传统银行网点如何转型突围

　　1.1选题背景和意义:

什么是银行网点:按照中国银监会在2006年2月份施行的《中国银行监督管理委员会外资金融机构行政许可事项实施办法》中的规定，银行营业网点是指商业银行设立的分行以下（不含分行）提供金融服务的营业性支行、自助银行设放。从这个定义比较以前，增加了自助银行的规定，说明在网络发达的今天，银行网点已不是单一功能性，而是朝多功能性转变。而银行为了增加客户体验度，提高效率，也纷纷淘汰了以前全部靠人力维持的分理处、储蓄所及代办处。而随着互联网金融的兴起，更是极大的打击传统金融的经营格局。而随之而来国家大力推行的金融改革，更使得新成立的金融机构依托网络采用方便、快捷的经营模式，分快的蚕食了银行网点的业务份额。而传统银行也纷纷实行不同程度的网点转型，加快了新业务的发展。如贷款一项，截止2014年3月未，开办不到4个月的工行网点发起的网络贷已突破金额134.3亿元，发放2596户企业，突显网点转型的巨大潜力。

而近两年来的P2P平台、阿里小额贷及京东的信用贷款及各类宝宝们，更是对传统银行网点存贷业务的强烈冲击，使人们意识到银行网点如再不进行改革，即使不拥有传统物理网点，就凭借依托网络金融产品和平台，也能提升金融效益。在金融行业传统产品的借贷中，也会逐渐委缩，失去存在的意义。而现今网络金融各类服务方式的转变，特别是客户体验度的大大提升，也是传统网点需要接受的挑战。而如何改变传统网点的定位及提升客户的体验度，已经是放在银行营销管理的突出位置。

　　1.2学术价值及现实意义

网络经济大潮的到来，使金融机构特别是银行,急需转变经营思路。而做为银行的基层触角，同时也是业务一线，创利尖兵的网点管理转型升级则显的尤为重要。而银行管理者也看到，只有拥有较好的基础设施环境、可多维度提升客户服务能力、建立前后台分离的业务模式、有良好的风险管理体系、拥有良好的员工考核激励机制、通过财富管理，提高客户的忠诚度的新型网点，才能更好的适合市场竞争的环境。目前国内银行界对网点转型的研究处于初级阶段，且不同的银行拥有不同的经营网点转型思路，转型各有成败得失，但却未能系统的解决转型中遇到的相关问题。这主要是由于各银行发展历程不同,越迟成立的银行往往越注重设备的投入，而成立时间较长的银行则希望通过加强人力资源配置来加强对网点竞争力的提升。而眼下互联网金融的兴起，甚至连是否要存在物理网点都有不同理论支持，但多种理论均对转型的研究缺乏系统性。同时银行自身也认识到网点再不进行转型，将直接影响到银行自身的发展问题。故在06年以后，各大银行对网点改革都有不同程度的尝试。

本文以网点转型方向理论,员工考核激励理论,投入产出理论和金融风险理论等为基础,结合国内外对网点整体建设需求,方法,意义及存在的问题的各种探讨和实践,通过绍兴国有A银行过去5年之中的网点转型成败案例研究,按照网点转型从构建到实现并为网点提升效能这个逻辑顺序来展开具体研究,在调查研究和文献资料分析的基础上,综述国内外关于银行网点的有关研究,深入分析我国银行网点转型的迫切性、重要性及各种转型模式的优劣性结合。目前处于起步阶段的网点转型中面临的困境及将来发展的方向,为银行网点的发展提供一种可能的思路,具有一定的参考价值,从而为银行网点的管理研究作出一定的贡献。

　　2文献综述

就我国银行网点而言，由于数量众多，曾经是我国银行业引以为豪的事情，并在相当长的一段时间内，有理论认为是可以对抗外资金融机构的一项制胜法宝。但银行网点发展到今天，一方面，“排队问题”备受争议，客户体验度低，效率不高等问题也频频在媒体中爆光，也反映了现有的网点已不能适应市场业务开拓的需求。另一方面，电子化的沟通和支付手段使物理网点的优势荡然无存，基层网点只能成为觖决就业、维护社会维定的一座水泥建筑物。但从2006年开始，基于对网点价值的再认识，网点功能的再开发，“网点再造工程”不约而同地在世界各大银行中蔓延开来。国内外对于网点转型的研究主要集中以下几个方面：

