汽车行业采购供应市场分析及采购成本控制方案设计 ——以长安汽

　　摘要：如今经济发展进入全新阶段，汽车制造业所面对的采购环境也有了很大的改变，现在我国汽车竞争市场越来越残酷，为了提高市场占有率，汽车生产价格不断下降，从而给汽车企业采购部造成了极大的压力。怎样进行高效的采购成本管控，是企业急需解决的一个问题。对汽车企业而言，要想确保产品质量没问题，还要不断增加企业赢利，就必须对供应链管控加以监督管理，并将其和采购成本联系起来，在对采购供应市场展开分析的基础上，对采购成本进行研究探讨，有助于推动企业的繁荣壮大，不管是理论层面还是现实层面都具有很大的价值参考性。因此本文讲义长安汽车的采购成本控制为例进行研究，分析了该企业采购业务环节中、采购成本管控中所呈现出的不足之处，根据问题的不同来进行不同的研究，并参考相关理论、实践经验来提出供应链管理基础上的长安汽车采购成本管控的总方向、总目标、总准则等，并制定一套具有操作性效率性的采购成本管控方案，为其他企业的采购成本管控发展提供参考的同时，也促进国民经济的发展。

　　关键词：长安汽车；供应链；采购成本

　　引言

　　最近几年，我国汽车市场开放程度加大，国内汽车企业的竞争发展成为国际市场、国际企业的竞争，在国内市场的外国产品继续占领我国市场，为了缩减和降低外国企业、产品对我国市场、产品的影响力，我们要制定走向国际的战略，从而博取更多的发展空间和机会，产品的市场竞争。生产出高质量、低价位的产品，满足客户的需求。纵观过去几年全球经济发展态势，可以明确知晓，同行业间的竞争日渐残酷，汽车制造业也不例外，到了90年代末，逐渐抬高汽车的制造标准，汽车制造商越来越关注对产品质量的要求，所以创建一套全面的质量保证系统，是非常必要的。汽车制造业的竞争不仅仅体现在产品质量上，在确保产品质量无误的基础上，中西方汽车制造商也开始从价格上着手提高自身优势。由以上问题可知，采购成本管控现已成为汽车行业的分析探讨核心问题。一般在价格平稳的情况下，企业赢利能力是由成本来决定的，倘若可以确保成本较低，那企业便会在市场中占得先机，倘若可以不断缩减成本，那么价格平稳的情况下，企业获得的收入会越来越多，经济资产充足后，企业便有更多的能力和资本来提升产品质量，改善产品设计，寻求更广阔的发展空间。

　　2016年国内汽车供应市场增速约为6%。如今，面对13.9%的最终增速，2016年开年的预估是以我国汽车供应市场发展规律所作出的，并没有将税收优惠政策等XX职能发挥因素考虑在内。那时，中国汽车行业协会是基于市场经济环境所给出的数据，6%的预估结果相对来说并不显得冒进。2016年下半年，我国汽车供应市场发展繁荣，极大的推动了汽车销量的增加。2016年汽车供应市场之所以呈现一派繁荣之势，主要是因为政策的影响。2017年我国汽车市场会如何发展，关于这一问题，中国汽车行业协会秘书长助理许海东认为，现在中国汽车行业协会预估结果是，倘若小排量汽车购置税优惠政策会持续到2017年，那么国内汽车市场发展会继续上涨，涨幅接近6%，倘若该政策不持续，那便会下降，降幅约为2%。现在，该政策继续持续，只是改变了方式，作用于征收比例上，将其提高到7.5%，长安汽车也呈现上涨趋势，涨幅在5%，总的销售量达294万辆。2017年国内乘用车增速为5%左右，销量为2570万辆左右；2017年商用车增速为2%左右，销量为370万辆。

　　对汽车行业而言，采购成本的管控是十分必要和重要的，就企业整体管理效能而言，采购成本控制就发挥着十分关键的作用，汽车企业在整个运营成本控制中，决定着汽车制造企业经营绩效的整体水平。上述基本为出发点的影响，明确了汽车企业控制采购成本，这是对采购成本控制和成本管理目标的基础上，汽车企业与生俱来的，好企业的长期目标则根据企业在汽车零部件采购过程成本管理的过程。在这个过程中，需要在采购过程中进行精确的计算和调整，以及宣传和纠正所需的一切费用。消费的背离有利于汽车企业总体目标的实现。

