家族企业管理模式有关的问题研究 ——以国美电器为例

　　摘要：

随着市场经济的不断完善以及企业竞争力的增强，家族式管理模式的企业在急速发展的同时，也出现多种问题，在扩张过程中屡屡遭遇危机。虽然其在企业发展初期有重要的作用，不过随着企业的壮大，这一管理模式的弊端日渐显露。不恰当的股权结构、治理结构以及非正式制度使家族企业的问题日渐增多。国美之争是中国家族企业发展史上一个较为经典的案例，具备一定的代表性，故而本文以国美电器为例，对该问题进行探究，分析家族企业管理模式中存在的问题，并提出相应的解决策略。即改变家族本位的思想、实现企业产权多元化、建立科学的经营管理体系以及用适当的方式推行变革。希望通过本文的研究为我国家族企业提升管理水平提出政策建议。

　　关键词：家族式企业管理模式管理对策

　　1绪论

　　1.1研究背景与意义

在我国社会经济发展中私营经济占据极为重要的地位，且随着市场经济的完善，私营经济的产值也在不断提升，有极为良好的发展前景。然而家族式管理模式相对较为传统，其发展模式与现代企业管理模式相比仍有缺陷，故而在企业发展过程中会出现多种问题，如有不利于其也规模的发展壮大、家族式的管理模式容易造成公司决策的失误等等。针对这些问题，必须要对家族式管理模式进行优化，解决家族企业管理中存在的问题，这样方能实现其可持续发展。国美自成立以来发展极为迅速，这与其最初的家族企业管理模式是分不开的。但是随着企业的发展壮大，内部管理模式的不当也造成了多种问题，国美之争便是具体的表现。故而本文以国美为研究对象，对该问题进行探究，指出其管理模式中存在的问题，并提出相应的解决策略。

本文的研究从现实上来讲，能够直接为国美家族企业管理模式的优化起到一定的作用，同时还能间接促进私营企业管理水平的提升，使其管理活动与现代企业管理的链接更为紧密，从而促进其发展。从理论上来讲，本文的研究则能够在一定程度上补充现代企业管理理论体系，为其他私营企业管理方式的转变提供一定的理论参考。

　　1.2研究内容与方法

本文是对家族企业管理模式有关的问题进行的探究。文章主要采用了文献资料法以及案例分析法进行探究。通过查阅学校图书馆的图书资源、中国知网CNKI论文和期刊资料、baidu、google网络搜索等资料以获取信息，收集整合近年来国内国外有企业管理的相关理论，全面的搜集资料，为本文的研究提供了理论基础。接着采用案例分析法，以国美电器为例进行全面探究，分析国美电器股权结构方面、治理结构方面以及非正式制度方面的问题，使提出的意见与建议更具有针对性。

　　1.3国内外研究现状

家族企业是最古老的企业形态。国内外学者对其均有较多研究。在查阅资料之后，笔者对国内外学者研究进行总结分析，其主要研究成果如下所示：

Natenapha[Natenapha,WailerdsakYabushita,AkiraSuehiro.FamilybusinessgroupsinThailand:copingwithmanagementcriticalpoints[J].AsiaPacificJournalofManagement,2014,31(4).]（2014）主要是对泰国家族企业集团进行的探究，分析管理中存在的问题，并提出应对的策略。Natenapha在文章中重点对绩效管理问题进行了探究，并指出绩效管理是企业衡量和传递员工工作绩效和工作绩效信息的过程。由于企业和员工必须以保持相互联系和相互作用，以实现目标的企业,因此,绩效管理体系必须与企业内的员工是一个整体的情况下，可以测量和评价管理等工作的员工的行为。

MartinR[MartinR.W.Hiebl.Managementaccountinginthefamilybusiness:tippingthebalanceforsurvival[J].JournalofBusinessStrategy,2013,34(6).]（2013）主要是对家族企业中的会计行为以进行了探究。且其在文章中指出科学有效管理可以利用人力资源去开发资源，从而使企业的竞争力不断提升，是企业进行战略发展的有效途径。但是，家族企业的各种管理活动仍处于初级发展阶段，在实际实施中存在诸多问题，导致多种管理的真正作用难以有效发挥。所以需要对传统的家族企业