数量庞大的基层网点是各家银行的基石，位于经营的最前沿，总行的经营业绩是由每个基层网点的业绩汇集而成的，每一个基层网点经营管理的好坏将从根本上决定一家银行整体业绩及最终经营成果。在互联网金融崛起的今天，银行网点业务首当其冲遇到分割，业绩下滑明显。而基层网点作为银行的核心竞争平台，则集中体现了商业银行的技术、人才、客户资料等。网点兴，则银行兴。网点弱，则银行弱。主要分析：

　　2.1银行网点转型迫切性分析:

自从马云将余额宝推出以来，就使网络金融的话题的争论在全国范围内热烈起来，一时间风起云涌，各大银行及各类网络平台为于之抗衡，纷纷推出高回报理财产品、投资产品。市场争线空间前激烈，而作为传统银行业务基础的网点却无力还击。一时间各大银行谈宝色变，最终演变为联合抵制各类宝宝，才使这场资金争夺战告一段落。而同时近年来的企业倒闭潮的到来，也使整个金融市场环境变的复杂难测。但这其中原本为银行根本的网点，在这场经济发展模式大变革中毫无还手之力，业绩一落千丈，已经到了生死存亡的地步，如不加快转型，只能接受关闭的命运。

2.1.2银行网点转型重要性分析:

　　如果把商业银行比作一个生物体，那么商业银行网点好比就是生物体的细胞，是银行最基本的销售渠道和最基本的经营单位。众所周知，如果细胞没有发生变化，生物体整体是不可能发生本质性的变化。只有良好的细胞组织，才能形成健康的生物体。因此，商业银行网点转型是商业银行最深刻、最重要的转型，是银行提升竞争力的重要手段之一。

2.2现有网点经营中的困境,原因

2.2.1现有网点经营中的困境

市场竞争加剧，但传统网点自身则由于未拥有良好的管理方法，使自身的缺点放大，而传统的优点又无法发挥。其中网点经营困境以下几点有为突出：

①人员紧张，对口部门较多，容易形成疲于应付的。

②网点设备老化，员工思路仍未跟上金融发展的思路。

③权责不明，网点只承担责任，不拥有任何权力（主要为人、财、物的支配）

④考核管理条款繁多，主营业务不突出，网点营销人员无所适从。

⑤网点管理者无法对下属人员进行全面考核，上级管理者越级管理现象严重。

2.2.2导致困境的原因分析

传统大银行仍在经营思路上停留在央企及国企层层，往往患有的大企业病，为加强对基层的控制力度，权限全部上收。这虽然加强了集权，但同时也形成了机构人员中非营销人员的臃肿，越级管理现象严重。虽在一定程度上控制了基层网点的道德风险，但实际上是丧失了市场的主动性，使网点在市场波动及变革较大的情况下，无法通过自身的调整来适应市场的变化，往往形成利润下降。而在目前国内经济整体下滑，传统制造业面临大面积淘汰的情况下，借贷风险又全部暴露无疑，而“学院派”式的上层风险管理和所谓“三位一体”审批中的也变成审批人员与人业人员的博弈。效率低下，一笔贷款审批往往需要几个月的时间，甚至一个季度也批不下来。而实际业务中由于风险控制端远离业务端，从而形成书面管理，停留在形式主义。而红头文件式的至上而下的转型方案与实际相背离较大，加剧了网点转型的经营困难。

　　2.3网点转型中需求及特点分析

2.3.1网点转型的需求

网点转型中的需求，也是现在网点所不具备的，简单来说为“人、财、物”的准备。现在由于网点不是一级法人机构，所急需的人材、费用、物品等方面往往无权要求，只能被动接受上级行的安排，上级行指定人员、指定基础设放、并按零业务费用要求等。使网点经营者无所适从，只能被动应付。而网点实际的需求，上级行也往往会以先做大业务为借口，给予拒绝。这就形成了下级与上级在资源配置形成冲突，而这种争执就如同“先有鸡，还是先蛋”的争执一样，无休无止。所以，网点转型如要成功，首先，需要下放权力，加大自主权，加强网点的资源配置。其次，银行里的中后台人员必需转变思想，从管理者过渡到服务者角度，切实树立服务一线的思想，而不仅仅停留在口号上。最后，需要建立良好的员工激励机制与惩罚、淘汰机制，充分发掘每个人员的潜力，从都为网点发展努力，团结一致，提高效率以应付现在复杂多变的金融环境。

