质量管理体系

2014年中国质量协会质量科学卓越国际学院于2013年在国家设备质量制造企业的现状管理调査结果公布，研宄领域，包括金属制品，制造通用设备，生产设备专业生产汽车，造船，铁路等生产运输设备，电气机械及器材制造业和仪器仪表制造业等七大行业。通过调査，主要有以下问题呈现，质量管理成熟度低；责任不全面实施质量；该系统方法不完全发挥作用；教育和培训方面的投资严重不足；方法效果的工具应用程序的质量有待提髙；设计开发应加强质量管理；装备制造业基础仍然薄弱；边缘技术创新还没有出现；质量改进是不够深入。为了解决上述问题，一些对策和建议提出：强化质量，优化质量法制建设和改善环境；深化接轨的管理体系，提髙系统的运行质量；加大对优质教育的投资，质量改进项目；质量管理的实施执行；突破制造技术壁垒，促进产业质量的改善；强化研发质量管理，提高企业自主创新的效率；加强基本素质管理，强化质量保证能力。

　　常见的改进的工具和方法介绍

当前，一个普遍存在的现象是已通过质量管理体系认证的企业不能有效地识表现不佳的原因和区域，并因此将失去持续改进有效的选择。常用的一些工具和方法如表２－１中所示，其应用应基于在每个方法和工具的应用和目的清晰，且有一个熟悉而明确统计的技术，否则难以实现目标。

多年来，质量管理体系的不断发展，以及通过专业人士的潜心研究，质量管理体系持续优化和深化，质量管理和工具方法的理念也在不断提高。随着经济的未来，技术和科技的快速发展，质量管理领域将更加完善，更宽，更加国际化，发展趋势将有一些变化，具体阐述如下。

第一质量管理实体将不限于生产型产品。传统的管理质量往往与实物产品的生产有关，但跟着理论和时间的不断发展，它将继续扩展无形的产品，包括生产过程中的包括设计，规划，供应，相关销售和服务流程，还有医疗保健，交通运输，XX银行和其他服务行业。

质量管理的内容将更倾向于持续改进。从内容角度来看，传统的质量管理的本质是控制生产过程，防止生产不合格产品，确保产品符合规定的质量标准。国际环境以及激烈的市场竞争将促使企业注重质量控制的同时开始向质量改进和质量保证转移。通过质量保证和控制活动，我们发现接触不良和问题的工作质量，然后采取行动，有针对性的质量改进，进入新一轮的PDCA循环管理品质始终如一地实现质量管理的有效性。

第三质量管理方法与相关的数据计算密切相关。就质量管理的方法而言，单一的方法往往无法实现，通常想能够达到的目的需要各种计算方法和数学模型和分析，将借助于大量的计算机工具如计算机，云等。质量管理和数字计算技术的发展将绑定。

第四质量管理监督将更加透明。在传统的质量管理，主要监督机构只是公司和XX质量监督部门的质量检验人员。随着科学技术和科技产品，如计算机和网络普及的迅速发展，监管的内容将更加丰富。内部质量监督不再局限于专业的质量检验人员，而需要全员参与；部XX审查，监督和社会行业的监督将发挥更加积极的作用。

质量管理的空间向国际化发展。信息技术和现代交通工具，如集成链接全球趋势正在迅速发展，不断增强国家之间经济的依赖性。资本的生产和流通过程中的国际化是为企业组织形式的国际化的先决条件。技术法规，标准和合格评定程序是质量管理的基础和重要内容，釆用国际标准和共同标准，传统的质量管理必须通过国际领域与企业和国家。全球的ISO9000热门以及内容广泛、种类繁多的质量认证机制得到市场的广泛认可，也是另一种方式来展现国际化的质量管理。

倡导“健康零食自己做”的生活理念，致力为4-12岁的儿童带来健康、快乐的美味童年，动榨汁机采用最新研发的20CM超长螺旋挤压杆，运用5级递进挤压技术让出汁率直接提高了60%；前出渣后出汁的渣汁分离结构让回流的果汁细腻无渣、口感极佳；依靠人力驱动的摇杆实现了真正低速挤压，完美适应不同软硬水果所需要的挤压速度和力量，柔取的果汁不氧化营养全保留；专利弹弹圈可调整0-2mm大小的出渣空间，适应了不同软硬水果的出渣要求让摇动手柄变轻松，同时这一技术还带来了另一个好处：一机两用（能够让冰冻过的水果秒变冰淇淋）。

食品安全问题逐渐被家庭所看重，特别是对待孩子的食物，更是追求安全无毒的高标准。G公司产品手动榨汁机为了杜绝器械对食物的二次污染，所有与食物接触部分材质全部采用食品级材料，并通过了德国LFGB、美.国FDA的严苛检测。另外，在G公司产品手动榨汁机的帮助下，还可以去掉蔬菜水果上的农药或者重金属残留等有害物质。因为农药和重金属的比重是高于水的，而手摇的速度基本上没有离心力产生，所以这些有害物质基本上是被挤压在纤维上出去了，最终达到了与汁液的完美分离

