江苏红豆实业股份有限公司男装库存管理优化研究

　　摘要：库存问题在供应链管理中是至关重要的，库存是确保企业生产和销售顺利进行的关键。本文从服装行业库存现状入手，运用库存相关理论，对江苏红豆实业股份有限公司男装目前存在的库存问题进行实证研究。通过对该企业库存管理的现状及问题分析，从供应链管理的角度提出库存管理优化方案。方案内容主要从供应链战略合作伙伴关系的建立、库存管理信息化的建设、终端门店库存管理的优化等方面来解决公司目前存在的库存问题。

　　关键词：库存管理；供应链管理；男装库存；库存控制方法

　　库存管理在服装行业里发挥着至关重要的作用。目前，我国的服装行业在库存管理这一方面还存在着很多问题：第一，服装企业的资金被积压的库存大量占用，而市场上的货品缺少状况也很严重。第二，服装库存持有量不符合企业实际的配货计划，无法适应新兴时代的要求，一些服装企业的不合理、不科学的库存计划太过于简单化；好多企业都是一次性购买很多原材料，然后进行生产加工，这样的运作计划存在着很大的风险。第三，大多数服装企业的经营管理者没有真正理解和掌握供应链管理环境下的库存管理思想，供应链管理的思想没有深入企业之心，他们只考虑到自己企业的发展，而忽略了供应链上其他节点企业对自身的合作与发展也有着重要的影响和作用。第四，供应链各个节点的企业相互合作互动的力度还不够，他们不考虑如何建立良好的合作关系，只是一味的追求自己企业成本的降低，利润的增加，缺少双赢的理念；第五，服装企业整条供应链上的信息传递反馈效率低下。针对这些问题，我们亟需采取必要措施来优化和完善服装企业的库存。

　　服装企业库存管理的最佳环境是供应链管理，其理念是通过消耗最低的成本获得最大的经济利益。服装企业要想实行供应链管理环境下的库存管理，就必须做到以下几点：将提升货品的销售运转速度和保持较低库存持有量作为重点，重视信息的作用，保持整条供应链上信息的畅通无阻，按时按量地提供使消费者满意的产品和服务。服装企业要想做到这几点，就必须对现有模式下的库存管理进行改进优化，采用供应链管理环境下的库存管理新模式。总而言之，供应链管理环境下的库存管理思想已经成为服装企业经营管理的重要内容，在服装企业面对激烈的市场竞争环境下企业如何寻求合理的库存水平、采用合适的购货补货模式，如何用最小的成本获得最大的经济效益，如何加强服装企业自身的核心竞争力等方面都具有重要的理论意义和现实意义。

　　江苏红豆实业股份有限公司（以下简称红豆股份）旗下的品牌服饰红豆形象男装在面对激烈的市场竞争下如何提升整条供应链的竞争实力、保持自身的核心竞争力，已经成为该企业管理经营者面临的重要问题。因此，我们需要分析当前红豆股份公司的库存管理方法和模式，找出该模式的缺陷和问题，从而进行优化研究，提出相应的优化方案。首先，应从供应链的起点——供应商开始分析，其次是本企业，最后到最终顾客。主要还是分析红豆股份现有库存出现的库存成本过高、严重缺货等问题，追究其产生原因，确定改进方法。只有解决了现有的库存问题，才能不断完善红豆股份的库存管理模式、加速其库存周转速率、提高盈利能力。

　　1.库存与库存管理

　　库存，表示仓库中实际存储的物质。人们设置库存的主要目的是为了解决缺货问题。虽然库存的设置是因为考虑到各方面的经济因素，但是设置库存对企业来说也是无可奈何的。在现实生活中，人们无法准确及时地预测到未来市场的需求变化，也无法保证工作中没有意外发生，由此才会设置库存来应对这些问题。