MalinBrännback[MalinBrännback,AlanCarsrud,WilliamD.Schulte.ExploringtheroleofBainfamilybusinesscontext[J].VINE:Thejournalofinformationandknowledgemanagementsystems,2016,38(1).]（2016）主要是决策者所扮演的角色问题进行的探究，分析其在家族企业中的作用。文章中指出企业的发展有一定的目标，企业高层与员工都为了这个目标努力奋斗，企业的高层管理者到普通的员工都承担着一定的工作压力，扮演一定的决策，从管理角度出发而不是从血缘角度出发方能真正实现管理体系的有序发展。

我国对家族企业管理模式的研究也比较多，主要的研究方向如下所示：

陈建林[陈建林.利他主义、代理成本与家族企业成长[J].管理评论,2017,23(09):50-57.]（2017）主要对家族企业的成长问题进行了探究，他指出尽管我国改革开放已经有三十多年，但很多家族企业目前正处于创业阶段或发展阶段的初期，规模普遍较小。从总体上看，家族企业经济总量和规模相对于其他类型企业仍显稚嫩。所以必须要从多方面出发采取措施以促进其发展。

许建业[许建业.家族企业管理模式探析[J].经济师,2016(12):136-137.]（2016）则是从整体上出发对家族企业管理模式进行了探究，虽然研究的防线极为广泛，但是相对来书偶比较浅显。其文章的创新点是从产业经营链条角度出发对家族企业进行的探究。

杨龙志[杨龙志,谢健.家族制企业发展的适应性边界研究[J].江西社会科学,2016(09):166-169.]（2016）在其文章中主要是对家族制企业发展的适应性边界研问题进行的探究，通过构建模型进行分析，最后指出企业管理属于一个动态管理过程，整个系统的每一个环节必须相互结合，相互促进、共同发展。

　　2概念界定及相关理论

　　2.1家族企业

当前关于家族企业的含义并没有一个比较系统的解释。本文阐述家族企业的含义是哈佛大学唐纳利的研究观点，即家族企业是指一种由家族来控制企业的股份或者资本的企业，该类企业内部各种领导职务也多安排给家族内的成员。这个定义当中，解释了家族企业的所有权属于这个家族，而且由这个家族掌控，并解释了家族成员与企业的健康发展存在一定的影响关系，这种解释较为全面的阐述了家族企业的含义。

另外，我国的周海先生认为家族企业是家族和企业在某种制度的安排和监管下，由相互之间存在血缘、亲缘等内在联系的家庭成员掌控公司的经营权或所有权，并且公司内部主要管理岗位由家族成员担任，执行公司发展的各项决策。即便世界上众多学者对家族企业的含义解释各不相同,但他们都强调一个关键因素：家族企业的所有权和控制权归属于同一个家族。且具有以下三大特点，其一，企业资产所有权的全部或部分归属于家庭成员。其二，家庭成员掌控着公司最核心、最重要的执行权和管理权，对公司的发展具有决策权。其三，家族成员与企业之间有着众多密切的活动关系，企业的经营状况对家族的生活状况有着重要的影响。

　　2.2现代企业管理理论

现代企业管理是随着市场的不断完善而出现的一种管理方式，采用现代化大生产的方式应用合理的现代企业制度对企业进行现代化管理的一种管理模式。现代企业管理也是在实用性原则、科学性原则、必要性原则以及合法性原则、合理性原则、完整性原则与先进性原则的基础上进行的一种管理。因为传统的家族企业管理模式存在着许多不容忽视的缺点，如利于企业规模的扩大，企业难以通过吸引外资金来满足自身发展的需要；再如对企业实行家族式管理不利于企业管理的现代化；同时实行家族式管理不利于人才的引进，从而不利于企业科学、快速的发展，因而将企业的家族式管理向现代化管理转变就显得十分重要。

