基于平衡计分卡的W市体育中心绩效运行现状及改进研究

摘要

随着群众体育的快速发展，人民群众日益多元化的体育需求，伴随而来的是体育场馆管理机制不健全的凸显，体育产业快速发展迫切需要建立完善及与之相适应的绩效考评机制，本文从绩效管理领域出发进行关于适用于W市体育中心绩效运行体系的研究。

本文首先介绍了W市体育中心绩效考评现状及存在问题，其次本文以公共管理为视角，结合平衡计分卡、组织变革、利益相关者等相关理论，通过文献研究法、专家调查法、问卷调查法对平衡计分卡顾客维度、财务维度、学习和成长维度、内部流程维度四个维度的绩效考评指标内容、权重、评级标准进行构建，形成基于平衡计分卡的绩效考评体系，并从管理人员、服务对象两个利益相关者视角下对试运行的基于平衡计分卡的绩效考评效果进行分析，最后针对目前W市绩效考评体系中存在的问题进行深入分析和探索，并提出改进思路，旨在以科学、理性的角度看待平衡计分卡的运行情况，积极完善W市体育中心绩效考评体系。

实践证明，平衡计分卡是适用于体育中心及各类大型体育场馆的绩效考评方法，将平衡计分卡引入到体育绩效考评中，对体育绩效管理具有十分重要的研究意义和价值。

关键词：平衡计分卡，体育中心，绩效考评

第1章绪论

1.1研究背景和意义

1.1.1研究背景

四十年风雨，中国改革开放从不曾止步，我国经济有了长足的发展，体育事业作为中华民族伟大复兴的一个标志性事业，也有了较快的发展。“十三五”时期，党和国家更加重视了对体育事业的发展、更加关注了提升人民身体素质，对体育事业的发展给予了更多支持。外部环境对体育事业发展的大力支撑，在发展过程中有较好的机遇。特别是我国全面建成小康社会的发展过程中，对民生工程的关注度不断提升，在增强人民体质、服务社会民生、助力经济转型等方面的要求越来越高，而体育产业作为朝阳产业，在发展的历程中所起到的作用也是不容忽视的，体育产业作为一个是重要产业，在经济发展中也是起到重要的推动作用。体育产业作为绿色产业、朝阳产业在发展过程中，对我国经济发展而言是一个重要的增长点。体育发展对经济发展及对民众身体素质提升有重要作用，特别是在xxxx召开背景下，体育事业的发展，更能让广大民众有更多的获得感，能提高人民群众对健康的高层次要求。在体育事业发展过程中，营造起全民体育的良好文化氛围，将体育活动融入生活，让民众形成健康习惯和运动氛围，公众体育服务水平的提升，让民众有更多的获得感。整个国家发展的推动因素有很多，体育事业的发展也是一个具有重要推动的部分。一方面助力于经济发展，另一方面促进了人民精神文化的提升。在事业发展过程中，要面临深化改革的重要问题，如何能推动体育事业发展，通过不断深化相关体育事业单位的改革，促进体育组织的改革发展，做好分类改革工作，通过对优化组织的体制机制，实现体育事业加速发展，打破阻碍事业发展的桎梏，来加强全面深化改革对体育事业可持续发展的推动力。

改革开放背景下对体育事业的关注度不断提高，如何利用社会体育资源来促进体育平台的发展，通过优化体育平台来促进体育产业发展，成为当前发展过程中重要关键问题。体育产业运营是个新的运营课题，所面临的运营管理问题也相对较多，需要不断引入先进的管理机制，通过体制改革和运营机制创新不断解决体育产业运营管理过程中存在的问题，通过对现代企业制度的管理和优化来激活场馆的活力，促进场馆的运营管理，实现体育资源产业的规模化、专业化的运营和发展，建立健全适合体育事业经营管理的绩效评价指标。对体育产业的发展有重要推动作用，建立起科学合理的绩效考评体系，促进体育产业运营管理的发展，对产业的完善有重要的推动作用。

绩效评价又称“绩效评估”，绩效管理工具是重要的管理工具之一，对企业的运营发展和管理创新有重要推动作用，是企业发展重要的管理工具。绩效评价又称为绩效评估，绩效考评是从组织经济利益角度出发，运用公共服务的工具来促进公共服务领域的完善，建立起完善的管理手段来对体育服务事业的绩效管理进行客观、公正的评价，以推动公共服务事业的发展。在现实发展环境下，利用绩效评估工具提供科学适用的改革方案，不断完善公共服务事业的发展，提高服务质量。在发展过程中，通过绩效考评对公共事业部门运营管理提出了非常好的运营效果。在发展中我们可以看到绩效考评成为推动公共事业部门发展的重要评价方法，通过体育中心运营管理过程中实施绩效考核管理工具，能对场馆的正常运行提出合理化建议，推动组织的发展，对行业的发展有重要的作用。引入切实可行的绩效评估方法是非常重要的一项措施。