司运行质量管理体系多年以来，尽管在外部质量管理认证审核，公司内部生产质量管理、物资采购、产品生产过程质量控制、不合格品控制和持续改进等方面虽然都按照ISO9001质量管理体系标准和公司质量管理体系的要求执行，但运行效果与实际要求还是存在一定的差距，由于缺乏高素质的管理人员，产品质量管理得不到持续的改进发展，一直处于体系运行的初始水平。

先进的生产设备。在质量管理上，公司成立了质量管理小组，并及时建立启动了质量管理体系。物资采购、产品生产过程质量控制、不合格品控制、纠偏预防和持续改进方面均按照ISO9001质量管理体系标准和公司质量管理体系的要求执行，但由于由于缺乏高素质的管理人员，产品质量管理得不到持续的改进发展，公司质量管理与实际运行还是出现了“两张皮”的现象，导致质量管理工作流于形式如果从时间的角度来观察这个问题，至少可以得出两个结论：一是管理体系不局限在产品质量一个方面，而是包括很多方面；二是我们国家在历史上曾经创造过很好的经验，例如众所周知的“鞍钢宪法”、大庆的“三老四严”等。据说，“鞍钢宪法”曾经被日本偷偷学去，对后来形成的日本式管理方法起了很重要的作用。而我们自己，对这些好经验反而渐渐地淡忘了，像狗熊掰棒子一样，掰一个，扔一个，以至于我国工业产品的质量管理体系，至今还没有建立健全起来。

　　1.“两张皮”现象

所谓“两张皮”现象，即：体系运行工作与实际工作和原有管理割裂开来，认为体系运行归体系运行，实际工作中仍沿用自己的管理模式。其主要表现为：

(1)在体系建立初期，没有全面地对本企业的日常管理制度进行系统的整理、科学的分析和客观的评价，并融入ISO9000标准体系，故而容易出现体系运行与实际工作“两张皮”现象；

(2)体系运行工作脱离实际，日常管理游离于体系之外，难以有效实施各要素；

(3)文件适用性较差，缺乏对岗位操作的指导性，造成职工在操作中文件写的是一套，做的又是一套。

　　2.“邯郸学步”现象

不能结合自己的实际情况，照搬照抄，其后果导致旧的方法弃之不用，新的方法不知如何用，称之为“邯郸学步”现象。其表现形式为：

(1)没有对体系标准认真学习、研究，新的管理方法得不到充分应用，反而把管理过程中积累的大量经验、许多切实可行的制度和行之有效的方法束之高阁；

(2)建立体系不是结合实际，积极主动的开展工作，而是持观望态度，等上级布置，等样本，一味生搬硬套。

　　3.“从概念到概念”现象

“从概念到概念”是指空洞的解释，从形式到形式无内容的体现，实际运行中缺乏指导性、操作性。主要表现为：

(1)没有认真学习和充分理解、消化体系标准，对体系的认识单纯停留在各个要素上，不能把体系各要素与企业实际融会贯通，形成有机的整体；

(2)没有深入分析、研究体系，没有结合日常管理赋予体系丰富的内容，使体系成为一个没有基础支撑的“空中楼阁”。

　　4.“简单模仿”现象

照猫画虎，让干什么就干什么，不问为什么，对一些要求不理解、不消化、这种“简单模仿”现象主要表现为：

(1)下级文件对上级文件的模仿，作业文件无论从形式上还是从内容上很多都照搬了程序文件，而不是从文件的适用对象出发。程序文件是面对管理岗位的指导性文件，作业文件则是面对作业岗位的指导书，程序文件主要体现在对某一控制方面指导的框架性原则，作业文件则要细致到员工的具体操作；

(2)管理方案从形式到内容上的简单模仿，没有充分考虑本单位实际；

(3)体系的实施中也存在简单模仿的现象，如培训中有些单位的培训内容完全采用了内审员培训的内容对员工进行培训，而没有考虑培训的需求和培训的必要性、适用性，从而加大了员工的负担，而达不到预期的效果。

　　5.“一叶障目”现象

“一叶障目”现象是指个别单位在贯标中不能从整体着眼，系统地看待问题，盲人摸象，以偏概全。这种现象主要表现在：

(1)企业每次绩效监测、审核后，在某些要素上没有发现不符合，便认为该要素在本单位运行状况良好，不存在缺陷和不足；

(2)在管理或实际运行中出现问题后全面否定贯标工作的成绩，认为体系所有要素在本单位全面失效，走上另一个极端。

　　6.“机械的对号入座”现象

标准的各个要素在文件中接口不完善，互相割裂。真正落实起来有许多的困难，不可操作，无法实施。其主要表现为：

(1)在对体系的自我诊断、自我完善过程中，只就单个要素考虑问题，“头痛医头，脚痛医脚”，不能正确把握体系要素之间的内在联系，只从表面现象进行考虑，不能具体分析到文件化和培训意识与能力等要素；