　　库存的管理其实就是在物流流通过程中对使用商品的数目的管理和控制。库存管理理论所要研究的就是企业需要在哪个时间段订货、订购多少数量、如何订货的问题。

　　企业库存管理的总目标是企业在合理的库存管理成本的范围之内使得顾客感到满意。为了完成这个目标，企业应该尽量使库存水平在库存管理成本和顾客满意之间达到平衡。

　　2.定量库存控制模型

　　定量模型是指企业事先设置一个订货点，利用信息系统对库存实行持续性监控，一旦信息系统监控到库存水平低于订货点，系统就会自动补货。实行这个理论的前提是产品的补货提前期是固定的，产品的价格是固定的，产品在提前期内的需求也是固定的。

　　安全库存和补货点的计算公式为：补货点库存量=提前期内店铺平均需求×平均提前订货时间+安全库存。安全库存的计算与客户服务水平有关。若产品补货提前期内需求是稳定的，客户服务水平呈正态分布，此时可通过推算提前期内客户需求不超过订货点的概率得出客户服务水平。安全库存=客户服务水平标准正态分布因子×补货提前期内需求的标准差。

　　在补货提前期和需求水平保持不变的情况下，最佳补货点可由经济订货批量模型（EOQ模型）计算出来。EOQ模型中的总成本是库存持有成本与订货成本之和，总成本的最低点对应的库存数量则为最佳订货数量。

　　1.供应链与供应链管理

　　供应链是指围绕着核心企业，控制企业的物流、信息和资本，从原材料的采购到中间产品和最终产品的制定，最后由销售网络将产品送到用户手中的一整个过程。它将原材料供应商、产品加工制造商、产品分销零售商、产品最终用户连接在一起，是一个具有功能性的网链结构。

　　供应链管理是指依据信息网络，全面规划整条供应链上的物流、商流、资金流和信息流，从而进行有计划、有组织地协调控制等管理过程。它是一种集成的管理概念及方式，在供应链各个环节，从供应商采购原材料开始到产品到达最终用户手中的一系列过程的策划与控制都发挥着相应的作用。供应链管理的目标就是将供应链各节点的工作水平发挥到最优。

　　2.供应链合作关系管理

　　采用供应链管理的重点是供应链上各节点企业间战略合作伙伴关系的建立。建立供应链的合作伙伴关系就是供应链上各节点企业为了达到某个特定的目标或利益，相互协调与合作，共同应对供应链上可能出现的各种情况与问题，从而采取相应的办法一同解决。企业间的合作是供应链管理的精髓，建立良好的供应链合作伙伴关系，能够以最低的成本消耗实现最大的经济效益。加强企业相互间的交流，保持企业间操作运行的一致性等，这些都可以减少供应链上的库存积压，实现整个供应链的信息共享，各节点企业都能从中获益。

　　3.供应链的信息化管理

　　供应链管理思想的成功离不开信息的作用，供应链管理者要想取得成功，学会搜集利用信息是不可或缺的。信息技术是信息收集的工具，包括在整个供应链中收集和分析信息所用到的各种硬件和软件。企业在选择自己的经营战略和发展自己的经营业务时，通常会借助信息的力量。企业通过使用各种信息技术来加快整条供应链运行的速率，提高整个供应链管理经营决策的能力。同样，信息对整条供应链的运行和操作起着优化引导作用，也成为供应链实现效益最大化的强大支撑运行体系。

　　4.供应链环境下的库存管理

　　供应链环境下的库存管理需要在使消费者满意和企业利润最大化之间寻求平衡，而不只是简单的市场需求预测和产品补给。它与传统管理模式下的企业库存问题有许多不同之处，在传统模式下，企业库存管理较单一化，主要是依据历史数据进行市场预测，从而制定生产计划，再决定采购量，根据企业自身的存储和订货成本来决定经济订货点和订货量。而在供应链管理环境下，企业库存管理并不是单一的。供应链上各节点企业相互建立长久的战略合作伙伴关系，共享信息，协调制定生产计划，灵活面对市场变化，这样的库存管理问题就不是单一企业自身要考虑的问题，节点上各企业都需要互帮互助，互相管理和解决库存问题。这些区别就体现出供应链管理的思想给库存问题带来的影响。