　　对于汽车制造业来说，成本管控理论可以最大化降低资源耗损度，在汽车零部件采购中，成本管控理论将使汽车企业的成本最小化，在一定程度上保持最少的零部件采购成本。另外，对汽车企业的成本管控理论，重点核心是要在汽车零部件采购之前，加强采购管控力度，对汽车零部件生产进行跟踪化的成本管控，汽车企业可以按照成本管控理论来确认和掌控生产情况，合理的备件的采购。

　　由表可知，销售额呈上涨趋势，涨幅为10%，这会使得可变成本也有所提升，不过减少了10%的采购成本，这会推动利润的进一步上涨。而长安汽车虽然销售业绩良好，但是采购成本近几年一直居高不下，导致了公司的整体效益表现不好，可见采购部门对采购成本的控制水平对一个企业来说影响是非常大的，它直接的表现就是成本控制水平的高低给企业带来盈利能力的影响。要使得长安汽车利润最大化，那么就要节约采购成本，从采购成本入手对采购市场进行调查，达到成本最小化利润最大化。

　　长安汽车股份有限公司，又叫做长安汽车，是中国长安汽车集团股份有限公司下属的重要的企业，它于1996年在深交所上市，A股代码、B股代码分别是000625、200625。该企业诞生于洋务运动时期，初身是1862年的上海洋炮局，对我国近代工业的发展起到了推动作用。随着我国改革开放政策的实施，20世纪80年代长安开始涉足汽车行业。1996年，注册商标，发展成为上市公司，竞争力极强，发展至今，已经具有2家上市公司、4支股票。2017年10月25日，长安汽车披露三季报，公司前三季营收514.31亿元，净利58.11亿元，分别同比下滑4%、25%；基本每股收益1.21元。报告期内，公司存货增长35%，经营活动产生的现金流量净额大幅下跌88.48%，公司购买商品付现、支付的各项税费增长幅度大于销售收现、收到其他与经营活动的现金增长幅度。针对长安汽车营业的降低，更加需要节约采购成本，零部件采购成本的降低可以大幅度的提高营业净利。

　　长安汽车的采购流程是以一般汽车行业的采购环节为参考模板展开的。长安汽车零部件采购步骤如下：信息采集、查询、价格比对、谈判磋商、评定、取样、决策、购买、订货、交流、敦促、采购验收、付款。现在长安汽车的汽车零部件采购业务流程主要是通过如下形式展开的，采购部发布出采购信息或公告，相关的汽车零部件供应商按照采购文书需求来撰写提交相关资料，等待回馈，长安汽车采购部对所收到的文书资料加以比对最终商定下供应商的候选名单，通过商谈最终确立供应商，然后采购部和供应商签订采购合同。

　　在采购期间长安汽车为了保障采购工作的顺利进行，在采购部中按照长安汽车采购、采购成员群体的各自属性、功能，不同的步骤发展的调查团队，商务谈判团队，采购管理团队和管理结算组，使内部员工长安汽车采购部明确自身的职责，采购功能也得以充分施展，和业务步骤间的联系是逐渐深入化的。第一，对汽车行业的总体发展环境进行了调查研究，内容包括对市场供应汽车零部件制造商供应商的研究，通过对两家供应商的对比，撰写了调查分析报告，参考详细的报告内容，在长安汽车内部生产部门展开分析研究，确保信息的实时分享，随时了解仓库需要的生产材料、采购材料和建议。第二，发展商务谈判小组按照调查小组的资料出示了一份报告，报告中提出可以从横向、纵向等角度展开对比，从部分汽车零部件供应商中选择出几个适合的供应商参加业务会议，通过业务会议和这些供应商进行谈判，确定最终的合作伙伴，并订立合同。接着，按照商务采购执行集团的谈判团队订立采购合同，采购职员对所购入的产品进行严格的质量检验，通过质量问题的改善来促进产品质量的提升，在采购过程中及时处理问题；最后，通过库存结算的管理团队，联系公司财务部对采购的清点核算，进而如数付给供应商，此外，管理团队还担任着处理采购人员问题、规范采购流程问题、评定供应商能力等责任。