(2)不对体系进行系统化分析，体系的有机结合不完善。

31．信息沟通不畅

管理体系本身就是职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分，根据归口业务的范围和体系文件的规定，以电话、直接交流、开会等方式进行信息传递，同时做好相应的记录或证据的获取。目前有些企业在质量管理运行体系过程中存在两种错误的倾向：一是没有切实履行体系规定的各自职责；二是没有及时将信息记录下来。前者造成了互相推诿、不负责任、不遵守质量体系文件中规定的各项要求，致使能办的事情拖着办、易办的事情变得难办、难办的事情不能办、基层能办的推到中层、中层能办的推到上层领导，凡此种种，严重违背了建立质量管理体系的宗旨，使管理体系的运行形式化。后者产生的根源在于传统工作习惯的惯性，没有养成一个勤记、勤查、敢于自我提高的良好工作风尚。以上两种倾向是信息沟通不畅的原因，是公司体系常态化、正规化运行的最大阻力和障碍。

2．培训不到位

公司设计的质量管理体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业质量管理模式，在实施的过程中，需要全员参与才能体现管理不漏项、事事有人管、人人都管事、管事有绩效、时时在提高的原则，因此质量管理体系的运行绝对不是哪一个人的事情，必须通过全方位、多层次、全过程的培训，人人养成经营、管理、工作离不开管理体系，管理体系时时指导企业经营、管理及其他工作的自觉意识，这是管理体系有效运行的第一保证。但公司在培训过程中，往往只重视开始，不重视过程和结果，只重视决策层、管理层和内审员的培训，不重视一线职工的培训；只重视标准的学习，不重视企业体系具体文件的培训；只重视集中时间、地点的学习，不重视分散多层次的培训；只重视管理体系形式的内部审核，不重视管理体系的绩效和持续改进。凡此种种证明培训的层次、深度、持续性不够，进而更谈不上不良工作习惯的克服和质量意识的培养。

3．质量管理体系运行的过程分析和持续改进不够

公司在管理体系运行的过程中，仅仅做到“形”似，当然这与质量管理运行体系的宗旨和目的相去甚远。造成这一现象的原因在于：第一，公司各部门对体系认识的局限；第二，仅仅满足目前的工作状态，应付当前的业务需求，尤其是一些业务环节复杂的基层，部门的领导不注意总结，不善于总结，往往是好的做法得不到很好的推广，不当或错误的做法得不到有效的改正，致使质量管理体系的持续改进停滞或缓慢。

4．考核指标不细化，奖罚不到位

质量管理体系建立之初，必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求，制定细化的考核标准，并根据考核的结果进行相应的奖罚，将是体系运行的有力保证。公司的考核标准不细化。对体系运行中存在的问题，奖罚往往又采取偏重于奖励，要面子、讲和气，而必要的处罚缺失，其结果必然是“千里之堤，溃于蚁穴”，管理体系的运行也必然是浮萍浮水，难以持久。

1．基层领导的作用没有得到充分发挥

公司领导从企业自身的发展要求出发，高度重视质量管理体系的建立。从质量体系建立之初到运行，在人力资源、财务支出、运行环境上都给体系的建立打好了坚实基础。他们对体系建立适用的标准和体系文件都有一定的认识和理解，都有意识地按照体系要求有效地管理企业。但仅有这些上层领导的做法是远远不够的，因为公司不是一个或几个人的公司，领导的这些前瞻性的意识和做法，需要中层领导并通过他们的桥梁和纽带作用，带动广大职工，学习质量管理体系文件，执行质量管理标准与规范，较好地运行管理体系。G公司质量管理体系的运行过程中看，恰恰是在基层领导作用发挥上出现偏差，他们的普便表现为：外审来了躲避、内审来了应付、单位自查好处理。他们之所以这样做，无非以平时自己工作较忙为理由。其实他们没有把更多的时间更好的用在质量管理体系标准和文件的学习上，更谈不上对体系精神的领会及对自己所辖职能范围内按体系要求进行员工的教育与培训。公司的质量管理体系是公司高层在总结了世界先进企业的质量管理经验与做法的基础上形成的较科学的体系，如果各基层能加以合理利用、实施，用于规范各层机构和日常工作，使之科学化、条理化、系统化、高效化、规范化，完全可以提升企业各层次的管理水平。  5.“以其昏昏，使人昭昭”现象