　　5.ABC分类管理法

　　ABC分类管理方法，是指依据数理统计，将实际问题按照其主要特征进行排序分类的一种管理手段。通常人们会将需要分析的问题对象分为A,B,C三类。

　　A类物质资本通常占企业物质资本总额的70%左右，数量一般是企业总材料数量的10%；B类物质资本通常占企业物质资本总额的20%左右，数量一般是企业总材料数量的20%；C类物质资本通常占企业物质资本总额的10%左右，数量一般是企业总材料数量的70%；

　　在ABC分类管理，A类产品数量少，但是在企业资产中所占份额较大，需要采取重点管理的策略；B类产品在种类数量占比和资金份额占比方面都处于中等水平，与A类产品相比重要性略低一点，需要根据情况加强管理；剩余的产品即为C类产品，它们的数量种类很多，但资金份额占比相对较少，重要性很低，企业可以粗略地进行管理。ABC分类管理法的关键就是如何区别开少数特别重要产品和多数一般产品。

　　我国男装行业经过多年的发展已成为最成熟的服装子行业之一，男装布局也跟随国际化潮流有了更多的变化，商务正装、商务休闲、时尚休闲、户外休闲这些原有的男装类型又被细分出更多的品类。现代男性更讲究个性和品位，传统的企业白领和XX官员从原来单一的商务正装风格逐步向商务休闲风格转变，时尚化、休闲化的服装更受普通男性的喜爱。目前国内的男装市场正在不断的调整和变化。国际男装快时尚品牌的入驻导致国内男装市场的竞争越来越激烈。市场竞争逐渐从价格竞争上升到品牌综合能力的竞争。人们对品牌认知度的能力越来越强，这样更加表明品牌在男装行业中的地位十分突出。

　　随着人们收入水平的提高和人口结构的变化，国内男装市场近几年发展迅速，男装零售市场的年复合增长率为14.5％。尽管在过去男装出现强劲增长，相比其他发达国家，国内男装人均消费水平仍然偏低。从细分行业来看，男装终端的销售压力仍然很大，同时，加盟商的订货积极性也不高，整体处于调整状态。目前活跃在男装市场上的依旧是几个老品牌，在市场经济不景气和库存压力双重作用下，许多男装品牌面临倒闭的风险。而随着国际快时尚品牌的入驻，越来越多的潮流化、市场化的国际男装品牌受到国人的青睐。这些品牌的男装无论是在样式品质，还是在库存消化上都远远超过国内的男装品牌，由此表明我国男装市场正在走下坡路，男装行业转型升级迫在眉睫。

　　江苏红豆实业股份有限公司在1995年成立于江苏省无锡市，2001年成为上市公司，是红豆集团下属的十三家子公司之一。红豆男装是红豆股份公司旗下的主营项目。公司男装产品主要包括衬衫、西服、茄克、T恤、毛衫等，产品风格以商务休闲为主，同时具备年轻、时尚的特征。经过多年的发展，公司男装业务取得了较多的荣誉称号：红豆衬衫、西服相继被推举为中国名牌产品，并荣获“国家免检产品”的称号，“红豆”商标也被国家工商总局认定为“中国驰名商标”等等。

　　江苏红豆实业股份有限公司将“打造中国第一文化品牌，缔造跨国百年企业”作为企业的未来愿景，坚持生产高品质、高科技的产品，不断在日益激烈的市场竞争中增强其产品竞争力。在设计师选拔方面，公司与法国著名的服装设计学院ESMOD合作办学，培养出一大批优秀的设计师，参与公司的服装设计。红豆股份公司在2000年被公安部门设定为“99”警服定点生产企业，同时，也为法院和检察院定制制服。目前，红豆股份公司已经建成的新的工业园区成为企业未来发展的强劲支撑基地。公司还投资建设了衬衫大楼和西服大楼，这两栋大楼均采用国际一流的生产技术，实现了每日生产15000件衬衫和3000套西服的生产指标。红豆股份公司生产的男士衬衫、西服、T恤和羊毛衫等产品已经在国内全面覆盖，还被出口到香港、日本、加拿大、X等国家和地区。正是因为红豆股份公司的科学管理方法和一流的生产技术，才使得它成为大家值得信赖的好企业。