　　汽车行业的供应市场上升的趋势十分的明显，但是竞争也更为激烈，因此想要在竞争中胜出，除了产品质量的提升与技术优化以外最关键的还是成本的控制，而采购成本作为总成本比重占据最大的组成之一，其成本控制的必要性可见需要给予极大的重视。

　　现在，汽车市场企业竞争形势非常残酷，企业为了在市场中占取一定份额实行了诸多举措，可是最终企业还是为了获取最大化盈利，从而确保自身的赢利能力，推动企业向前发展。为了确保价格的平稳、盈利率的提升，企业唯有在成本上做文章。长安汽车一味追逐最低的采购成本，忽视了采购产品的其他方面，更忘记了应树立战略采购的整体化理念。所以企业一味关注产品成本，而忽视了间接交易损失成本导致的产品质量问题，长安汽车目前产品质量问题不容忽视；但是质量部表示，唯有确保产品质量优质，才可以从根本上推动企业的发展和繁荣，所以集中精力重视采购流程、质量部提升产品质量，盲目的验收标准而忽略了质量检验过程的高成本。由于对于采购成本控制的目标不准确，导致了两个部门都坚持自己的观点，从而造成了企业人力资源的浪费和生产成本的增加。

　　尽管目前长安汽车越来越重视采购部，但由于种种原因，例如不重视人力资源部，使得采购部没办法快速的进行采购成本管控工作，尤其是质量管理中供应商的选取、审核鉴定供应商的相关职员能力较低等，致使企业根本没办法全面体系的和供应商互动交流，从而错失选取供应商的良机。长安汽车采购管理模式上也存在问题，比如对供应商的管理分工不明，人员配备不够完善，特别是对产品、采购供应环节、产品价格不够关注，致使对供应商的产品缺乏认知，由于企业的发展，缺乏监督，导致一系列的汽车制造质量问题在中后期出现，这些质量问题是由于生产线造成的，增加了产品报废和其他额外的费用。

　　另一方面，长安汽车采购部内各组织部门的职责分工不明确，采购权限过于集中，有些部门甚至要约束和管控供应商的能力，可是因为权限不够，所以没办法对部门、供应商展开规范的操作；有时候因为职责不同所以也没什么机会可以和供应商直面沟通。一旦出现问题，各机构部门便会互相推诿，大大影响企业生产。权利不够分散，工作职员的热情较低，工作速率不高，人力资源分配不均衡，致使采购存在很大缺陷。此外，对采购部门的重视，作为一种特殊的汽车公司，工作的复杂程度较大，工作连续性强，严谨性较高的工作，使采购人员必须在巨大的压力下工作，但采购人员待遇没有得到重视，跳槽离开的不仅是一个损失，优秀的专业人才的流失也会损伤企业的平稳性，引发较为糟糕的后果。

　　1、岗位责任制不完善

　　长安汽车采购部门负责供应商的定价，因为物资成本控制责任制不健全，采购工作职责不明确。在采购产品中，个人因素对采购的结果发挥着至关重要的作用。所以个人看法极易被供应商或者相关物质诱惑所诱导，致使有时质量、服务优质的供应商并未获得良好的合作机会，反而给质量、服务堪忧的供应商提供了很多合作的机会，从而导致产品质量低、良好的供应商被排除在外，造成质量问题，增加生产成本，因此，企业在无意识的遭受经济损失。

　　2、供应商管理体系不完善

　　在汽车零部件供应商管控上，长安汽车采购部至今都没有创建规范化的供应商管理体系。长安汽车在对供应商的选取、企业与供应商信息的数据采集方法以及采购部门存在的现状分析都是不健全的，但也没有提出一个完善的供应商评估管理体系，没有提出一个更完美的优化供应商管理办法，长安汽车对经济环境的变化感知力较弱，敏锐度较低，对供应商的管控能力也较低。采购期间，要重视供应商议价系统的创立和修护，尽量与供应商发展战略合作关系，此外还要创建供应商激励机制，在互动和沟通中实现共赢互利。