2、“以其昏昏，使人昭昭”现象是指：在体系建立和实施过程中，个别领导和负有管理职能的人员，对体系理解不透、不准确，而其又要具体指导贯标工作，以致于使体系无法在本单位得到有效的贯彻。

3、被动应付，不推不动，推推动动

个别部门在贯标过程中缺乏主动性，把贯标工作看成是额外安排的一件事，被动应付，不推不动，实施不用心，满足于上级下达的贯标任务。主要表现为：

(1)把贯标工作当成一种负担，作为一项任务来完成，不去深入思考或研究如何发挥体系的有效性；

(2)培训工作不追求实效，从培训计划制订到实施，不按培训需求和生产经营实际状况进行。

4、“单打独斗”现象

个别部门对体系的宣贯力度不够，使一些部门领导和员工对体系的认识存在偏差，存在“贯标就是贯标部门的事”、“贯标是在替贯标部门干工作”等错误观点，形成贯标部门单打独斗的现象。ISO9000标准实施涉及到企业的各个部门、各个环节，没有很好的协调各部门之间的关系，使体系职责不能有效落实，一些部门没有在贯标中发挥应起到的作用；个别部门对体系的理解浮浅，缺乏和贯标部门主动沟通，以致于分配到自己的任务无法做好。

5、“蜻蜓点水”现象

在体系的建立和实施过程中的各种工作浅尝辄止，缺乏深入的研究及遇到问题主动的解决。其主要表现为：

(1)对体系学习力度不够，致使在体系的建立和运行过程中分析问题不透彻，思路不清晰；

(2)体系文件只停留在书面上，制订文件时仅考虑文件的必要性，而没有在文件的可操作性和适用性上下功夫，致使文件出现缺陷，执行起来出现困难。

质量管理体系标准能证实公司有稳定地提供满足顾客、适用法律法规和自身要求的产品的能力；并将体系建立转化为指导公司各过程的可操作的管理文件，并通过文件的实施，规范公司的各项工作，提高公司整体质量管理水平。

　　第一阶段导入阶段

成立由公司高层领导参与的质量管理体系优化推进小组，小组的主要职责是:编制体系优化计划、公司在计划优化质量管理体系时，需同步调查公司各阶层员工对质量管理体系的了解及掌握程度，查看公司内审员资源能否达公司发展需求。同时开展对公司中高层领导及各部门重点业务人员进行的质量管理体系标准及内审员进行的培训计划，确保各部门在编制体系文件时不与标准条款相违背。必要时可在全公司范围内进行全面质量管理知识及质量意识普及。

根据公司发展规划、组织架构、各部门职责等以过程的方法识别质量管理体系，过程分为COP顾客导向过程、MP管理过程、SOP支持过程。其中:管理导向的过程用来建立基本的管理平台确保顾客导向过程的实施;支持导向过程是支持顾客导向过程，是实现和完成顾客导向过程的关键;管理导向过程和支持导向过程均服务于顾客导向过程，确保满足顾客需求和期望。

COP顾客导向过程、

过程等；

凡是与顾客直接相关的过程均可归为COP过程,这类过程的输入经常是源于顾客。我们知道,建立质量体系的终极目标是提供符合顾客要求的产品或服务,因此,COP过程应是企业质量体系最重要的主导过程,也就是核心过程,在识别过程时首先应该是界定这类过程。我们按照企业产品开发和提供的顺序来建立COP过程,如某企业将COP类过程分为七个过程。

其中 COP1是根据顾客的要求和企业的实际状况来确定项目机会的过程，该过程要依据顾客及法律法规要求，结合企业的需求和能力决定项目是否开发，一经确定便转入 COP2过程。该过程是按 IS9001要求，进行产品实现的等化，也为后序的 COP过程提供依据。COP3中的报价是必备过程，而合同评审也是 ISO9001标准明确提出的要求，这些都必须在与顾客签协议时完成。COP4～COP7是产品实现的必备过程，也是与顾客密切相关的过程。在确定过程时，也要根据企业的实际情况来定，如对比较复杂的产品，COP4还可以分解为“设计开发 ”过程和 “制造开发 ”过程，而对相对简单的产品，甚至可以把 COP4和 COP5过程合并为一个 “产品提供 ”过程。所有 COP过程覆盖 ISO9001标准条款的情况如表 1所示

管理过程 :(Management processes )  MP过程

在等化过程时，可以把那些企业各部门都参与，并由企业管理层直接操控的过程分为一类，称为管理过程(MP过程 )。

根据 ISO9001标准的要求，可以把表 1所列几个过程识别为管理过程。其中 MP1和 MP2是总体策划，是目标，也是执行的准则；MP3和 MP4是检查执行的情况，是监视过程，企业通过内审和管理评审，可以使管理层了解企业质量体系运行情况，从中找出问题和须改进点；而 MP5是指导进行改进。所以这几个管理过程实质上也是管理层面上的 “计划—执行—检查 – -行动 ”即(PDCA)[4, 5]循环。MP过程覆盖标准条款的情况如表 1所示。