　　红豆股份公司目前主要采用特许加盟的商品销售模式（也有小部分自营店，本文不做研究），终端价格统一并且采用不打折的经营方式。在库存管理方面，加盟零售商自行订货补货，每个季度末公司会安排一定比例的退货明细发给加盟店，加盟商可以将该比例的货品退回公司总部，剩下的非当季库存货品由加盟店自行处理。

　　红豆股份公司的供应链运行模式是一种以产定销的模式，其供应链运作流程如图1所示：

　　红豆股份公司的供应链运作流程：公司设计师根据以往经验和历史数据对下季度男装流行款式进行预测设计，然后公司的生产部门和代加工厂根据设计师设计的图纸制作出样衣。公司依据加盟店历史销售数据确定订货数量，加盟商根据样衣选择要订的货品。订货量确定好之后，公司在选择供应商的时候会通过招投标的方式，货比三家，选择合适的供应商，一次性大批量采购所需的面辅料，随后公司的代工厂和生产部门会开始大批量生产。公司将生产出的成品总量按照加盟商的订货数据进行分配，之后将成品交给第三方物流企业，由他们负责运送。公司总部的商品管理部对全国范围内的加盟店直接管理，加盟店的所有货品问题由商品管理部相对应的调配专员全权负责。

　　红豆股份公司的面辅料供应商和代加工厂总计超过100家，2014年公司排名前5的供应商采购金额合计1.36亿元（2015年红豆股份公司年报未统计），占公司全部采购总额的10.64%。面辅料供应商主要提供针扣、里料、面料等成品需要的原材料以及POP画面、模具、高柜、中岛、衣架等加盟店店面装潢辅料；代加工厂主要提供除衬衫、西服以外的所有成品。红豆股份公司与面辅料供应商和代加工厂之间的联系少之又少，也没用重视和考察他们的生产能力与品质保障，一旦出现订单延误、质量问题，公司会陷入很大困境，这种脆弱的合作关系很给公司带来很大的损失。

　　在物流方面，公司会根据不同地区的加盟店铺选择不同的第三方物流公司，少量货品通过快递方式寄给门店，终端退货由加盟商选择当地的物流将货品拉回公司。这样造成公司物流成本很高，一旦发生丢货少货问题，会给公司和加盟商带来巨大财产损失。

　　红豆股份公司在选择加盟商的时候，没有一套科学的系统理论对加盟商的经营管理能力进行评价，一旦加盟商经营管理不善会对双方造成很大的利益损失。其次，加盟商也并未参与到公司的面辅料选择和产品设计中，每次订货也只是根据公司给予的部分样衣被动地选择，而公司设计师设计的产品也只是依据个人的以往经验和历史数据，这样的产品很难满足市场需求，一旦造成门店销售不佳货品积压，加盟商就必须自行承担。还有就是公司虽然成立了商品管理部门对各加盟店的货品进行管理，但因为与加盟商协商力度有限，导致门店相互间货品调拨整合很难实现，这样也会对门店的销售和库存状况产生影响。