　　现在，长安汽车采购部在企业工作上缺乏核心规划和方向性，使得各资源采购部对企业的管理得不到足够的重视，从而影响采购部门有效地实施管理过程。管理工作主要与采购过程的系统运作有关。如果我们能加强采购成本管理过程的控制，采购部门就会得到很大的改进；相反，如果没有一个好的采购成本控制工作，采购过程的管理就会导致工作不一致。由于采购人员之间缺乏协调，购买的产品很容易形成质量问题。而设计实施方案的采购成本也有很多不足之处：缺乏严苛的制度机制，缺乏完善的人员队伍，致使采购工作较为混乱。

　　目前，长安汽车的采购部对零部件仓库管理不够严谨到位，质量检查做得不够认真，造成汽车制造领域中不合格零件较多，造成生产线停滞等严重问题。同时，长安汽车零部件采购部为了填补生产部门尽快生产产品，使用急救措施护士质量问题，往往使企业产品没有销售利润，采购过程中也遭受了损失，从而导致各类成本损失和浪费，比如运输成本、生产成本等。

　　另外，长安汽车生产规划不明确，使得诸多产品积压现象严重，物流库存运行不畅，耗损和浪费了大量的存储成本，很多产品因为拓展致使产品营销失败，提高了产品淘汰率、增加了存储成本，从而使得总成本额极速上涨。

　　在如今汽车行业迅猛发展的背景下，行业内部竞争十分的激烈，因此想要在业内的竞争中占据优势，就不得不从成本上下手，使得自身的产品能占据相对有利的市场份额，因此对于长安汽车来说需要构建一套有效的采购成本控制方案，通过研究，本文设计的采购成本管控方案总共由以下三方面组成：订立采购成本管控总目标、采购成本控制的原则，以及采购成本控制方案的具体设计，具体内容如下文所述。

　　1、确定采购成本的价值地位

　　采购部门在长安汽车的成本管控中发挥着非常重要的作用，原材、零部件的采购总成本占的比例高，在企业采购过程中的成本核算与统计数据发现，由采购部采购汽车零部件占1/2的组件的数量超过了50%。所以，身为长安汽车的核心部门，采购部要确保质量、数量不变的基础上，最大限度地节约采购成本，最大限度地为企业带来利润。

　　2、确定采购成本的主导力量

　　长安汽车应以供应链为出发点，在采购过程中，获取更多的采购信息，这是节约成本的重要途径。为了创新和调整供应链的采购环节，长安汽车可以给出相关采购信息，从而降低采购期间产生余外的成本。为了促使这一目的尽快完成，笔者认为可以从供应商环节上着手，切断与其的互动，这是由于70%以上的材料成本或其他成本都与供应商有着不可分割的关系。所以长安汽车采购部应在汽车零部件采购和供应商在谈判过程中提高供应能力和流动性的汽车零部件供应商的过程中，在降低成本的同时，它不但能够提升供应商的盈利率，完善其竞争优势，而且也大大降低了长安汽车的采购成本，从而促进了赢利的提升。

　　这推动了零部件供应商、长安汽车的共赢，而且也再次验证了汽车零部件采购成本管控在长安汽车中的重要作用和价值。

　　3、确定采购部门的质量地位

　　长安汽车是一家工业制造企业拥有较广泛的客户基础，产品质量是其发展壮大的重要因素。倘若产品质量上出现纰漏，那必然会给长安汽车的品牌形象、企业名誉造成一定负面影响。长安汽车中，因为高于整车价值65%的成本是采购部和汽车零部件供应商商谈交流的成本，因此从这一角度看，采购汽车零部件的质量，决定着汽车的质量，倘若质量把控不到位，出现问题，那会极大的提升企业成本，总的来说，长安汽车产品质量要求不仅企业内部各部门参与质量控制，检测和控制质量也为汽车零部件供应商采购部门提供了产品要求。所以供应商采购部的质量管理本质上就是为了减小在长安采购汽车的总成本额。

　　1、总购置成本最低原则

　　总采购成本指的是长安汽车零部件采购成本在整个交易活动期间的梳理和汇总，不仅是零部件价格的采购。具体包括汽车零部件采购，包装，库存，运输和其他费用。在长安，承担整个采购责任的是采购部门，所以要敦促采购部，眼下最重要的是要对总成本加强管理。