　　3家族企业管理模式的特征及优劣势

　　3.1家族企业管理模式的特征

3.1.1股权结构方面

股权结构通常有三大类型，股权集中结构、股权分散结构、股权制衡结构。三种结构的效用不一，具体采用何种形式的股权结构，应当依据公司不同的发展阶段进行确定。股权高度集中，是指绝对控股股东一般拥有公司股份的50%以上。股权高度分散则表明公司并没有大股东，公司每个单个股东所持的股份相对比较低，在10%以下。而股权制衡结构下企业控股股东的控制地位是锁定的，董事会以及经理层的监督作用会有一定的削弱。

对于家族企业管理模式来说，股权结构通常是集中型结构，随着企业的进一步扩大，该种结构的不合理之处也会逐渐显现。

3.1.2治理结构方面

从治理结构中来说，家族企业在公司治理中最大的优势就是血缘关系。具有血亲关系的家族成员无论是在管理中，还是在决策上，都有牢不可破的信任机制和互助关系，能够有效的实现以家族为核心的公司治理制度，这是非家族企业很难做到的一点。再则，家族企业在成立初期，基本上所有的企业人员都是家族成员，因此，一般的家族企业的所有权和经营权实际上是分不开的，形成了两权合一的状态。在这种家族成员掌控绝大多数股权的情况下，各项决策都能轻而易举的通过，节省时间,提高办事效率。另外，家族企业公司治理的主要依据就是血亲和伦理，利用血缘关系，能够有效的减少经营成本，增加经营统一性。所以家族企业管理模式的治理结构也多是以血缘关系为主而构建的。

3.1.3非正式制度方面

企业各项活动的完善必须要有相应的制度来依托，在家族企业管理模式之下，各项活动除却有相应的正式制度之外，还有一些非正式制度，这些非正式适度实际上是建立在公司的大环境之上的，是构建在企业的治理结构之上的。而非正式制度实际上也可以说是一个企业文化形成的因素，企业文化是一个企业发展的无形资产，体现了企业的内在价值观，良好的企业文化可以在潜移默化中影响员工的行为，有助于增强企业凝聚力，完成企业的发展目标。不过部分家族管理模式下的企业对非正式制度的关注相对比较低，影响了企业的进一步发展。

　　3.2家族式管理的优势

3.2.1家族式管理的管理成本较低

家族式管理的企业的管理成本通常比较低，在创业初期该点具有极其明显的体现。家族式管理的企业所具有的一致性的整体利益能使其在面对各种外部变化时候，有极强的敏感性，因而市场变化的情况能够很快的传递到企业中的每一位员工手中，并且在执行过程能够使成员之间便于达成共识。此外，家庭成员或家族内部由于有共同的利益因而矛盾较少，没有利益冲突，即使出现摩擦，也可以由家长出面协调予以解决，这种方式能够使企业的成本降低，以促进企业的进一步发展。所以家族式管理的管理方式对企业早期发展有重要的作用。

3.2.2家族式管理易于形成扁平化的组织

家族式企业管理模式下，其内部成员因具备亲情上的关系，所以具有较为融洽的氛围。在该种氛围中，家族企业的领导层次必然较少，各个管理者之间的关系较为亲近，所以整个管理层便显示出一种“扁平化”的特征，在这种特征之下，企业“上下级”之间沟通的距离便会缩减，从而使公司各种信息的传递更为方便。不仅既减少了经营管理成本，同时也使得其决策能够高度集中，进而使企业对市场的反应更加敏捷。

3.2.3家族式管理有利于企业的发展壮大

家族式企业中各个管理层之间多有特定的血缘关系，各人之间都有一定的了解，所以在遇到事情时候因“情分”在，所以很难起纠纷。因为家族式企业各个管理之间的“情分”存在，所以盘根错节，随着企业不断状况，可能会对整个行业进行控制。另外，在企业创立初期，家族内部成员的参与往往能够有效的控制企业的成本。这是因为家族成员之间更容易产生共同的目标并且拥有共同的利益，而且相互之间较为了解，因而容易达成共识、共同合作。在这种共同合作之下，更有利于企业的进一步发展。