在“大力发展全民健身”的号召下，W市对公共体育服务工作越来越重视。截止2018年8月8日全面健身日的数据来看累计建成健身步道1094.3公里，建成各级各类健身活动站点4000多个、万人拥有数6个，全市人均公共体育设施面积从2011年底的2.36平方米增加到2.72平方米。W市也提出了要提档升级“10分钟体育健身圈”，2020年人均体育场地面积达到3.16㎡以上。为达成将W市体育中心打造成体育综合体，将W市智慧体育产业园打造成国际级示范园区。对W市体育中心绩效运行现状进行研究并改进究，对推动W市体育事业的发展有重要的促进作用。

1.1.2研究意义

1.1.2.1理论意义

理论意义:在绩效管理发展过程中，对公共体育服务绩效管理起步较晚，由于大部门绩效管理研究都着眼于企业的绩效管理研究，所以公共体育服务的绩效评价的相关研究材料较少。在研究过程中，对绩效评价的研究都是从定性的角度出发，对理论进行研究。而对基于公共服务事业的绩效评价指标体系和实证研究的研究成果相对较少，多是针对公共体育服务事业的绩效评价研究相对较少。本文着重于对公共体育服务绩效评价研究，从构建绩效运行评价体系出发，建立科学适用完整的指标体系，对公共体育服务事业的绩效评价发展有着重要的参考意义，对丰富理论基础有重要的研究意义。

1.1.2.2现实意义

目前，我国的体育中心大多属于国家投资建设，单位性质是体育局下属事业单位。在场馆管理实践中，存在诸多问题，自主经营受到行政制约，体育中心大面积闲置利用率低与人民群众不断增长的健身需要形成强烈对比，公共服务水平低、配套设置落后，经营管理人员也基本是体育系统内部人员、退役运动员等，欠缺体育中心经营管理的系统理论知识及相关市场营销的实践经验，体育中心工作人员原多是事业单位编制，还存在着“干多干少一个样”的观念，缺乏工作积极性和创新意识，且这种心态极其影响大量企业员工。因此，体育中心的绩效评估研究对于提高体育中心的运营管理就有着十分重要的作用。

从目前研究情况分析，我国体育中心、大型体育场馆或者说整个公共体育行业的绩效管理研究起步较晚，平衡计分卡虽然在非营利组织中作为一种绩效管理工具已经得到了广泛的应用，但是在体育中心的应用还处于萌芽阶段。本文研究目的是在于构建一个适用于体育中心的绩效评价指标体系，并将构建的体系运用到W市体育中心，以验证此套体系的科学性、适用性和可行性。通过平衡计分卡在体育中心绩效管理中的有效应用进一步规范体育中心的行为，提高服务的质量，促进体育中心又好又快发展，促进体育中心资源优化配置，降低运营成本，提高管理水平，提高知名度，增强竞争力，帮助体育中心更好地满足民众的体育需求，提高体育中心的经济效益和社会效益。对体育中心的长远发展有现实指导意义。

1.1.2.3实践意义

对我国体育中心、大型体育场馆进行绩效评价优化有着重要的实践意义。从实践角度分析，大型体育馆进行系统化的绩效优化评估有助于大型场馆的管理者采用科学先进的管理工具，对发现问题、提出解决方案，对存在问题的原因进行分析，优化解决方案不断完善大型体育场馆的运营管理工作，从提升管理水平角度出发，做好运营管理工作，对整个运营工作的计划和实施有重要推动作用。从综合管理角度讲，运用绩效管理评估工具推动大型场馆的管理是推动企业战略管理的重要工具，对大型体育场馆的运营管理也有重要的指导作用和意义。

1.2国内外研究综述

1.2.1国内文献综述

董延玲(2013)绩效考核已成为现代企业管理重要的组成部分,一份良好的绩效考核直接影响到业务的开展、薪酬分配、评优评先和升职,可以说绩效考核有效性直接影响着一个企业的管理水平提升和企业的发展。如今市场竞争非常残酷，各大企业都希望能通过行之有效的绩效管理来提升企业竞争里，促进企业发展。[董延玲.提高企业绩效考核有效性的研究[J].现代商业,2013,21:169-170.]

吴绍棠、龙玎(2014)提出管理就是基于对人、财、物的协调实现既定目标，这个目标可以是员工满意度的提高、财务指标的改善、产出效率的提升等等。指标的存在是用来衡量业绩的，而业绩的达成正是组织想得到的经营目标。在学术上，对绩效管理的解释、定义有很多，但是核心点还是聚焦于绩效管理是一个需要全员参与和配合的过程，绩效管理目标必须与组织目标相匹配，定期要对绩效指标调整完善。[吴绍棠,龙玎,夏天.绩效管理的变革与创新研究[J].湖北经济学院学报,2014,01:83-88.]