　　2、以真实数据信息为依据的控制原则

　　表4.1显示，以往订单下发环节的年度成本大概是7万元，将其与信息化之后的成本数据做对比，发现信息化产生的效率效益不包含在内的情况下，如果只是按照这种成本回收速度进行回收，那该企业投入成本会在正式施用后的第二年全部收回。企业自从施行ERP系统后，赢利能力大幅上升，采购成本管理能力也获得了极大的改善。

　　根据长安汽车采购的实际情况，如何正确认识汽车零部件采购流程，供应商应如何？长安汽车调查和详细考证，以便获得最详细、最真实的数据。长安汽车要进行综合分析，认为它为合作谈判过程的前提是一个双赢的局面，而不仅仅是基本的贸易关系。应根据长安汽车零部件采购计划对汽车零部件供应商的数据进行调查。对于长安的车，在管理零部件供应商的实时数据信息不仅可以帮助汽车主的其他信息，从经济的角度看，也可以让长安汽车知道对方从角的公信力，不仅可以先发制人，也可以避免给企业带来不必要的成本采购和生产不合格的零件。按照长安汽车零部件供应商的真实状况，选取最恰当的方式来建立成本管控规划方案，与供应商进行商务谈判，使企业避免不适当地讨论附加成本，从而为长安汽车节约成本。

　　3、建立双赢的战略合作伙伴关系原则

　　一般来说，合作会使得交易双方实现共赢，交易方双方都会在短时间内获得较高赢利。可是倘若供应商或者甲方提出协作没办法继续创造盈利，即身为一项战略规划部署没办法为企业和交易双方带来盈利，那么谨慎思考后，应加以终止，以防给双方都带来较大耗损。我们之所以有采购行为，其目的是为了满足双方的供需诉求来和供应商建立相互协作关系。为了达到生长阶段和合作共赢理念的战略协作伙伴关系的确立，企业都应在意和注重发展科学化全面化竞争激励机制、管理机制。汽车市场的激烈竞争，靠自己的力量来占据市场高位，难度是非常大的，唯有协作才可能实现共赢。因此企业必须要创建一个以战略合作为基础的供应链管理体系，推动长久化持续化发展，只有确保交易双方都获利，才能将这种协作关系永久地保持下去，促进共同发展。

　　1、建立采购成本控制的供应链信息库平台

　　一般来说，长安汽车要想有效地控制采购成本，需要的武器就是信息化平台的创建，从而为高效的成本管控奠定技术基础。长安汽车身为大规模的汽车制造企业，倘若没有供应链信息数据库，那便无法在供应链成本管控流程中进行信息交流互通，降低响应度。首先，创建信息供应链平台，是组建一个团队能正确处理电子商务的控制过程。除了自己的资源外，还应该要求计划和供应商资源管控信息给予政策扶持。进而通过对这些资源、信息的高效分析研究来得出精准结论。

　　长安汽车在软件设计平台的创建和践行期间，理应选取一种常见、应用度高的超文本链接形式，例如界面、支持。供应链各大成员间需遵循TCP/IP协议和3W规范的要求。另外，采购部要规范科学化使用相关的信息处理平台，例如对金融、存储、材料等加强进一步管理，借助采购信息平台来对数据信息展开处理和汇总，确保一定时间段内对数据信息进行上报，第一时间解决相关客户服务问题。

　　2、构建采购成本控制的供应链合作团队

　　倘若长安汽车要完成汽车供应链成本管控任务，必须在成本管控上创建一个双交叉团队的业务功能。因此，在长安目前的采购成本控制的实践情况看，想要完成采购成本管控目标，提高长安采购自动控制的能力，我们需创建一个采购成本管控服务体系，出色的供应链协作整个团队必须能够坚持共同的兴趣和工作的相互合作原则的风险，尽最大力量完成任务。参考长安汽车当前采购数量、大众需求采购成本等状况，创建优异的供应链团队，只选择团队对汽车零部件供应商的选择是不够的，还必须供应商整个团队参加进来，丰富长安供应链团队的竞争优势，具体指的是包含有汽车零部件供应商、质检、采购部、生产制作部、财务部等多个部门都急需和供应商达成良好合作意愿，与此同时联系质检部门，来对产品验收质量进行考察核实，对整个小组的真实检测状况有助无害。反检验机构和长安汽车在供应链管理上的协作流程详见图一。