过程(Support Process)(SP过程 )

顾名思义，支持过程就是对其它过程(主要是顾客导向过程) 起支持作用的过程，也可以看作是其它过程的一个分过程，支持过程一般是由企业的某些部门来操控，这也是它有别于 COP和 MP过程的地方。SP过程可以按企业各部门在体系中的工作或执行的程序来识别 , 也可按 ISO9001的要求，在排除 COP和 MP过程后 , 把质量体系中其余过程都列入 SP过程。

质量手册是统一编制外，其他文件均由过程归口职责部门分别编制，先编制出初稿，再由业务相关部门共同评审，有利于文件的后期执行。为确保质量体系文件的协调和统一，应形成“质量体系文件目录”，避免文件的重复和缺失。质量体系优化文件编制的关键是既要满足质量管理体系标准，也要结合公司实际情况。文件编制顺序为:质量手册、程序文件、操作文件，四阶表单则随二、三阶文件一并生效。

　　第三阶段实施阶段

初版体系优化文件生效后先试运行，试运行时间一般2-3个月。文件生效后文件编制负责人务必对相关人员进行内容宣贯，必要时进行宣贯效果测试。试运行期间，各部门主管要监督指导部门员工按体系文件要求作业，并收集试运行相关信息。在试运行1个月后总结试运行情况并形成报告，在体系运行汇报会时进行讨论交流。体系文件试运行期间质量部负责进行一次全面检查，检查内容包括:文件与实际操作的一致性、实际使用表单与随文件生效表单的一致性以及文件运行过程中产生的问题等。并对发现的问题及时与责任部门沟通整改。文件试运行结束后由质量部汇总各部门运行中的问题，统一规划整改。

为验证公司建立体系文件与质量管理体系标准的符合性和有效性，识别改进的机会。在体系文件试运行期间进行一次内部审核，审核的依据是:ISO/TS16949标准、质量手册、程序文件及法律法规等。审核前由质量管理者代表任命审核组长，审核组长负责组建审核组、编制审核实施计划及审核提问表等，审核提问表需提前发放至受审核部门。审核员不得审核自己的工作。审核过程发现的问题由审核员发出不符合项报告，责任部门限期整改。对审核中发现文件与标准条款不一致或文件不可操作等问题则与文件试运行的问题一并整改。

在第一阶段质量管理体系策划时应包括管理评审的策划，管理评审的时机可根据公司实际情况而定。管理评审策划内容包括:管理评审的目的、依据、内容、评审方法、时间安排、与会人员及准备工作要求等。策划结果应形成书面文件，以管理评审年度计划和管理评审实施计划的形式发至参加评审人员及相关部门。管理评审会议由最高管理者主持。

体系文件与实际执行出现脱节。个人认为日常的维护更为重要。体系日常维护方法如下:A、定期核查:由质量部每季度或规定间隔时间对各部门体系文件运行情况稽查，通过反复检查，督促各部门按文件执行。通过检查也可优化文件，更加有利于操作;B、营造全员参与的氛围:通知各类质量活动(如质量月活动、QC小组、提案改善等)、质量宣传看板等积集调动全员参与了解质量的重要性;C、体系内审;D、过程审核;E、管理评审;F、日常纪律检查等。

X行为科学家艾得·布利斯提出的布利斯定理由，说明用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。中国俗话说：事前想得清，事中不折腾。

产的耳目，是企业管理科学化、现代化的基础工作之一；是企业最重要的信息源之一。领导者在组织的管理活动中起着关键性和决定性的作用，领导层中的最高管理者又在领导层中起着决策核心的作用。在质量管理体系的建立和运行过程中，领导的作用不仅仅只在于两个承诺和必要资源的提供，因为体系涉及了企业的各个部门和各生产经营岗位，所以领导对体系的支持也体现在组织和协调作用上。体系运行就要把这些分散的贯标单元结合成一个有机的整体，充分发挥各部门的职能，协调好体系运行和生产经营的关系，在贯标工作中充分发挥出公司的凝聚力和创造力，这对于建立一个成功的质量管理体系是至关重要的。领导只有随时关注贯标工作的进展情况，充分协调各部门之间的关系，按照体系的职责分配，认真做好本职工作，才能充分解决贯标中出现的“单打独斗”现象，有力推动贯标工作的顺利进行。