　　1.供应链各节点企业间未建立战略合作伙伴关系

　　服装企业之所以会产生库存问题，是因为该服装企业的供应链管理还存在着缺陷。服装企业供应链上的节点企业包括面辅料供应商、代加工厂商、供应链核心企业、加盟零售商和消费者等，所有的信息都在这条链上传递运行。供应链各节点企业只有建立了合作关系，相互间共享信息，才能达到最佳的供应链运作效果。红豆股份公司正好完全忽略了这一点，从原材料采购到成品销售到顾客手中，这一过程中消费者的需求是最重要的，而公司并没有重视这点，也没有将消费者的需求传递给供应商和加盟商。产品设计完全依赖设计师的个人经验，面辅料和产品完全依赖供应商和代加工厂的供给，订货完全依赖历史数据和加盟商的意愿。是因为红豆股份公司与其供应商之间建立的是一种简单的买卖关系，面辅料供应商在设计生产面辅料时往往忽略了终端消费者的需求，也没有事先与公司设计师取得联系，导致设计师在选择面料进行设计的时候只能被动地选择。同时，公司为了节约成本大批量采购原材料，由此会产生两种结果。一种就是这种面料制成的成品在市场上很受欢迎，面料一旦使用完公司需要二次采购，中间会浪费很多时间，这样会错失销售的良好时机；另一种就是这种面料制成的成品在市场上销售不佳，这时候公司原来大批量采购的材料就会堆积在仓库里，造成很大浪费。

　　2.库存的控制方法相对比较落后

　　红豆股份公司没有建立科学完善的库存管理系统，顾客的需求信息和门店的库存信息不能与供应链上的其他合作伙伴共享，公司内部其他相关部门也无法及时获取信息，公司对库存采取的控制方法也是比较落后的。公司对加盟店的库存管理是通过每个门店相对应的调配主管每天持续不断的跟踪加盟店的销售状况，然后由调配主管根据个人的经验和判断，为加盟店发货补货、调拨整合。这种库存管理模式需要大量的调配主管，人力成本较高，并且仅仅按照调配主管的个人经验和判断管理门店货品也是非常不科学。红豆股份公司对终端门店的库存货品没用采用ABC分类管理法，对所有货品一视同仁，不分主次，门店缺货也只是采用大量补货和调拨的方法来弥补，而这样只会找造成库存积压更加严重，没用从实质上解决问题。

　　3.供应链的信息化程度较低

　　供应链管理是离不开信息的，供应链上各节点企业之间需要共享信息，如果供应链上的信息延误或沟通不畅，供应链上的核心企业就无法及时掌握终端消费者的需求，也无法将消费者需求传递给其他节点企业，会导致生产计划等预测情况偏离市场需求，造成供应链运行失控、库存混乱。红豆股份公司的面辅料供应商和代工厂信息化程度比较低，不能与红豆股份公司的系统衔接，终端消费者的需求信息就无法及时传递给面辅料供应商和代加工厂。虽然供应链终端门店的信息系统与公司总部的系统相互衔接，但是每件商品仍然需要门店员工手动输入，无法自动识别，导致门店销售情况不能第一时间被公司掌握，同时门店员工必须回总部进行系统培训考试才能操作门店系统，这样既浪费时间又消耗了大量人力物力。并且红豆股份在物流方面没有固定的物流合作商，无法通过完善的物流信息系统及时掌控货品在途信息，导致缺货少货现象经常发生，给公司带来巨大财产损失。因此，供应链管理的信息问题成为红豆股份公司亟需解决的问题。

　　4.终端门店库存管理还不够完善

　　离消费者最近，最能及时获得消费者需求信息的是供应链的终端，所以，管理好终端门店的库存对降低整个供应链上的库存水平是很重要的。目前，红豆股份公司终端门店的库存也是存在很大隐患的。首先，在加盟商订货方面，加盟商根据自己的经验判断选择公司的部分样衣进行订货，一旦所订的货品不符合市场需求就会造成大量货品积压。其次，红豆股份公司对加盟店退货是有一定比例要求的，不同的加盟店因为所在商圈不同销售情况也是大有不同的，那些销售不好的门店老货堆积严重，又因为公司对加盟店有货品数量要求，也不允许打折销售，降低公司的品牌竞争力，所以这样只会恶性循环，导致门店销售不好的货品越来越多，而新品又无法订购进来。另外，公司对加盟商并没有建立一套科学的评价系统理论，加盟商经营管理水平也参差不齐，公司也欠缺科学的指导。这样下去，公司的库存问题只会越来越严重，对公司的经营也会产生很大的影响。因此，红豆股份公司亟需采用科学的库存管理方法来解决自己的库存问题。

