度的综合预算管理信息的产生和发展，提高了企业管理能力。

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　　致谢

我从第一天上学开始，就感受到良好的学习氛围，以及所有老师认真负责的教学态度，让我从懵懂慢慢走向成熟，也逐渐形成努力、乐观、积极的人生观。让我能够学习会计学专业的知识，找到更适合自己的职业方向。我十分感谢我家人的陪伴和关怀，无论我遇到什么困难，你们总是鼓励我，帮助我，让我有勇气去面对困难，正是你们的支持，我才能完成我的学习之路。

我一分感谢我的室友们，在大学四年的时间里，但是我们从来没有吵架过，一直互帮互助起努力为实现自己的梦想百奋斗，在毕业分别之际，我希望大家都能前程似锦，

我衷心感谢我的论文导师。老师从论文的选题、构思、内容等方面都给我细致的指导和热情的帮助，老师每次对我的问题回复的都很迅速而且她的启发式指导，让我受益匪浅，让我对论文的思考更加全面，也让我的论文更加规范严谨速，老师对工作认真负责的态度，值得我好好学习