应充分认识到：贯彻执行标准的功能不仅仅是一张证书所带来的“ISO9000族广告效应”，更不是一面流动的红旗和奖牌，公司需要的是管理质量、产品质量的实实在在的提高。公司必须力争成为质量体系运行的典范和最积极的实践者。过制定质量方针和质量目标、体系策划、领导内审、主持管理评审、决定重大改进策略等质量活动来推动质量体系有效运行,彻底消除

培训和教育是企业发展的一个永恒主题，质量管理体系的培训和教育任何时候都不应有丝毫的松懈。一是质量意识的提高需要通过各种方法培养。ISO9000质量管理标准代表了一种科学的管理思想和方法，体现了一种全员参与、全过程控制的思想，员工作为产品质量的直接控制者，只有对体系进行充分的理解、增强全员质量意识，才能使员工自觉地把自己的工作同企业产品质量、成本、效益及顾客利益联系起来，尽职尽责地做好各项工作。二是只有不断加强对体系文件的学习和教育，才能使人人掌握体系文件的要求，加强对八项原则和十二条质量管理体系基础的理解，消除各种误解，把文件化的标准与实际工作有机地结合起来，真正做到“写到的就要做到”，消除常见的“两张皮”现象。三是加强工作方法或操作技术方面的培训和教育。包括对管理人员、内审人员、特殊工序检验人员、操作人员的培训，要特别注意对骨干力量和后备力量的培养。一支质量意识高，责任感强，且训练有素的职工队伍，是企业质量管理体系持续有效运行最重要的资源保证。

由部门主管/经理提出申请，经总经理批准，每次可加薪10%-20%；

嘉奖：由部门主管/经理提出申请，经总经理批准，每次可奖励50~200元；

表扬：由部门经理批准在部门内部进行书面表扬，在人力行政部备案；

警告：由部门经理批准在部门内部进行书面警告，在人力行政部备案；

罚款：由部门主管提出，经部门经理审核，报总经理批准实施，每次可罚款30~100元；

辞退：由部门主管/经理提出申请，经总经理批准，具体由人事行政部实施。

考核结果的应用，还要注意以下几个方面：

（1）制度为大。不以规矩不成方圆，如果没有事先设定绩效考核各种结果的具体运用，届时如果由领导来口头决定或临时指定，那将会乱成一锅粥，而且会产生诸多抱怨，进而影响正常工作秩序，所以，不管是物质的、精神的都要有一个执行流程。

（2）物质为先。在绩效考核结果运用方面，一定是要先运用物质项目，再考虑精神项目，不管是任何职位的，都应运用基本的奖金、工资、福利等体现，如果只有精神的奖励而没有物质的鼓励，眼看着别人有物质自己没有，也将滋生不必要的心里失衡。

（3）公平为首。在考核结果运用时，一定要处理公平，做到：结果运用规则透明、运用情况接受员工检查、违反规则行为处理公开、最终结果公榜展示。

即是不断的计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment），细化为四个阶段、八大步骤。

（1）P（PLAN）–计划，第一阶段是计划，它包括分析现状；找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划，预计效果五个步骤；

（2）D（Do）–执行，第二阶段是实施。执行技术组织措施计划；

（3）C（CHECK）–检查，第三阶段是检查。把执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果；

（4）A（Action）–行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。以上四个过程周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样才会促使整个体系优化过程阶梯式上升。

PDCA循环的八大步骤

步骤一：分析现状，找出问题；

强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。

步骤二：分析产生问题的原因；

找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。

步骤三：要因确认；

区分主因和次因是最有效解决问题的关键。

步骤四：拟定措施、制定计划；

措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。

步骤五：执行措施、执行计划；

高效的执行力是组织完成目标的重要一环。

步骤六：检查验证、评估效果；

“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。

步骤七：标准化，固定成绩；

标准化是维持企业管理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业管理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业管理系统的止动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

步骤八：处理遗留问题。

所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转入下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

要遵循PDCA循环的特点

（1）周而复始。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前进，PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。

（2）大环带小环。公司的每个科室、车间、工段、班组，直至每个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个公司循环不停转动。通过各方面的循环，把公司各项工作有机地组织起来，实现总的质量体系优化目标。

（3）阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。

（一）建立科学和完善的质量管理体系和系统循环式的运行方式，各项工作都处于比较严格的受控状态。。各部门都建立外来文件清单，质量纪录清单等，合理运用各项管理机制和表单进行工作的管控，方便日常的管理工作。通过定期的内部质量管理体系审核、管理评审、工作质量检查,运用数据分析等各种科学手段,对系统的适宜性、充分性、有效性进行评价，力求不断改进工作，促进系统管理水平不断提高，确保预期的质量方针、目标的实现。