　　供应链战略合作伙伴关系的建立就是供应链核心企业选择满意的供应商、合适的成员企业、稳定的第三方物流、优秀的加盟零售商并相互协调合作，使得整条供应链上的经济效益达到最优。这是红豆股份公司优化男装库存的基础。

　　红豆股份公司与供应链上其他节点企业建立战略合作伙伴关系时，需遵循以下原则：首先，所有节点企业的经营管理者必须转变传统的观念，要具备合作共赢的战略意识；其次，以红豆股份公司为供应链上的核心企业，建立合作机制的组织，当供应链上出现任何问题，由红豆股份公司组织各节点企业相互讨论解决问题；然后，成立的合作机制组织需要建立一套供应链绩效评价体系，用数据说话，评价合作机制的优缺点，找出问题并及时解决，强化各节点企业间的合作动力；最后，供应链核心企业需要与其他节点企业签订合作协议，因为信任是合作的基础，只有制定相关的利益分配制度才能使供应链上各节点企业一同应对外部市场的变化。

　　选择优秀的合作伙伴是企业间建立战略合作机制的基本要求。例如，红豆股份公司在以往的面辅料供应商和代加工厂的选择上只考虑单纯的买卖关系，相互间维系的是短期的利益，很少会相互交流共享信息。要改变传统的买卖关系，红豆股份公司在选择供应商时要控制一定的数量，同时，公司还可以制定一套完善的供应商评价指标，以招投标的形式招揽面辅料供应商时，要求对其进行全面的考量，选拔出少数最优秀的供应商与之建立长久稳定的战略合作伙伴关系。

　　信息是红豆股份公司掌握终端消费者需求的重要依据。公司的库存管理也离不开强大的信息网络。服装企业供应链上的信息资料主要包括服装产品的面辅料需求、服装设计样式潮流、核心企业制定的生产计划、公司与门店间的物流状况、终端门店的销售情况以及终端门店的库存状况等。这些信息从设计师的设计理念到成品销售给最终顾客这一过程中循环往复地传递着。以强大的信息网络作为平台，使这些信息数据在整条供应链上畅通无阻，核心企业才能根据终端市场需求及时调整生产计划、采购计划，为其他节点企业提供最新数据，确保适应市场的最新产品按时生产出来，减少库存积压，使供应链的整体效益达到最优。

　　红豆股份公司要优化库存管理的信息系统，首先要让公司的经营管理者重视信息技术的使用，培养信息化人才，将信息技术看作为企业的一种战略资源来进行管理。其次，公司需要对采购到生产这一过程中的系统进行完善，从设计产品、采购面辅料、制成样衣、检查质量、全面生产到成品入库等每一道工序，公司都要通过信息系统全面掌控，实时跟踪，精益生产。同时，公司的采购系统必须与面辅料供应商和代加工厂的信息系统相互衔接，相互之间要经常沟通，公司要将终端消费者的需求信息及时反馈过来，供应商根据获得的信息设计生产新的面辅料，准时交货。进入供应链下游，公司需要完善自己的分销系统，与供应链终端加盟店的门店系统相连接，公司总部可以实时监控门店销售情况，及时对门店销售好的货品进行补货调拨，为门店销售提高优质的后台货品保障。与此相关的还有终端门店的顾客信息管理，将优质顾客发展为公司会员，为其提供良好的服务，获得顾客满意，并且能够获取最新的消费者需求，将需求信息及时传递，生产出更满足消费者需求的产品。另外，公司还需招揽大批量信息技术人才根据公司客户需求和实际生产经营状况研发出适合自己使用的服装管理信息系统，而不是一直使用从别的企业买过来的二手服装管理系统。

　　红豆股份公司以往安排加盟商订货都是由专门人员手工录入订货款式和数量，这样会因为工作人员工作量大而产生录入错误率高的情况。因此，公司应改进现有的订货系统，让加盟商在看中某款样衣的时候，可以直接通过POPS机扫描样衣条形码进入订货系统，在系统中输入订货数量和颜色款式，生成订单数据，订货系统与门店终端销售系统直接联网，由公司专门人员监督管理订货数据是否符合实际要求，审核通过后直接生成采购订单，发给与公司合作的面辅料供应商和代加工厂。