　　

　　3、通过长期采购协议降低采购交易成本

　　目前长安汽车采购方面，订立长期采购协议合同的状况不多见，供应商按照生产情况来瞬时决定是否和供应商达成协作，如此稳定性低的协作会让企业陷入人才离去的尴尬境地，倘若想提高长安汽车采购成本，通过优惠的采购成本减少交易数量或降低价格和稳定的合作联系。在管控方式下，订立长久化采购合同意义重大。细说开来，长安汽车在管控期间，可以从供应商中择优选取与自身达成协作意向，从而让供应链企业可以订立长久性采购协议，从而减少采购成本，然后确定双方责任和共同的目标企业之间。

　　在采购成本控制期间根据问题的属性特征不同而有不同的管控方法。汽车零部件供应商、原材及自身的供应商共享影响零部件的生产规模；同时，采购成本控制由于过多的供应商难以平衡和稳定，导致生产效率低下带来的一系列反应。同时，一些汽车零部件供应商抬高原材价格，致使生产成本提升，紧接着必然会带动产品成本的飙升。在长安汽车的采购过程中，应该提出一个统一的协议、在遵守该协议要求的同时降低短期供应商的吸纳数量，或者将合作时间拉长，从而确保合作的便捷和稳固。在以上诸多措施实施下来后，长安汽车便能够在某地提高合作伙伴采购量，从享有供应商给予的优惠权利。此时，减少交易数量对提高配送能力有很大的效果，即降低采购成本，而且这种方法也使得供应商合作享受更有利的价格。

　　4、通过有效的管理成本来降低采购成本

　　因为长安汽车有稳定的供应链成本管控方式，所以供应链企业可以开启互联网连接功能，加以整合，从而建立相应的信息数据库，完成信息的图书馆，在追寻企业采购管理、确保成本低廉之上的架构中，每个供应链企业都必须要担负起企业内部信息传递、推广等任务，在长安汽车站原有的基础上，内部供应链上的各个企业信息部完成信息数据库的建立第一，它有两种模式：第一种是基于在现场为出发点为添加共享控制信息库模块信息功能的原始结构；另一种方法是完成一个新的企业供应链成本控制信息数据库网站信息共享平台的设计。但它是否是增加供应链采购成本控制信息模块的信息共享或在网站上进行新设计的原始网站。我们需要共享信息库，以便对建设和维护进行有效和负责任的管理。

　　需要小心的是，整个流程中是有第三方软件服务公司参与的，它将发挥一定影响作用，也就是长安汽车思量自身实践状况及能力，认为没办法独自实现建设任务时，是可以求助于外包平台，与其合作来完成的。而且采购部要提高对市场供需信息的敏感度，不断收集市场信息，进行信息回馈，凭借信息数据库来和各方实现信息共享，通过发挥技术作用来推动企业获得最大化盈利。

　　在采购部门的供应链企业的一般情况必须引起重视，不能完全脱离其他各职能部门完成采购任务，这是因为采购成本控制模式的使命是根据客户的需求和采购成本的产生采购。诸多管控环节也需和各机构部门配合来完成

　　细讲开来，身为一个供应链企业，长安汽车在成本管控中要正确处理和处理好以下关系

　　（1）长安汽车必须要将采购部和技术部的关系解决好。采购期间，采购部要和技术部协作配合，完成原材料采购和原材料采购成本的比较，制定有效的原材料采购计划。

　　（2）长安汽车金融与采购阶段应明确关系。一般来说，采购部门在采购成本控制上有足够的资金支持，各财务部门应积极配合采购，换句话讲，企业内部供应链要给予成本管控以支持空间，采购部正确的运营制度是要和其他部门展开互动交流，一起创造、享用信息，从而强化整体管控度。

　　（3）长安汽车要准确认清采购与生产的关系，采购部担负有职责，即对采购原材的价格、成本进行管控，方便可以向生产部了解相关信息，比如质量、采购期等，此外，采购部和生产部要多沟通交流，建立科学规范化的采购规划方案。

　　（4）长安汽车应该通过销售关系正确分析和合理对待采购。在运作过程中，采购部要给出确保自身可以给予财务支持成本的相关凭证，如此两个部门间的协作性才能加强，做到互相配合，妥善管理销售过程中的各种营销成本。