（二）促进公司工作的规范化管理，提高了工作效率。确定管理者职责，各项内部事务工作都制定工作程序，各部门、各环节、各岗位都有明确的工作程序和工作质量要求，让全体工作人员都了解质量管理体系的内容，都知道自己该做什么、如何做和做得怎么样、如何自我评估和自我控制。全体工作人员均按规定的要求去做，形成一个全面控制、高效运转的质量管理体系，克服以往那种凭经验管理的不规范做法，解决基础管理弱化、内部协调不畅等问题，使管理工作步入科学、系统、规范的要求。

（三）制定出各部门的质量目标。部门的目标管理意识有了较大的提高。通过质量目标检查，各部门基本实现本部门的质量目标，且各部门依照质量体系文件的要求严把质量关,使产品质量合格率达到 100%、用户满意率达到95%以上。

同时必然也伴随着风险，而这些风险如果不提前意识到并进行规避保障的话，将会对于改进的实施造成巨大的威胁，且有可能最后功亏一篑。基于本次改进的实施分析，具体的风险点有以下几个。

（１）各部门之间的配合程度对实施的结果影响很大。公司的质量管理体系涵盖到公制度，调动员工的积极性。当整个公司对于持续改进的理念完全接受时，持续改进才有可能彻底的实施。司每个流程及各个部门，在实施改进的过程中，各个相关的分支部门是否对于改进精神的领悟到位，是否执行到位，是否反馈及时，都会影响到整个改进效果的呈现和进度的推进，所以这是一个需要关注的风险点。

（２）支持持续改进的资源是否充足并及时到位关系到改进的成败。这里需要考虑到的内部和外部资源，其中内部资源包括公司本身的能力，如资本，劳动力，技能的人员和意识，基础设施，环境，工艺，测试和测量设备，知识和经验，信息的程度等；外部资源是当内部资源有制约时，组织考虑从外部获得的资源能否及时到位，例如外包业务能力等。资源在持续改进质量管理体系中具有的重要作用，资源应当在实施改进前进行评估，以确保资源支持的充足。

（３）企业文化是否会制约持续改进影响改进的实施。持续改进是不是与公司企业文化相一致，对于持续改进的推进十分的关键。改进活动可以从某个部门小幅度的改进，逐渐到整个企业的重大改进。但若持续改进并不被企业文化支持或者是企业文化的一部分，那么其将无法被整个公司全部接受，改进的推进也必将受到很大阻力，实施起来也会变得异常艰难，后果不堪设想，必须预防。

（４）是否有良好的内部审计机制，是改进实施成功的关键。质量管理体系的改进是一个持续的、按部就班的过程，这就需要每个步骤的改进都有切实地被实施，想要实施到位，就需要一套完善的内部审核机制来不断的进行检查以确保达成。若一个企业没有这样完善的内审机制，那么很难保证每步改进实施到位，到头来也只能一场空，这个问题需要提前做好准备。

（一）管理层高度重视，推动体系有效运行

管理者推动是关键，管理者特别是最高管理者的高度重视和强有力的领导是提高质量管理体系运行有效性的关键。首先，管理者要树立质量意识，做履行质量职责的明白人、带头人。所谓明白人，就是指各级管理者必须明确：自己在整个质量管理体系或其某一过程中，处于什么地位，应执行的质量职责是什么，用什么方法去实现，执行什么程度，才能满足质量管理体系的要求。所谓带头人，就是要求各级管理者以身作则，不折不扣地完成自己负责的质量职能及质量活动，并带动各级相关人员完成质量职责。其次，建立质量责任制，将组织的质量职能活动层层分解，落实到人，实施质量目标管理，严格考核和奖惩。再次，为有关的过程、部门的质量职能质量活动，提供履行质量管理体系要求的指导性文件和评价准则，诸如作业指导书、评价与验证规范等，并配臵必要的资源。最后，管理者还要做好组织和协调工作，强化日常的监督管理和信息反馈机制。及时了解、沟通质量管理体系的运行情况以及各部门、各岗位的业绩与问题，针对发现的问题采取纠正措施与预防措施。

（二） 提高质量意识，加强质量培训

质量体系运行的有效性与员工的质量意识和能力密不可分，若要提升质量意识加强质量管理水平，就要抓好质量管理培训。质量管理培训内容由质量意识、质量知识和质量技能培训组成，一个要求不断提高的纵向过程；对培训对象而言，一个从高层领导到质量管理人员，再到一线操作人员的全员培训，这是一个横向过程。由此可见，质量教育培训贯穿于公司全面质量管理的所有人员和所有与质量相关的过程，质量培训的重要性显而易见。 质量管理培训的前提是提高企业员工的质量意识，首先要求各级员工理解本岗位工作在质量管理体系中的作用和意义，明确并履行各自的岗位职责，为实现公司的质量目标做出积极贡献。然后针对所有从事与质量有关的工作的员工进行不同层次的培训。对领导培训内容应以质量法律法规、经营理念、决策方法等着重于质量管理理论和方法以及质量管理的技术内容和人文因素，对基层员工培训则应以本岗位质量控制和质量保证所需知识为主。同时抓好技能培训，学习新方法，掌握新技术。