　　优化后的加盟商订货步骤为：首先，红豆股份公司的计划部和营销部根据加盟店历史销售数据为各加盟店拟定下一季度的销售指标，根据面辅料供应商和代加工厂以及终端消费者的需求情况，在掌握门店历史销售数据的基础上制定下季度生产计划；其次，公司的计划部门根据历史销售数据和新产品需求预测对各门店的货品进行多方面调整，结合款式系列、颜色、价格、尺码比例等安排不同区域不同面积不同气候的加盟店的货品比例，为加盟商订货提供订货依据；第三，公司还必须对每季度的订货样衣进行订货排名，设置每季度的主推款，订货系统实时监测订货数据，并按照订货数据及时对订货样衣进行排名，加盟商可以根据排名情况选择订货款式与数量，更加优化订货流程；最后，公司订货系统可以通过信息系统对加盟商所定的货品进行模拟陈列，由专门的人员检查加盟商订货是否合理，不合理的与加盟商进行沟通重新安排订货，合理的直接生产采购订单，进入采购流程。

　　同样，红豆股份公司对加盟店的优化措施同样要适用门店终端的退货操作，公司根据加盟店的订货量和退货量确定一个合理的门店绩效考核指标，将每季度门店的订货数量和退货数量计入考核指标内，对门店进行绩效考核，通过公司考核的加盟店可以得到一定奖励，提高加盟商的积极性。红豆股份公司设置了永不打折的营销战略，加盟店没有权利对货品进行打折促销的，因此，加盟店必须按照实际市场需求准确订货，在季末能够降低退货量，并根据公司调配主管的调拨要求，及时将滞销品调拨给销售好的门店，减少门店的滞销品，降低库存水平。

　　服装企业成品库存种类有很多，不同种类的成品价格定位和库存数量应该是不同的。例如，秋冬季主卖的羽绒服、大衣在销售总额中占的份额较大，但款式和库存量不多，而像领带、内裤等配饰类成品在销售总额中所占份额较小，款式却很多，针对这些成品，企业就应该根据不同重要性的成品采取不同的库存管理方法。

　　以下图表为红豆股份公司上海某加盟店铺2016年1月1日到3月1日三个月内所有单西品类的销售数据，该门店三个月单西品类共有27个货号，单西销售总量为1306件，总库存量为43065件。（因为单西单价金额一致，这里可以忽略金额，因此可通过销售量占比和库存种类占比进行ABC分类）。如表1—表3所示。

　　如上表所示，将销售量占比从高到低排列，可以推算出排名前6的单西货品，这类单西的销售量占比达到80%左右，而库存种类占比只有19%，这些货号的单西就为A类单西；中间8个货号的单西销售量占比为16%，而库存种类占比为33%，此类单西为B类单西；剩余13个单西产品为C类单西，销售量占比4%，库存种类占比为48%。根据这些数据可以绘制出27款单西的ABC分类图，如图2所示。

　　根据ABC分类法，红豆股份公司就可以对终端门店库存内不同类型的单西采用不同的库存补货策略。对于A类单西货品，其库存周转率较高，库存维持销售的天数较少，公司需要提供高水平的服务，调配主管必须每天跟踪此类货品的销售情况，采取每天补货策略。而对于BC类单西，其库存周转率适中或比较低，调配主管可以根据实际销售情况进行补货，每周补一次即可。调配主管可以采用以下补货策略，如表4所示。

　　红豆股份公司的调配主管在实际过程中为终端门店补货就可以借鉴这个方法，根据实际情况，对门店某个品类的货品进行ABC分类，根据其重要程度对其采取不同的库存补货策略，从而有效管理终端门店的库存水平。