　　3.3家族式管理的弊端

3.3.1不利于企业规模的扩大

家族式企业具备较强的“家”思想，所以在一定程度上会对外来资本进行排斥。与此同时，由于家族企业在创业的初创阶段通常由于缺少专业人员以及足够的企业经营经验，因而会存在很大的风险性，许多外来资本处于对自身利益的考虑也不会贸然的将资本投入到家族企业当中。在创业的初期，企业的筹资来源较少只能依靠内部创始人自身的积累。但是，由于市场中存在着激烈的竞争，因而对于任何一个企业来说，仅仅依赖于自身的原始积累来实现公司的快速发展是十分困难的，只有企业能够适当的融资才能够推经企业更好、更快的发展。

3.3.2家族式管理模式易导致企业战略决策的失误

家族决策最为显著的特征就是家长溺爱和权利倾向。由于家族式管理的决策方式与现代科学决策方式之间所存在的矛盾是难以克服的，这样就会导致企业的决策会有失误的可能性产生。一般情况下，家族企业的结构往往是十分脆弱的，企业抵抗风险的能力十分脆弱。家族式企业能够实现恰当的战略决策与经营者素质的高低有着很大关系，较低的文化素质必定会带来较高的决策失误率，而家族式的管理由于其采取的是家长式的决策方式，缺乏来自外部或是内部的约束与监督，进而造成公司内部决策的模糊化甚至是随意化。

3.3.3家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

从某种程度上说企业间的竞争也是人才之间的竞争，但是家族式企业内，优秀的人才通常晋升余地绩效。此外，家族企业中还面临着十分严重的信任危机，目前家族企业既没有健全的监控体制进而使其家族成员对员工产生无端的猜疑，这样不仅会严重影响员工的积极性，同时也会使员工的自尊心受到严重的损伤，并很可能会造成了企业的权利斗争以及内部的分化，这一结果的产生也是家族式管理模式一大弊端。从长远的角度来看，用人唯亲是企业引进并提拔人才的重大障碍。

3.3.4企业缺乏科学有效的管理机制

家族式企业中对员工的管理所依靠的多不是客观的规章制度，在管理中会受到信任与亲情的约束，所以受此影响，在管理中会产生多种问题。具体来说，靠“人情”或是“关系”来代替企业的制度，这样的结果必定是管理上出现的漏洞，经济上出现损失，最终导致亲情上的失落。产生这一结果的原因主要有四个方面：首先，部分企业制度意识较为淡薄，认为公司的制度知识一种形式，不必认真去遵守，没有实际的作用；其次，认为公司的现有制度不细致、不完善也不严密，随着社会的发展以及企业外部环境的变化，现有制度已经无法适应企业发展的需要，公司如果仍然沿用原有制度，无法对企业产生约束作用；最后，一些公司只将注意力集中到了制度建设，而忽视了对公司的管理以及制度的实施，把制度看作是企业发展的全部，指注重形式和忽视制度的实际作用，将制度公式出来，却不按照规章制度办事。

　　4国美家族式企业管理模式中存在的问题与成因

　　4.1国美家族式企业管理模式概况

4.1.1股权结构

国美家族式企业管理模式下，企业的股权构成图如图4-1所示：

图4-1国美集团的股权构成

其中黄光裕家族中，本人占股份50%，其姐姐占股20%，弟弟占股20%，侄子占股10%，该家族掌握了国美大部分的股份。

4.1.2治理结构

国美家族企业现有管理人员3002人，中高层管理人员456人，在中高层管理人员构成中，家族成员达到了396人，基本上分布在青科家族企业的各个重要岗位上。具体人员岗位分布图如图4-2所示：