焦永战(2014)提出绩效考核,是一种正式的员工评估制度,也是组织和员工沟通的桥梁，绩效的好坏直接影响到员工的核心利益—薪酬、奖金、福利、升职等等。提升员工的价值表现，最终达到企业和个人发展的“双赢”[焦永战.建立良好的绩效考核机制促进企业健康持续发展[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2014,02:24-25.]。

李兴、王艺璇(2016)提出在企业开展绩效管理过程中没有管理好与坏的评判，关键在于如何实施。坚持“能量化的量化，不能量化的细化”的指导思想，保证员工绩效目标与企业经营绩效相一致；以绩效量化为导向、以绩效考核为核心、以绩效管理为动力，做好“正确的人”、“正确的场合”、“正确地使用”，发挥全面提升企业绩效的功能[李兴,王艺璇.绩效考核与管理有效性[J].中国有色金属,2016,09:8.]。

钟英辉(2016)提出绩效考核的目标是使企业的整体管理水平得到一定提升，其次是增强企业综合实力。注重管理层和员工的业务能力，综合提升企业实力，保证人适其岗、岗得其人。[钟英辉.供电局中层管理者绩效考核研究[J].当代经济,2016,09:78-79.]

2.绩效考核的意义和作用方面

王洪伟(2012)认为绩效考核是确定劳动报酬的依据[王洪伟.绩效考评方法及应用[J].南京:南京大学出版社,2012：60-61]。制定薪酬标准是根据员工工作内容，岗位贡献大小来决定的，因此要薪酬和绩效紧密结合，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

王小华(2013)绩效考核是人员激励的手段。绩效考核的结果直接影响员工的薪水、职位、福利等。充分运用激励机制便于员工建立不断自我激励的心理模式[王小华.绩效考核方法及其应用[J].企业改革与管理,2013，11：69-70]。

陈红(2012)把绩效考核与未来发展相联系。企业和员工不能仅满足与做好当下，要结合时代的发展，发展的脚步，把握未来的发展趋势，提前找差距，保持企业的持续发展和个人的不断进步[陈红.绩效考评方法略论[J].山东：现代企业教育,2012]。

3.绩效考核的方法

在整个绩效考核理论和实践的发展过程中，重点介绍目标管理法、KPI管理法、平衡计分卡法和360度考核法。

(1)目标管理法。目标管理法是人力资源考核体系中的重要方法。组织工作围绕核心目标开展，通过分解和执行目标，逐步完成最终目标。所有的经营活动都是围绕最终的目标结果进行，实现工作效率的最大化。管理层根据单位组织目标进行层次分解，具体到各个部门和责任人，然后根据各个部门和责任人完成的情况进行奖励。

(2)KPI管理法，又称关键绩效指标，是指组织目标分解成近景和远景的目标，在从中提取关键参数进行设置，选取的关键指标具有科学性，以免出现形式化、机械化的结果。科学合理的绩效指标可以促使组织业务水平的提高、组织经营能力提升、员工离职率下降等等。

(3)平衡计分卡

上世纪80年哈佛大学的教授在组织经营管理的经典案例中总结出了平衡计分卡的理念，由于其产生的经济效益和社会效益得到了广泛的认可和应用。平衡计分卡引入到中国以后也取得了不错的反响。平衡计分卡讲求从顾客、财务、、内部经营过程和综合评价四个维度去完成组织目标。

(4)360度考核法

360度绩效考核法也称为全方位考核法，早在80年代初就被大家所熟知。360度考核方法注重多因素绩效评价，它认为只要员工本身、同事、上下级、顾客等全方面的参与，才能使考评结果更具有客观性，绩效反馈和改进意见才更加全面，评价结果更加公平公正。但是这个方法也有自身的弱势，首先前期的工作量很大，需要全方位的收集信息。其次一旦组织中存在非正式组织，那么绩效考评结果会失去其公平的优势，瞬间转优为劣。此外由于360度考核法全员即是考评者又是被考评者，那么需要全员都了解绩效考核流程、实施要点，避免在评价过程中带有较强的个人色彩和主观癔判。丧失考核的客观性。360度考核法的顺利实施也可以使员工在考核过程比对其他同事对自身情况有个清醒认识，积极自主的整改；同事之间也能提高沟通能力，加强交流。对客户而言，提高员工业务水平，是达成组织目标直接的方法。从操作过程上来说，360度绩效考核法通常分五个步骤，如图1-2。

4.绩效考核的一般程序

严佳琪(2013)总结出具有我国企业特色的实施程序，人事部门提交方案，制定绩效考核表格。员工根据实际情况进行填写，主管领导根据员工的实际工作表现进行评分，职能部门进行综合打分，最后将考核结果告诉员工，并提出改进意见[严佳琪.我国企业绩效考核存在问题及对策[J].网路财富，2013,07]。

5.企业绩效考核问题及对策方面

曾智云(2013)认为绩效考核过程中容易出现的问题可以分为以下几个方面：一缺乏对绩效考核工作的认识。二是考核标准和内容不尽科学合理。三是绩效考核制度不够健全[曾智云.基于战略导向的湖南省烟草公司绩效管理体系优化设计[D].湘潭大学，2012]。

上官永清,牟卿(2013)专家人士对绩效考核进行了理论研究和实践探索，认为主要又两种对策可以解决问题：一是客观、清楚的考核制度，注重定性与定量的结合，最终以事实数据说话。[上官永清,牟卿.商业银行公司业务考核指标设计研究[J].经济与管理研究,2013,03:88-93.]二是加强员工培训，提高全体人员对绩效考核的认识。三是选择合理的考核方法及周期，尽量采用全方位的考核，避免人为的主观因素的影响。四是注重反馈机制，建立面谈沟通机制。五是建立激励机制，将考核结果与薪酬紧密相连。六是建立申诉机制，给员工留一个辩证的机会，避免误判。