　　以下计算红豆股份公司单西品类的补货点和安全库存量，以此作为案例为公司加盟店订货补货提供依据。

　　假定红豆股份公司货品的提前补货期限为7天，而单西品类要求补货供给的服务水平是95%，假设补货提前期内的市场需求是不变的，成正态分布，根据正态分布表得知服务因子为1.65。提前期内单西需求量是200件/天，标准差为20件/天，每天的缺货概率为1-95%=5%，以此计算单西品类的补货点库存量和安全库存。

　　安全库存==87件，订货点库存=200+87=287件（其中为正态分布表服务因子，为标准差，为提前期）

　　但是在实际过程中，市场的需求不是一成不变的，它会出现季节周期性变动，需要按照实际预测为主。

　　根据以上的计算方法，以下对红豆股份公司上海某门店的休闲长袖衬衫品类的安全库存和订货点进行计算。原始数据如表5所示。

　

　　通过表中数据，计算标准差=49件。假设服务水平为95%，正态分布表对应的服务因子为1.65，则该门店每月休闲长袖衬衫的安全库存数量为1.654981件。按照表中实际销售，81件安全库存在销售高峰期必须重新调整，如2016年2月份门店实际销售300多件，此时设置安全库存为81件显然会引起大量缺货现象，因此需要单独计算门店每个月的安全库存。例如，要计算2017年2月份该门店休闲长袖衬衫的安全库存，可以计算2012-2016年5年内所有2月份的该门店休闲长袖衬衫的销售预测值与实际销售值得偏差，从而计算出2月份的标准差，可以推算出2017年2月份的安全库存。

　　供应链管理环境下的库存补货模式是持续性的补货。红豆股份公司利用信息系统，对终端门店库存实时监控，设置固定补货点，一旦信息系统监测到门店库存低于这个点时，公司后台自动为该门店补货，即销即补。公司在设置补货点的时候要依据公司计划部和营销部设置的销售指标和安全库存。补货过程作为红豆股份公司库存管理最重要的环节，要求公司必须要利用好信息系统，与面辅料供应商和代加工厂保持紧密的联系，采用多批次、小批量的精简补货模式，这样才能从根源上解决红豆股份公司的库存问题。

　　本文主要研究服装企业供应链管理环境下的库存管理问题，以红豆股份公司为例，从供应链管理的角度，对该公司目前存在的库存问题进行分析研究。针对提出的库存问题，本文提出了包含使用库存货品ABC管理法，建立供应链合作机制，建设库存管理信息化系统，以及采用定量库存控制模型的优化方案。

　　目前红豆股份公司与其合作的各节点企业建立了相互协调的战略合作伙伴关系，从面辅料供应商、代加工厂、核心企业、加盟零售商、消费者所有节点企业都通过强大的信息网络实现信息共享，将供应链终端消费者的需求第一时间在供应链上进行传递，让面辅料供应商和代加工厂及时根据市场需求生产新的面辅料及代加工的产品，公司根据加盟商的订货数据按时发出采购计划，制造出加盟商需要的成品发往各加盟店，后期公司数据平台实时监测各门店的销售状况和库存水平，采用相应的库存控制方法维持门店的库存水平，为门店销售提供强有力的货品保障，提高公司的市场竞争能力。展望未来，虽然我国服装业在供应链管理这方面与国际水平差距较大，但是我们也要保持一种积极的心态来面对竞争激烈的国际和国内服装市场，不断优化自身的管理水平，优化产品结构和供应链来提升服装企业的市场竞争力。

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　　在毕业论文完成之际，我要感谢大学给我提供的良好的学习平台，感谢各位老师对我的辛勤教导，感谢物流班的所有同学对我的帮助和关怀。在此，由衷地感谢老师对我论文的指导和帮助。我在写这篇论文的时候，从定题、写开题报告、写中期检查表、写初稿到最终定稿这一系列过程中遇到了很多困难，通过李老师的帮助逐一解决了这些困难，李老师总是不厌其烦地跟我讲解论文的问题点和整体构思的不完善，每次听完讲解我都会有一点进步，最终能够完成这篇论文。再次向给予我帮助的朋友和老师表示感谢！