图4-2国美家族成员岗位分布人数情况

由上表可以看出，在各个重要岗位上，国美集团的家族成员均占据较为重要的地位，其结构相对较为集中。

4.1.3非正式制度

非正式制度影响着一个企业各项制度的制定，事实上，非正式制度是构建在企业的发展战略之上的，所以从国美的蓝图中可以看出该企业存在的非正式制度的构建情况。国美未来发展战略整体路径如图4-3所示：

图4-3国美电器发展战略

在该发展战略之上，国美逐渐形成四种非正式制度，即规章制度方面、人资建设方面、激励机制方面以及核心能力营造方面。不过受限于多种因素，非正式制度仍然存在部分问题，影响了企业整体的发展。

　　4.2国美家族式企业管理模式中存在的问题与成因

4.2.1股权结构方面存在的问题与成因

从股权结构上来说，国美公司股权相对集中，黄光裕家族占据极大的股份，少量股权则为其他人或阻止所有，如此，公司的所有决策几乎都是由该家族做出决定，这样就很容易造成决策上的失误，产生巨大的损失。国美股权结构方面过于集中的管理模式，使其形成“控制权私人收益”，控股股东利用其控股地位从上市公司转移资产和利润，最终也会使一些中小股东的利益受损。早期，国美公司家族特色极为典型，黄光裕既是董事长，同时又是董事与总裁，在权利极其集中的情况下，黄光裕占据了较高的股权比例，而企业内部的职业经理团队则并不敢较多的表现自己，所以从国美2004年上市之后，一直到十年后，国美职业经理团队中的多数人并没有获得股权激励，即便国美经历了极其飞速的成长。这种不当的股权结构，实际上便是家族式企业的一种表现，因为在家族式企业管理模式之下，国美较多的关注自己的亲人，而忽视了股东的利益，在公式的实际治理中并不能有效的保护股东的利益，最终导致多种问题产生。

4.2.2治理结构方面存在的问题与成因

从治理方面来看，国美集团多数家族人员占据重要的岗位，但是除了财务人员的工作范围是固定之外，其他人员的工作职责似乎没有很明显的划分，比如一件事情可以由几个人来做，没有主次之分，只要大家通力合作完成即可，可当问题出现的时候又说不清楚该由谁来负起这个责任。公司除了极个别的人有特别权力之外，其他（家族）人员都一律平等，不存在权力大小问题，也不存在任何职称上明显的界定。这些均会影响企业的长期可持续发展。

国美2008年底到2009年初董事会人事发生较大的变化，故而其治理结构也有较大的改变。在2008年之前，国美主要的治理结构是混合家族治理模式，这种治理模式下企业是介于“人治”与“法治”之间，最终表现在治理接够方面便是“一股独大”使股东大会流于形式、体现大股东意志的“一言堂”董事会以及“家族式”管理层。在这种情况下，国美对经理人激励不够，降低了经理人的工作积极性，也没有实行股权激励计划等等，最终导致多种问题产生。在后阶段，国美是一种现代家族之列的模式，这种模式下，外来职业经理在企业控制权中起到了较为重要的作用，内部治理结构也逐渐发生变化。

4.2.3非正式制度方面存在的问题与成因

非正式制度是企业员工在社会交往中形成的一种约定俗称的准则，是“意识形态”层面的。国美当前已经确定了相应的使命、愿景以及核心价值等，比如使命是成就品质生活，核心价值是企业利益高于一些，同时还有共同的信仰要求。不过这些要求当前只是在表面上，并没有真正被落实到实处，所以企业的发展仍然存在部分问题。而这种情况归根究底也与其家族管理模式有一定的关系，因为家族式的管理模式，如果没有相应的制度方面的支持，部分人可能会无法保持健康的心态，最终影响到企业的发展。国美家族式的管理模式，以及不当的治理结构，使多数经理人对公司的认可度较低，所以在工作中并没有充分发挥其主观能动性，致使公司无法形成良好的非正式制度，最终导致多种问题的产生。