王晓菲(2013)认为真实有效的绩效考核，会造就一直高效、有竞争力的工作团队，因此要避免绩效评价中的主观因素，采取一定的措施以保证绩效考核结果的客观性、公正性及准确性[王晓菲.商业银行客户经理绩效考核研究[J].现代商业,2013,26:40-41.]。

顾云飞(2014)认为要想提高绩效考核在我国企业中的地位,需要减少评定中晕轮效应、趋中倾向,摆脱对比效应，使考评者和考评者之间具有相对的独立性。 [顾云飞,孙佳滢.正向激励最大化——PIPVA考评模型在客户经理中的应用[J].上海商业,2014,11:43-46.]

夏添(2014)认为建立以目标管理为导向的绩效评价流程必须符合5个标准：一是目标明确；二是可衡量；三是方案可行；四是易于执行；五是有明确的时间表[夏添.浅谈如何建立科学有效的绩效考核体系[J].现代商业,2014,04:143.]。

杜杰君(2014)认为应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式[杜杰君.邮政储蓄银行客户经理绩效考核体系研究[D].兰州理工大学,2014.]。

梁建刚(2012)认为做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作，要适当放权，在制定考核规则是要注重各部门的参与度，这样才能事半功倍。[李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理,2012,04:70-71.]。

李彩霞(2012)认为营造绩效考核的制度环境，一个科学适应的绩效考核体系需要一个相适应的组织环境。[李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理,2012,04:70-71.]。

黄嵘,冯冬燕(2014)任何绩效考核都不是完美的，只要适合的道理。不同规模，不同行业，不同文化的单位要选用适用自身的绩效考核，并不是简单的，复杂的，严厉或者宽松的就是好的绩效考核方案。[黄嵘,冯冬燕.我国商业银行绩效考核体系的探讨[J].管理观察,2014,19:62-63.]

段亦武(2014)认为绩效考核是双刃剑，用的好可以激活组织，用的不好可以带来非常糟糕的结果，组织在实施绩效考核中要具有远见和思维。[段亦武.试建立商业银行客户经理绩效管理体系——基于平衡计分卡[J].经济研究导刊,2013,07:76-77.]。

郭玉冰(2013)组织人力资源管理是由各个紧密联系的环节构成的一个系统，绩效就在其中占了一席之地，人力资源和绩效管理的意义具有共通点，都是希望在个人和部门或者组织之间形成紧密合作的结果，最终实现各自利益点的落地[郭玉冰.国有控股商业银行客户经理绩效考核指标体系修正设计——基于操作风险视角的主成分与层次分析法研究[J].未来与发展,2013,04:65-71.]。

绩效考核从西方引入中国渗透进各行各业，并在竞争性企业中得到广泛应用。绩效系统包括的范围较广，是一项系统的管理工程[刘鹏.省级食品安全监管绩效评估及其指标体系构建——基于平衡计分卡的分析[J].华中师范大学学报(人文社会科学版),2013,04:17-26.]。一般来说，绩效考核定义为按照目标运行，通过引导和激励使员工完成组织目标的方法。在整个绩效考核中可以看出它具有指向性，通过制定目标，实施，总结，完善达成组织业务的增长[王晓菲.商业银行客户经理绩效考核研究[J].现代商业,2013,26:40-41.]。

通过对发现的问题进行深度剖析，寻找新的解决问题的方法，能够及时纠正错误，让组织的经营在正确的道路上前进[魏晓莉.双层绩效考核体系的绩效考评模式研究[D].北京化工大学硕士学位论文，2008]。其次，绩效考核是公平合理分配利益的重要手段。实现组织和员工在利益上的双赢[王小刚.企业薪酬管理最佳实践[M].北京:中国经济出版社出版社,2010.]。绩效考核能够促进组织和员工共同成长，促进组织和员工的共同成长[孙宗虎,宗立娟.薪酬体系设计实物手册(第2版)[M].北京:人民邮电出版社,2010.]。

1.2.2国外文献综述

绩效管理是一个重要的评估手段,绩效管理在发展中形成了一套定量与定性相结合的评估工具,形成了绩效管理的体系文件。在对绩效管理体系研究中,对绩效管理体系不断的完善,以形成一套有效的管理工具,是一个重要的评估手段绩,也是一套行之有效的管理科学体系。

Fandray和Daytom(2001)对企业应当实施的绩效管理体系进行分析,对整个绩效管理的过程加以优化,以形成企业实施管理体系,构建起优化措施。

DavidParmenter(2007)对关键指标的构建进行了分析,并对关键指标的构建条件进行了明确,给出了构建关键指标的12个步骤,提出了具体的模型。

Lu(2011)在构建过程当中,对日本重要企业的要分进行了分析,提出了164家中小企业的样本分析数据,并结合关键指标建立起有效的构建策略。在构建过程当中,对日本重要企业进行了分析,提出了164家中小企业的样本分析数据,并结合实际建立起了有效的策略。