　　长安汽车生产的汽车以一个更完整的生命周期，通常指的是长安汽车生产经验的一系列过程生产的全过程，这个过程包括汽车研发生产、制造和销售的全过程，使用维修及废弃淘汰等。而且，循环在运营期间还需开展如下工作，生产入库、营销等功能的规划设定。基于对整个生命周期的理解，研究产生了一个基于供应链生命周期的概念，相应的成本控制在内部和相应的控制机制。具体地说，这是长安汽车的控制机制来控制供应链采购成本模型的研究为出发点，找到采购成本控制的市场需求对整个销售过程的生产和销售有关的记录开始，直到生命的尽头，所有的环节都完成了采购成本的综合多级广域控制系统。为了实现长安企业成本的自动控制，应建立一个完整的信息共享和采购成本控制系统。

　　采购成本控制已成为企业持续健康发展的重要环节。本文以长安汽车采购成本管控为分析案例展开研究，对其当下状况、具有的劣势等进行逐一研究，为了改善诸多问题，为推动企业采购供应链管理成本规划方案的践行，特提出如下举措：目前长安汽车在采购成本管控方面较为注重，因此确立了一个明确的战略化发展方案，采购职员权责清晰，具体事项的责任分解到各机构和各职员身上，完善采购成本管控相关的制度，建立采购、供应商管理体系，健全采购成本管控体系的激励机制，如此进一步提高对采购策划国内本管控的注重度。明确的目标和长安汽车采购成本控制的原则，通过内部和外部长安汽车采购成本控制方案设计供应链两个方面，团队合作在供应链的采购成本控制基于供应链信息平台及采购成本控制的创建，确保企业能够凭借长期采购合同来缩减采购交易投入金额，实行有效的成本管理举措来最大化降低采购成本。长安汽车主要从思想观念、组织管理、人力资源团队建设、制度准则创建、提升践行能力外部供应链管理水平，增强企业协作的采购成本控制理念，捋清楚采购部和其他部门间的相互影响关系，确保采购职员职责分明，加大对采购成本践行的监督力度，进一步健全完善采购成本管控体系、激励体系，创建供应商协作意识，实现共赢，使采购计划的顺利实施成本控制。

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　　AnalysisofPurchasingSupplyMarketandDesignofPurchasingCostControlinAutomobileIndustry

　　——–TakeChanganAutomobileasanexample

　　ZHANGYan-hua

　　(2014LogisticsManagementMajorSanmingUniversitySanmingFujian365004)

　Abstract:Thecarisbecomingmoreandmorefiercecompetitioninthemarketinourcountry,autoproductioninordertoprotectmarketsharehadtocut,willincreasethepressureofthepurchasingdepartmentatthistime.Howtomakeeffectivepurchasingcostcontrol,isanimportantproblemfacingautoenterprise.Forcarcompanies,supplychainmanagementandpurchasingcostcontrolisinseparable,sothisarticlenotesthechanganautomobilepurchasingcostcontrolasacasestudy,describetheproblemsexistingintheprocurementprocessandprocurementcostcontrol,thecomparativeanalysisontheexistingproblems,forchanganpreliminarydesignasetofeffectivepurchasingcostcontrolscheme.

　　Keywords:Changanautomobile;Supplymarket;Purchasingcost 

　　致谢语

　　本次论文已经完稿，我表示非常的开心。回顾四年校园生活，我也感慨万千。无论是课堂上老师的谆谆教诲，还是平日里同学们的相互帮助。每一个时刻，都值得铭记。

　　这次论文写作首先我要感谢我的指导老师。导师为人真诚，对学术研究严谨、认真。每当遇到困惑，与导师讨论之后，我茅塞顿开。在论文写作的过程中，导师给予很多建议和指导。

　　最后，我还要感谢我的亲人、朋友。在我学习的过程中，他们不断的给予我力量，使我能够更加自信的面对挫折，也正是这股力量让我战胜了一个又一个的困难，所以在这里，我要对我的亲人、朋友发出由衷的谢意，感谢你们的一路陪伴，没有他们我无法这么安稳的学习，没有他们我也无法完成这篇论文，所以在此我向他们表示谢意！