2.3.2网点转型的特点

网点在转型中主要的特点就是围绕“适应金融市场变革”这一属性展开。而在网点转型中必需有业务品种多样化，员工操作简单化，服务客户人性化，用户体验舒适化，风险控制合理化，用以上五个化来展开，缺少任何一个都不行。在转型中银行不能再纯粹以自身的需求来向客户要求。而应该将客户的需求来作为银行网点服务的要求，才能加强客户的忠诚度，加深产品的粘合度，提升网点中收率，实现网点的彻底转型。

　　2.4网点转型的模式及其优缺点

现在网点转型的方式多样化，但最典型的是以建行和兴业银行为代表的转型。建行内部的网点转型思路是做大单体网点，加强网点营销人员，减少网点数量来发展。而兴业银行则以三、四个人的小微网点布局，形成密集服务点，加强客户的方便度及体验度。而这两种模式下的网点转型也代表了两种不同思路的转型。建行模式，实际是建立金融大型超市的模式，来适应多维度的复杂业务，提供客户全方位的服务，增加人员的专业性和分工，做细服务，深度挖掘客户资源，有利于客户的集中管理，提高效率，减少成本，加强盈利能力。而兴业银行的的转型模式，则转为村镇银行，提供金融管家式的服务模式，为广大中小客户提供便利服务，做大客户面，建立较为广阔的基础客户，从小做起，积累利润。但同时两种转型中均有互补的空间，也正是两种模式中存在的不足。如何用一种较为通用的转型模式，以更好的适应金融市场的变化，是十分必要的。

　　2.5银行网点转型中存在的误区及对策

2.5.1银行网点转型中存在的误区

传统银行需要网点转型，但其中银行网点中克服种种困难做好转型工作,但同时转型中存在的误区也很多,如忽视对全行上下级前、中、后台关于网点转型的培训，往往感觉转型只是网点的事，而忽视对广大中后台人员的宣讲,或只重网点设施的投入而忽视”软技能”如对人员素质的提升，特别客户沟通技巧等的培训。往往银行在设施投入及文件学习后，就以为转型到位了。接下来就希望网点在短期内有较大的提升，尤其在即期业绩衡量的背景下,上级管理部门倾向于回避未来产生的网点效能，而特别注重“短、频、快”的业务增长。由于现今缺乏网点经营战略指引下的合理发展模式,宣导所谓考核激励后,或将各类管理模式在原有基础上的略为改动，就认为已经是转型成功了。更有思想认为金融市场变化太快,转型网点太浪费资源,不如将资源投入到短期业务增长中去。这样虽然短期见效比较快，但从根本上是做空了银行的基础，而这样思想的存在已在局部成为了妨碍网点转型的拦路虎。

且银行现有高级管理者对网点转型的认识不到位,不重视,不考虑不同地区网点发展的要，忽视基础客户体验度提升等。而现在的金融客户又对银行的要求一般具有较高的期望，他们购买一般产品，更重视银行对其的服务价值体现，特别是产品的安全性和收益性。当客户觉得银行不能够帮助他们实现资产的有效增长及体验度的提升的情况下，就会选择离开，加剧网点经营的困难。

或是只注重网点硬件提升，而不重视对软件提升，特别是网点员工的自我价值实现，不去用良好银行文化熏陶员工和培养忠诚度,在加上缺乏有效地长期的激励机制,导致网点人员的忠诚度不高,或特别强调绩效收入与业绩的挂钩，事事以量化业绩来衡量，造成少部分员工不着手段的欺骗客户，造成客户重大损失，形成不良的社会反映及客户的信任危机，使网点的转型更加举步维艰。