　　5家族式管理模式转变的路径及发展措施

　　5.1家族式管理模式转变的路径——向现代化企业管理

家族本位思想是家族式管理企业坚持原有制度的根本原因，思想是人类行动的基础，决定着人们的行为与活动。对于家族式管理企业的领导者来说，他们首先要意识到家族式管理的弊端，认清仅仅依靠家族式管理使无法使企业得到长远发展的，意识到当今社会传统的家族式管理已经不再使用与社会与企业的发展需求；其次，企业的管理者还要认真学习企业管理方面的知识，了解企业管理新的动向，并认真学习现代化企业管理，了解现代化企业管理的优势，并逐步接受、应用现代化企业管理。此外，家族本位思想的转变所涉及到的不仅仅是一个管理者，而是整个公司的管理层甚至是员工，因而公司的高层管理者在认真充实自己的同时，也要让下属甚至是员工了解现代企业管理的经营方式与优势，从而促使整个企业从上级到下级均对现代化企业管理进行研究与学习，进而促使其观念得以转变。总之，只有使家族企业解放思想才能够顺利的实现管理制度的转变。可以说，思想的转化是整个管理制度转化的基础。

　　5.2家族式管理模式发展的措施

5.2.1股权结构优化——实现企业产权多元化

家族式管理模式下企业股权结构进行优化，实现企业产权的多元化，能够将员工的现实利益和企业的发展有机结合起来。具体来说，在多元化的企业产权模式之下，企业的员工能够在工作中更加积极的发挥主观能动性，从而促进企业的进一步发展。另外，企业实行产权多元化，实际上也在一定程度上对企业固有的家长式管理模式产生冲击，使企业的高层领导人在进行决策时候，不过分重视自身的主观性，使高层处于“监督”之下，从而为企业的进一步发展奠定空间。

5.2.2治理结构完善——建立科学的经营管理体系

科学的经营管理体系是企业能够快速、稳定发展的重要内容。家长式管理模式之下，企业较多的决策均有较强的主观性，故而需要进行转变。而经营管理体系的转变是该过程中的重要内容，具体来说，要用科学决策来取代原有的独断的经验决策，提高企业重大决策的科学化水平。决策事关企业发展的大局，过去那种独断的决策在规模较小的企业发展中的弊端体现的并不突出，但是随着公司规模的扩大，独断的决策很可能给公司带来致命的打击，因而，一定要通过科学的决策来代替原有的决策方式。

5.2.3非正式制度的调整——用适当的方式推行变革

由于企业管理制度的变革过程中会促使许多新的矛盾产生，也会损害一部分人的利益，因而变革的过程中是存在的一定的阻力的。所以在变革的过程中要考虑多方面的利益关系，利用正确的方法和步骤进行制度的变革，而不能急于求成，综合考虑我国的家族式管理企业的特点，其在变革的构成中可以采取过渡形态的家族企业管理模式。这种管理模式能够使一些高层管理成为非家族成员，最终实现企业的泛家族化，进而使其成为家族成员与有能力的员工或股东共同经营管理的现代式家族企业。但是，我们也应当看到，这种企业管理模式是家族企业向现代化企业管理制度的一个长远目标，因而要充分认识到其过渡的复杂性与长期性。在这种变化中推行合理的变革，对非正式制度进行调整，最终实现企业的发展。

　　结语

本文是对家族企业管理模式有关的问题进行的探究，文章在概述了相应的文献综述以及理论之后，对家族企业管理模式的利弊进行了探究，从有利的一方面来看，家族式管理的管理成本较低、家族式管理易于形成扁平化的组织以及家族式管理有利于企业的发展壮大；从弊端来看，家族式管理的管理成本较低、家族式管理易于形成扁平化的组织以及家族式管理有利于企业的发展壮大。在分析之后，以国美电器为例进行了探究，指出其发展中存在的问题，主要包括股权结构方面、治理结构方面以及非正式制度方面存在的问题，并提出相应的策略，即家族式管理模式转变的路径为向现代化企业管理，而在转变过程中，则需要采用以下三种方法进行，分别是实现企业产权多元化、建立科学的经营管理体系以及用适当的方式推行变革。

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