（三）人人重视质量，人人参与质量

质量管理不仅仅是某个、某几个质量管理人员或质量管理部门一个部门的事，需要各个环节的密切配合，需要全员的共同参与。上到最高管理者，下到每一名员工。首先，最高管理者质量管理的驱动者，观念、意识、态度以及行为方式是公司全体员工参照效仿的典范，正如一艘大船上的舵手，掌握着航行的方向。其次，各科室与各基层单位组成质量管理链的各个节点，任何一个节点的失控，都会导致质量管理运行不畅。因此各部门都应积极投入质量管理活动中，齐心协力完成其在服务实现过程中所承担的工作职能。再者是个人参与，个人是团队最小单元，工程施工的具体操作者，所以他必须清楚了解服务符合质量标准或要求的重要性，以及不符合质量标准或要求将会造成的损失，进而自觉地去识别和解决服务过程中随时可能出现的问题。只有每个员工“第一次”就把事情做好，减少差错，防微杜渐，才可实现以最低的成本创造最大的效益，体系才能有效运行。

（四）加强质量管理的过程控制

质量管理体系是通过过程来实施的公司要提高质量管理体系运行的有效性，就必须对过程进行控制。过程控制的重点要抓工艺管理，工艺是产品建设管理过程中最活跃的因素，公司的操作规程管理、生产管理、材料管理、人力调配、生产环境等都要由操作规程提供基本依据。随着信息化的普及，市场的竞争越来越激烈，客户对服务的质量要求会更加严格。如何按照ISO9001:2008 标准的质量管理八项原则积极开展过程控制、客户满意度的测量、服务、纠正预防措施等有效的持续改进工作将事中是体系优化下一步工作的重点。资源提前评估调配。质量管理体系的持续改进是需要足够的资源予以支持的，因此在实施改进之前需要对内外部资源进行评估，若有资源欠缺的情况，则需要及时的调配资源进行支持，如若资源无法及时到位，则可以先从资源充足的方向进行改善，逐步完成以达到更好的效果，而不是进行到一半的时候发现资源短缺，再无功而返。

（五）将持续改进加入到企业文化中。首先要确保持续改进成为组织文化的一部分，通过授权，为企业中的人员提供参与改善活动的机会。另外可以建立表彰和奖励改进的制度，调动员工的积极性。当整个公司对于持续改进的理念完全接受时，持续改进才有可能彻底的实施。

（六）完善内审机制。企业内部要首先建立完善的内审制度，培训一定数量的内审员，在部门之间穿插审査，可以是定期也可以是不定期的，这样可以保证每个部门在不断发现问题，持续改进问题，对于最终的改进结果帮助巨大。

第一，质量是决定企业竞争力的战略型因素，企业质量管理则是保证产品和服务质量的有效途径。G公司必须以全面质量管理为指导理论，重视全员参与，强调过程管理及质量管理方法，以达到满足顾客需求，优化公司质量管理体系，提升公司质量管理水平。

第二，运用全面质量管理理论对G公司的质量管理现状进行分析，笔者认为G公司质量管理体系中主要存在质量管理职能分布不清、关键过程控制薄弱、全员质量管理积极性不高及质量管理方法落后等问题。

第兰，通过分析，笔者认为G公司质量管理体系问题的产生原因是质量管理组织机构不健全、关键过程缺乏过程方法管理、员工绩效激励机制不健全、质量管理方法认识不到位等。

第四，G公司质量管理体系优化策略方面，笔者认为公司应确定优化的主体思路，通过以下几方面进行体系优化：推动全面质量管理，完善公司质量管理体系；加强全过程质量管理，提高公司产品质量；强化全员质量管理，调动全员积极性；丰富质量管理方法，落实全面质量管理。

第五，为了保证实施效果，G公司应强化领导作用、加强质量管理体系的运行审核、强化员工教育及创造美好的质量文化氛围等。

由于主客观方面等的限制，本文还存在以下不足之处，也将会是笔者未来的研究方向：

第一，本文研究的G公司质量管理主要是运用全面质量管理理论，而没有较多地涉及其他先进的管理理念，实际上可以运用六西格玛理念、精益生产理论等进一步细化质量管理，因此在解决G公司质量管理问题的细节上可以有更多的思路。

第二，本文中并未涉及质量成本、开发设计等方面的分析，所以，在内容上还可以更深入的进行研究。

第三，本文涉及的绝大部分数据由于时间、人力和物力等方面的限制，可能与实际情况存在一定的偏差，因此本文提出的质量管理改进方法可能应在实践中加以不断的完善。