民营企业人事管理存在的问题与改进的建议

　　【摘要】

本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人事管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人事管理方面仍处于传统人事管理阶段，人事管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励机制，另外，民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人事管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断完善人事管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。。

　　【关键词】民营企业；人事管理；对策

　　一、我国民营企业人事管理存在的主要问题

　　（一）人力资源结构不平衡

在现有的民营企业中，其内部员工的整体学历偏低，对于经济发展缓慢的地区，高学历员工更少。虽然一些民营企业进行了人力资源调整，但是新型人事管理模式与传统人事管理模式在人才比例失衡上的矛盾日显突出，这一局面严重影响了城市民营企业人事管理的创新与发展。由于人才缺乏，在实际经营管理过程中，致使城市民营企业在市场营销策略和服务理念上缺乏认识，最终导致城市民营企业失去生机和活力。

　　（二）人事管理理念较为落后

人事管理在企业经营活动中起到能动作用，合理优化人力资源配置，统一协调各方面的资源配置，是实现城市民营企业经济效益和社会效益最大化的主要途径。现代人事管理不仅仅要体现“以人为本”，还需要利用有效的管理模式，提升自身的实践能力，在对人力资源开发利用等方面，制定出一套完整的，有计划、有组织、有控制的政策和措施。但是，由于很多城市民营企业人事管理理念较为落后，已经无法适应当前社会经济发展的要求，制约了民营企业人力资源的创新与发展。

　　（三）员工薪资分配不合理，激励机制不完善

很多在民营企业工作的员工，由于薪资报酬分配不合理，致使银行留不住人才，也无法有效的调动员工的积极性和主动性。另外，城市民营企业激励机制不完善，没有考虑激励对象的差异性，缺乏针对性，使得民营企业人事管理过程中出现各种各样的问题。

　　（四）我国民营企业用人模式不合理

在我国民营企业人事管理中，优化人力资源配置，合理规划员工，完善岗位设计，用好人才是银行人力资源经营管理的核心。现阶段，虽然很多城市民营企业采取了相应的聘用制度，但是与国家机关和企业相比却缺乏实质性的约束效应，也不像企业人员任职和经营绩效联系的那样紧密，新员工入职后，没有充分采取优胜劣汰机制，员工没有责任感、危机感以及紧迫感。要想适应当前形势发展需要，提高和完善城市民营企业用人机制是首要任务。

　　（五）缺乏战略性企业文化引导

对于我国民营中小型企业而言，大部分都是家族式的管理模式，并且管理人员集中在60后，由于自身条件和知识水平的限制，这些管理人员无法跟上时代发展的需要，缺乏对中小型企业内涵方面的引导，导致企业在向大型企业转型较为困难。企业缺乏企业文化为导向的内控体制，成为我国中小型企业不得不面临的困难，无法形成一种公认的规则去约束员工向制定的目标奋进，这就导致我国中小型企业在内部管理出现财务漏洞、管理漏洞、仓储漏洞等各种缺失现象。

　　（六）没有长期的人力资源规划

民营企业的管理模式制约着企业的进一步发展，主要呈现在企业规模扩大与管理能力不足的矛盾，企业内部人控制现象严重，员工凝聚力下降，决策随意性较强、企业注重短期利益忽略长期效益等等，这些矛盾集中直指企业内部人力资源管理上，这就反映了中小企业没有根据自身发展状况和社会现状，制定与发展相互配套的人力资源规划，缺乏人力前瞻性、计划性。深圳市微米生物技术有限公司也没有长期的人力资源规划。造成这些原因的主要有管理里者缺乏人力资源管理的相关专业知识，企业经营管理落后，企业人员素质较低等。

　　二、改进国民营企业人事管理存在的主要问题

　　（一）制定人力资源规划，优化人力资源结构

其一，制定人力资源规划。首先民营企业的人事管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

企业的人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。

其二，形成有效的人才梯队。任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。

　　（二）加强人事管理理念，实现与时俱进

加强人事管理理念，便需要对企业的人事活动尤其是内外招聘等人事活动的认识进行增强，以使操作更加合理。具体来说，表现在以下两方面。内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

　　（三）采用合理绩效考核，进行恰当激励

人力资源规范化管理——3P模式。现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人事管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人事管理的关键，在岗位(POSITION)职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面（简称“3P模式”）。充分体现现代人事管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人事管理困境，迈上较为规范化的轨道。

3P模式的内涵及操作步骤为：

（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么；⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。

中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为：①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。

从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人事管理理念，抓住了现代人事管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。

另外，对管理人员实行年薪制。我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。

虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。

　　（四）优化用人模式，实施人事外包

人事外包，是人事管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。

民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由于规模的限制，没有设置人事管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人事管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人事管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

　　（五）建立富有凝聚力的企业文化

民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。

其次，和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低员工的忧虑。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。

再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。建立优质的企业文化

中小企业要努力建立优质的企业文化。近年来我国高校毕业生人数不断增加，为中小企业提供了大量高素质人才。同时随着社会、经济的发展，年轻一代的就业观念已发生巨大改变。当前的高校毕业生除了对薪水和发展前景，年轻一代对公司文化越来越重视。由于中小企业政策制度的不健全、管理方式落后、缺乏优秀企业文化导致高校毕业生到中小企业就业并不积极。在劳动力尤其是青年劳动力观念发生巨大转变的今天，中小企业通过创建优质企业文化，可达到改善工作环境、满足员工精神需求、吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好社会形象的作用。建立优质的企业文化，中小企业要对企业自身有一个深刻的充分的认识，结合自身特点、企业管理体制、经营理念；优质的企业文化要始终倡导团结、服务、以人文本的精神；企业要加强教育培训，创造一个良好的学习氛围，并通过日常管理和相关活动将企业文化扎根推广。

　　（六）构建长期的人力资源规划

我国大部分民营中小型企业对于员工的培训方式，主要是老员工带动新员工，具体实践增长专业技能，企业没有根据自身发展状况来进行针对性的人员培训，这使得企业的竞争力得不到提高，只是片面利用人才培养的短期行为，帮助企业产生阶段性利润增长。也有些企业在培训方面，沿用传统的培训方式，不注重创新培训适应现代发展需要，这就导致培训期间，导员参训的积极性不高，专业技能提升不明显，整体培训不理想等情况。深圳市微米生物技术有限公司应当优化这种方式，构建长期的人力资源规划活动，从而促进自身的发展。

一企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。我国民营企业非常多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人事管理工作仍很不到位，人事管理未能成为企业发展的发动机。故而本文对中小企业人事管理进行分析，就其人事管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使民营企业的人事管理问题受到广大学术界、理论界和XX部门的关注、支持和帮助。

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