Theodore(2016)把绩效管理作为一种工具来支持一个结果导向的管理方式,而不是一个独立的系统,认为大多数有效的绩效考评系统都不是单独设计和实施的,而是与其他管理和决策过程联合设计和实施的。文献使用了大量案例及相关数据,使所介绍的方法和技术更为直观,更容易被理解和掌握。

ConcordGouffersonandBobMoser(2016)结合多个世界知名企业的应用案例,研究运用绩效管理实现企业减少成本、保留人才以及提升劳动生产效率的方法。

通过对国外学者研究成果的学习和整理,可以看出国外学者绩效管理有着深刻的研究和认识,同时KPI指标等工具在国内外已得到了广泛的运用和发展。

Bin(2013)提出了组织与员工绩效循环管理理论。罗杰斯归纳出一个包括员工绩效的组织绩效管理模型[BinW,HuangL.StudyonRelationshipBetweenIndividualWorkValueandWorkPerformanceofCivilServants-BasedontheResearchinChina.CanadianSocialScience,2013,9(2):73-77]；Koopmans(2013)[KoopmansL,BernaardsC,HildebrandtV,etal.Developmentofanindividualworkperformancequestionnaire.Internationaljournalofproductivityandperformancemanagement,2012,62(1):6-28.]、Hamukwaya(2014)[HamukwayaSI,YazdanifardR.HowaProperPerformanceRelatedRewardSystemCanContributetoWorkPerformanceExcellence.OpenJournalofBusinessandManagement,2014.]认为绩效管理是由组织、过程、员工构成的相互依赖的系统；Lee(2011)在总结前人成果的基础上，归纳出组织、过程、团队更为细致全面的集体绩效管理模型[LeeY,StettlerA,AntonakisJ.Incrementalvalidityandindirecteffectofethicaldevelopmentonworkperformance.PersonalityandIndividualDifferences,2011,50(7):1110-1115.]。Madukoma(2012)指出较好的绩效测评并不是面面俱到，弥补了以往研究的不足[MadukomaE,PopoolaSO.TheRelationshipBetweenLibraryUseandWorkPerformanceofSeniorNon-AcademicStaffinPrivateUniversitiesinSouthWesternNigeria.CanadianSocialScience,2012,8(3):70-82.]。

1.2.3总结

通过对国内外绩效管理相关理论学习、文献研究分析，国内外的研究各有所长，近些年来在平衡计分卡、关键绩效指标、360度考评法等绩效考核手法的研究热度不减，体现出了合理的绩效评价方法对绩效管理的重要性，也显示了绩效管理在企事业单位发展中的重要性，同时为本课题的研究提供了思路和依据。

1.3研究框架和研究方法

1.3.1研究内容

在W市体育中心运用绩效评价体系，有利于全面、真实地了解W市公共体育服务发展情况，理论和实践的结合，为W市公共体育服务绩效评价提供具有可操作性的评估工具，保障W市体育中心公共体育服务活动能够有序发展，为W市公共体育事业对群众体育工作和决策提供参考，进而促进公共体育服务管理的体制机制深化改革。

1.3.2研究方法

文献资料研究:文献研究法通过阅读有关人力资源的相关资料，对人力资源的相关管理工具进行分析，了解人力资源管理学、经济学、市场学、社会学等多方面的著作，通过对著作的研究来探索体育事业的发展。基于综合学科的体育人力资源管理有重要意，通过文献阅读法来对非体育领域的研究提出重要的参考，通过人力资源管理到相关论文来研究绩效管理相关理论，梳理出相关的研究理论，对体育场馆的运营管理提供理论支撑，在对人力资源管理理论进行梳理的过程中提供出有价值的研究内容，为本研究提供相应的文献资料。

专家咨询:在研究过程中，通过专家走访的方式来对人力资源管理方面的专家进行访谈，了解他们对体育场馆的绩效管理应用方面的经验和管理的要点的分析，通过访谈了解专家对体育场馆的运营管理的效率提升方法及问题解析方法等通过对专家访谈的书里找出合理的研究方案。

1.3.3研究的创新点

在W市体育中心绩效管理方面的研究甚少，将绩效评价运用于体育中心绩效管理的研究几乎没有。虽然是一个新的尝试、新的挑战，但是通过本研究能为体育中心的科学管理给予借鉴和参考，有现实指导意义，因此是一个有意义、有价值的尝试。此外，对这方面的研究也拓展了体育中心的研究领域，希望能为今后从事相关研究的学者提供参考价值。

第2章概念界定与理论基础

2.1平衡计分卡

2.1.1平衡计分卡的概念

平衡计分卡—一套绩效管理体系，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度出发将组织目标进行层层分化，层层落实，通过组织目标的实施，建立基于目标管理法建立起绩效管理指标体系，建立起目标为导向的绩效管理体系。对管理绩效进行考核，并建立考核体系，将组织的战略目标层层落实到位，形成一套基于战略的绩效考核体系。

战略性的平衡记分卡不仅能加强企业战略执行力，构建战略型的绩效管理工具，而且能促成有效平衡计分卡管理体系的形成。

2.1.2平衡计分卡的核心内容

财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长是平衡计分卡的四个重要维度，代表了企业的主要利益相关者的利益。股东、顾客、员工等各个利益相关者角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致，建立起核心内容和指标，通过四个维度的考核来对平衡计分卡的核心内容进行分析：