2.5.2解决银行转型中误区的对策

现今社会金融行业日新月异，各类金融机构及金融产品更新快于以往的任何时期，任何其它传统产品。这就意味着原定规划的网点转型方向有可能在未转型成功之前，就需求快速地对市场作出调整，变化转型方向及目标，银行网点更必须主动求新求变适应竞争需要。为解决银行转型中的误区,银行顶层管理者及网点管理者均应重新对网点的功能及转型理念有深入了解,不再把网点视为简单的存贷业务机构,认识到网点转型的投入是一种投资，而且是一种比投资其他资源收益更高的投资。同时将网点人员作为是一种有效的人才储备,当网点做大，实现发展时,可以使网点人员把网点作为实现自我价值的场地,将自身发展与网点成长牢牢的粘合在一起，达到网点与员工双赢的结果。这样才能使员工发挥主人翁精神，诚实可信的发展客户基础，站在客户立场，与客户实现双赢，真正实现网点转型。

网点管理者对转型应着眼于基础客户的发展,更应重视发展的质量,有效的控制风险，稳步发展，做出自已的特色，加强在金融市场的竞争力。

首先转型过程中必需建立完善的调研机制，要向基层人员、客户多采集意见，而不能通过个别管理者拍脑袋而任意制订不合理的转型事宜。

　　2.6网点转型的风险及其防范

2.6.1网点转型的风险

网点转型后由于相对权限变大，业务流程加快，电子化趋势明显，相应存在的风险也相对放大。这主要体现在两个方面：第一个，网点经营人员的操作风险。第二是，业务发展特别是资产业务的个人道德风险，将直接影响到网点转型的成功与否。银行网点转型中，首要的就是要简化业务流程，增加客户体验度，这就难免形成员工在操作上的风险。传统银行在柜面操作是最简单也需要经办、复核、授权三个人才能办完一笔业务，如遇到复杂业务，可能需要上级行远程授权，而授权一般要通过图像扫描、上传等待回复三个步骤，时间往往需要5到10分钟左右。而转型后往往加强客户体验度，大部分业务由经办直接办理便可解决，在时间上往往只需要1到2分钟左右。虽然提升了效率，但业务经办时由于缺传统监督，如发生操作差错往往是不可逆转的，而又由于人员在法律知识、外汇管理等方面掌握知识的不同，无法做好使每个员工都了解相关政策，比多人操作，更容易发生政策性操作风险。同时又由于网点转型后，考核直接到网点，网点业绩直接影响到员工每个人，所以网点人员在对业务指标完成的冲动性比较强。虽然转型的本意是将风险控制的前端化，但如控制不好，这往往在借贷时就会形成重贷后，轻贷前的现象。虽然网点转型后人员有所充实，但仍无法形成系统的独立的风险控制体系，受网点行长决策影响较大。而行长本人的素质就会直接形成对风险控制的有效程度，又因为银行出售商品的特殊性，一旦发生损失，将直接影响到整体网点的经营效果，就像在绍兴袍江地区工行一家网点全部贷款不良，占其全部贷款总量的30%，其中大部分贷款在由网点权限内审批。而出现大笔不良贷款后，网点也无法继续正常营业，行长与客户经理直接免职，已形成无法挽回的局面。但该网点却是前三年连续的全市业务标兵，所以在业务发展的同时如何更好控制这两大风险，则是网点转型成败的关键。