(1)财务层面

财务指标主要是指企业的经营绩效管理对企业的的利润进行评价，形成财务层面的指标，通过财务目标的达成来获利的过程。财务层面指标主要包括以下几个指标：营业收入、利润率、资本报酬率、经济增加值等。

(2)客户层面。

客户是企业发展最直接的一个因素，在平衡计分卡中，通过对竞争客户、目标客户、市场的衡量指标等因素进行业务分析，构建关键因素指标。客户的满意度、保持率、获得率、市盈率这些指标都是目标市场所占份额分析的依据。通过对客户层面的构建来推动客户服务质量，提高对客户的服务水平，建立起市场战略体系，通过客户层面的构建来建立起较好的业务业绩，提升空间，最终达到出色的财务汇报。

(3)内部经营流程层面。在内部经营运营管理中，管理者要充分了解企业内部运营情况，把握关键内部流程，通过优化内部流程、完善内部管理来实现企业的管理价值主张、以吸引和留住部分目标客户，通过内部精细化的流程的改变，建立起企业适合的流程和框架，对股东负责，对投资者负责，建立起内部完善的流程。对目标客户和市场的衡量指标进行分析，实现企业的可持续发展。

(4)学习与成长层面。在组织的学习与成长层面建立起了组织发展的框架，建立长期成长和改善的基本框架，为组织的发展建立起关键的发展因素，基于平衡计分卡建立发展的管理所需要的基本素质和要求，从组织角度出发，做好员工的培训和成长工作，通过各种有意义的分层培训来提高员工的执行力。学习层面的成长和发展，有助于员工个人发展，提升员工自我价值，是推动组织进步的有效措施。通过平衡计分卡对员工产出能力进行衡量，评价员工价值及业务发展需要，通过对差距分析，不断的采取措施来弥补差距，提升组织的设计能力。员工满意度、员工离职率、员工培训和技能等都是优化学习与成长层面的有效指标。

从传统绩效管理、绩效考核及绩效评估转化为战略性的绩效管理，平衡计分卡是不错的选择，它可以使组织拥有全面的统筹战略能力，建立起相匹配适应的战略、人员、流程和执行四个管理因素。平衡计分卡是让管理者拥有可持续发展的绩效管理工具，来实现组织长中短期战略目标。建立平衡计分卡，不仅可以帮助组织实现内外部的可持续发展，也可实现在管理过程中实时调整优化考核指标。避免组织关注于财务指标而忽略了学习与成长的问题，又或者避免组织单纯关注财务指标而忽略了组织发展过程中所要关注的长期目标。对组织的长期利益的发展要的推动作用组织。在企业发展过程中，指标是相互影响、相互联系的，对现在的业绩进行考核，同时也会对未来的业绩进行考核，因此平衡计分卡是一个综合的考核工具，它能将组织的战略目标转化为可操作的一个框架，根据组织的发展来建立起有效的管理体系，对组织的管理进行综合的评价。通过体系的实现来实现战略目标层层分解，将战略目标分解至各个部门和体系，实现战略目标的层层落实和分解，对战略目标进行细分，对个人的行动进行指导，建立其组织、个人行动的绩效指标和目标。

2.2绩效评价相关理论

2.2.1绩效评价定义

绩效评价就是建立起合理的规范的考核体系和方法，建立起适合组织发展和考核的评价指标。基于确定的标准来对组织的在内目标的完成情况进行系统评价，通过采用科学的方法来对组织的各项指标的落地情况进行考核，在考核过程中会对组织组织整体的执行情况进行完善，并对工作人员的工作完成效率进行有效的评估。针对工作人员的工作表现情况来进行优胜劣汰。在组织的绩效评估过程中，有许多的优点，利用绩效评价的结果可以为发展制定战略目标，促进组织战略目标的实现。通过组织评价来优化组织资源的使用效率，不断提高收益率，对工作人员的绩效评价结果进行评估。一是确保组织能升迁，确保组织的升迁能得到有效的构建，建立起有效的评价标准，对组织的综合绩效评价情况进行分析，确定组织的工作能力。在以后的岗位培训和获取的教育中提供多种绩效管理方法来促进组织的完善。在绩效管理过程叙述法、关键事件法、硬性分步法、作业标准法、平行比较法等多种方法的应用要灵活把握，做好绩效评价分析的使用来是提升绩效评价结果的应用的前置条件。在对各种绩效评价方法的运用中，要结合组织学、管理学对考核的对象及组织者的工作来进行有效的结合使用，如叙述法就是在对绩效评价者对工作的内容进行记录描述，通过这个方法来描述记录的准确性，来对绩效评价者的情况进行分析，找出差距，针对性提高绩效评价者的水平。关键事件法就是需要管理人员对管理工作的情况进行了解，对于关键因素情况进行分析来确定绩效管理的成效。通过管理关键事件法来对组织的情况进行有效的考核，提取出关键的指标来对关键的时间进行管理和评估。通过关键事件法来了解组织的一些部门的整体工作绩效和工作表现。硬性分步法就是说对员工的表现进行了硬性的分布，对工作能力、工作等级等进行吩咐来确定等级。以此类推，建立硬性分步小组，通常情况下按照上级比例进行硬性分布，比如工作表现比较突出的前5名放在最高等级工作者表现，比较差的后5名放在最差等级工作者表现里面。根据员工的表现，再按上级下发的比例分成。二等级和三等级，按照比例要求进行强制分布。在这种管理过程中，对比例的要求简单明确，管理人员根据员工的表现来进行硬性的分布。在运行分部方法中，由于一些职能部门的缘故，表现差异不大。硬性分步法易让一些员工表现相对较好，但可能会被划分到交叉的级别中去。对于不同工种、不同性质的部门来说，采取这样的方法会有失偏颇。具体的工作特性制定标准，并对工作管理进行分析，来确定工作的管理效率，对管理方法进行优化，建立工作标准。通过对工作标准的建立来对工作能力进行划分，确定划分级别，对工作进行优化。