2.6.2网点转型的风险防范

针对网点转型的风险，主要还要从以下几个方面着手，首先，加强电脑系统的自动校对功能，减少柜员出现差错的可能性。传统银行在电脑系统往往不能统一，像中国银行在2000年前，在中国拥有4处理中心，全国通存通兑都无法解决，但2011年蓝图上线后，全部系统实现统一，数据库全部设在总行，业务效能大大提升。但仍需要大量的人力来校对业务流程，是否可以开发外围系统对其进行业务校对，如减少现金操作，加强系统自身的借贷平衡来校对汇入汇出的正确性，减少操作风险。并提升网点电子设备的功能，减少柜面业务量，以达到降低员工操作的风险。其次，建立由上级行下派的业务经理制度，该业务经理主要在营业中及时监控操作风险。该名业务经营可在员工办理业务时，站立于背后，在不影响其正常业务操作的同时，查看业务办理时的正确性，并加强现场的政策性风险性指导，减少业务风险。第三，建立独立的风险尽责人制度，加强在贷前与客户经理一起实地调查企业情况，完成独立报告，提供专业意见供审批人参考，把好风险关。这可以很好的解决业务发展与风险控制的矛盾，提升风险质量，并尽可能增加业务效率。第四，银行要加强员工职业道德教育，要切实重视各岗位员工，给予良好的人文关怀，形成良好的企业文化，增强企业内在凝聚力。要以感情留人、事业留人和待遇来留人，努力提高员工的满意度、忠诚度和归属感。同时，对网点经营影响重大的关键人物(网点行长及各类经理等)和掌握网点客户资料的员工，要根据国家有关规定签订协议，不得将客户的资源用于他处，也不得于客户发生正常业务以外的关系，加强完善对员工的监督机制。

　　2.7银行网点转型的作用和意义

银行网点转型后，应该具备有多维度、多产品、多功能的机构，并朝适应客户需求到引导客户需求，加强客户与银行的粘联度及忠诚度。这样做的效果显而易见，一方面可增加银行与其它金融同业的竞争力，增加客户基础，发展重大项目，提高利润贡献率。另一方面也可做好整体银行改革的先头兵，引导整个银行的中后台改革，切实发展银行在国民经济建设中的地位。

　　2.8网点转型模式的建立

根据余日波的网点转型步骤，转转型的通常分为四个块：

*网点硬转型：是对网点设备的精细分配和升级服务。

*渠道销售流程：是对网点人员的精细分配和专业区分。

*服务销售流程：是对网点盈利能力提高的进一步梳理。

*网点软转型：是对网点日后发展及成长的理念养成。

在完成整体网点转型升级后，可以根据结果由点到面，逐步推广符合中国国情的转型模式，以适应金融市场的不断变化。

　　3研究内容和方法；

　　3.1研究内容:

本文在国内银行对网点转型的需求,特点,方法,意义及存在的问题的各种探讨和实践的基础上,以绍兴国有A银行82个网点近五年来的实际方法及结果为案例,按照银行网点如何转型，并实现良好效能这个逻辑顺序来展开具体研究.

　　4拟开展的调研计划及课题资料的搜集计划:

分析绍兴国有A银行的目前发展的情况,与管理层沟通了解该银行的现状,战略发展目标,对该银行员工进行访谈及问卷调查,为该争行建立符合其需要的网点转型模型。

在导师的指导下,继续收集资料,加深对课题的了解,以更好地完成研究.

　　5完成论文可能出现的困难与问题及解决方法与措施:

由于本人的职业是银行职员,这是第一次尝试系统体系研究,尽管经过了MBA阶段的学习,要将理论运用于实践,受个人能力所限,可能会存在不尽如人意之处.目前可预见的困难有以下几点:

虽然在一定范围内可在A银行实施理想中的网点转型,但在实施过程中,可能会存在细节落实方面的问题.拟在过程中多与领导层沟通,征求并尊重他们的意见,也让他们体会到网点转型的重要性和迫切性。

设计一份合理的问卷以反映A银行客户真实的需求及意愿,以及有效建立转型模型。准备在导师的帮助下,利用所学知识,先通过访谈调研进行初步了解再进行问卷调查以达到应有的效果.

论文写作的过程也是网点转型规划设计并应用的过程,在此过程中,继续阅读相关书籍及文献,进一步加强理论学习,设计出更科学的转型规化体系。

在导师的指导下,通过实地调研及与A银行的良好沟通,希望能突破个人的局限,将所学变为有用之物。

　　6可能取得的创新之处:

本文可能取得的创新之处为:

结合理论,立足实际,针对物理网点发展中可能遇到的人力及资源上的限制,尽可能多的利用网点现有的权限及力量,及时反馈。建立符合我国国情银行网点转型一套简单可行的转型规化及评估体系。

在为绍兴国有A银行建立网点转型模型体系的基础上,通过跟踪调研,运用模糊评价模型对其进行实证分析并进行必要的调整加以完善后,使之成为行之有效,对银行网点加强竞争力的探索具有一定的示范和借鉴价值。

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