2.2.2绩效评价体系

学术界把基于一系列与绩效评价相关的制度，从而建立起来评价的指标体系称之为绩效评价体系，来对评价的方法进行优化，并监理请评价标准有相应的评价结果来进行整体的绩效评价和构建绩效评价体系，建立科学、有效、具有实操性的绩效评价体系是在绩效评价制度、绩效评价组织体系和绩效评价指标的基础上组成。通过建立有效的评价体系，对绩效体系的实用性、科学性进行分析，公正地评价绩效目标通过内容全面，确保制度规范，客观公正的方法来建立起基本的原则，对经济环境进行不断的优化和完善。通过绩效评价内容，来建立起科学的评价方法，遵循内容全面、方法科学，制度规范、客观公众操作方便，建立起可以随着经济环境不断变化对绩效考核的评价体系进行分析调整。不断地发展完善对绩效评价的内容进行有效的规划，对经营类型的内容进行分析，确定组织的发展情况，对绩效评价进行优化，建立绩效评价体系。

绩效评价体系的组成要素有以下几个部分①评价主体，一般员工、管理者、投资人、债权人等：②评价客体，一般根据不同利益相关者而不同：③评价指标，一般指根据自己的考核需求设计并且以指标形式出现。④评价标准，一般根据数理统计方法经测试和调整后确定。

2.2.3绩效考评指标

（1）绩效考评指标的来源

通过绩效考评指标的构建来对绩效考评指标的来源进行分析，建立起绩效考核的基础和来源，对绩效考评的指标的分析主要包括以下几个方面：一对于组织内部经营规划，绩效考评过程一个重要的工具和抓手，对落实战略有重要的推动作用，建立起绩效考评的指标，从绩效体系、指标设计入手进行战略引导。组织在管理过程中可以从组织的发展方向来建立起有针对性的战略目标，并将在列目标通过绩效考核工具层层落实。通过绩效考评工具来建立战略和经营规划指标，对指标体系构建进行分析，建立以战略为导向的组织战略与经营规划的战略落实机制。如组织比较注重质量管理，那么在绩效考核的管理过程中就要注重产品是量指标的构建，建立起控制品质和质量管理体系。在组织过程发展过程中，关注于质量发展的相关因素和指标，对组织的质量进行完善。

如果组织更加关注顾客满意度的话，在整个绩效管理过程中及考核管理过程中应设定顾客满意度为重点的指标，建立以顾客满意度为前提的绩效考核指标，对影响顾客满意度的过程指标加以细化。在实施组织战略规划之前对绩效指标进行管理设计，建立年度经营计划、淬炼经营指标、及与关键因素想结合的绩效指标。

部门职能与岗位职责

工作职责的明确首先要对工作内容进行分析，这是设计绩效的前提和基础。解决工作需要为前提的考核也是需要在构建绩效指标的基础。管理者需要根据工作来对结果进行分析，对部门的职能进行有效的划分，通过部门职能的划分来确定部门的岗位职能岗位人数运动员岗位职责进行优化。部门职能与岗位职责的优化，建立起组织内部的部门职责分工，对组织部门的职能设计职责分工，岗位设置进行优化，建立起适合组织发展的部门只能岗位职责方案。从部门职能和岗位职责的设置出发，基于组织的需求，建立起有效的体系来对部门的发展进行优化，建立起部门发展战略，提出岗位职责设置的优化目标，实现有效的部门职责和岗位职责的设定。

在绩效考核前期，要对绩效内容进行科学有效的选择，在绩效考核过程中，要根据战略目标来制定方案。根据组织的短板来制定绩效考核方案，同时要根据组织的目标来对组织的考核项进行设置，建立起木。要从组织需求的角度出发，对组织绩效考评进行综合考虑。以达到绩效提升和改进的目的。因此绩效指标的构建是一个组织存在问题，进行不断改进和加以管理的过程。对绩效评估者来说是建立起一个有效的绩效沟通和改进的机制，促进组织的可持续发展。

（2）绩效考评指标体系设计原则

绩效考核是一个完整流程化的工作，在构建绩效指标的过程及绩效管理过程中要注中要注重设计原则，把握好以下八个方面：

一、针对性原则。由于考核的目的、对象，选择此考评要素和具体的指标总是一情况出发来选择针对性较强的考评目标来进行考评。

二、关键性原则。在确定组织考核目标是要把战略性关键因素纳入考核体系，通过对绩效考核的实施和监督来支撑组织绩效的达成。

三、科学性原则。科学性原则，绩效考评中要建立起指标体系，以科学的指标体系来建立起指标设计思路，对指标的情况进行设计，采用科学的方法来进行调查分析，通过对数据的采集、整理、汇集、分析和处理，实现全面、系统、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。

四、明确性原则。指标要具体，明确、具有实操性。在指标的运行过程中，能设计出具体的公式来对考评要素进行核算，特别是在一些财务指标的计算过程中，用词要精确，要能有效地算出所需要的指标，对各个部门能有效的公平地进行衡量。

五、完整性原则，完整性原则确保战略过程中要对指标能完整地反映，对对象的运行情况进行综合的考评，以全面的衡量员工的表现，如果指标设计的较为单一，在指标的设计方面肯定存在一些有时偏颇的情况，如果产生晕轮效应或近因效应，会影响绩效考核结果。

六、合理性原则。在考核过程中要满足于合理性指标的构建，在指标体系的构建上能反映考评对象的绩效，在决策能力上，对高管人员进行考核。在管理过程中要放入考评体系，对指标的构建要能引导员工的行为，构建科学合理的指标体系，能够科学引导员工。

七、独立性原则。独立性原则是在指标考核的管理过程中应清楚各种含义的意义，对指标进行分析比较，确定它们的不同之处，并确定独立性指标的内涵。

八、可测原则。在指标的构建上要建立起可测量的指标体系，最基本的特征是对指标体系都指向变量的变异性进行分析及考评不同的考分结果，再确定绩效考评的时候要考虑可凭考分中可能存在的问题，对问题进行分析，建立起相应的考评体系来对原则进行分析。在管理过程中，对考评指标的可行性分析，对整个考核体系的构建有重要的指导作用。

（3）绩效考评指标的作用

绩效考评的成败影响着组织发展，而绩效考评的成败又是取决于绩效考评的目标设定和绩效实施的情况上。通过绩效考评体系的构建，建立起是以组织的发展目标的管理体系，建立及导向性的原则来对整个组织的战略目标进行引导。战略目标的落地需要基于绩效考核指标，发挥绩效导向作用，推动战略的落地，形成管理体系来对绩效指标进行分解有重要的支撑作用。通过将宏观战略目标转化为明确、可量化、可操作的指标内容，从而构建绩效考核指标来实现组织战略的落实和达成。通过绩效指标的完善，改善组织内部管理水平，通过组织管理过程中绩效指标的构建，建立各级指标的有效率，提升质量水平。在管理过程中绩效指标反映了绩效，与组织使命的密切关系，建立起有效的指标体系。对当前的组织绩效的提高有重要的作用，据此建立起绩效管理体系，基于组织管理体系，建立起组织的考评指标，对组织的发展有重要的导向作用，促进组织绩效得到有效提升，在管理过程中，引导员工按照正确的方向去发展，在绩效管理实施中，绩效管理指标的好坏直接反应了绩效管理的结果，绩效指标的落实也积极推进了员工工作的积极性、主动性。

2.3组织变革相关理论

1关于组织变革核心动力分析

(1)关于组织变革动力的来源：组织变革的动力来源于内部和外部。外部因素主要是对技术进行管理，对产业加以分析，并建立其组织与XX的管理入口等，内部因素是指包括组织结构、组织流程和人员等因素。

(2)组织变革的因素:通过组织变革来建立起有效的内部权力体系的构建工作进行重要的人事变动，经营权已转移等工作来促进组织结构。制度管理和文化构建是组织成长过程中的推导性因素，在整个管理过程中会实现组织成长。对一般环境，即产业环境和竞争环境进行分析，促进产业环境变迁的管理工作。电力及市场偏好的改变原料市场价格变动，心性竞争产业的管理等实行组织变革的因素加以管理，构建其组织变革的分析元素。21世纪如此快速的现代化发展对人员的各项要求都有所提高包括文化、个人素质、专业技能、经济地位、社会发展等，把握这些变化的因素，建立与之相适应的组织变革是面对现代环境发展的最好手段。

2.打造组织变革的核心动力的策略

(1)打造深刻有感召力的组织文化

组织文化是一种渲染力，建立组织文化、打造组织文化目的都是让员工通过了解组织文化、了解组员愿景、组织目标及价值观来感染员工，最终实施组织变革。通过对组织文化的塑造来让员工形成融入员工个人姓杨的组织文化来对员工的价值观进行构建，形成员工价值观的导线。工作促进员工的管理体系的构建和用化形成有感招力的组织文化，促进组织的变革和和新动力的提升。

基于当前的主持文化，建立起具有感召力的主持文化，通过对组织的绩效行为的构建，进行组织行为分析→确定绩效管理导向→发挥导向作用，在管理实施中，最高层的关注点加以构建与组织的领导者建立其重要的构建体系，形成组织文化的体系！关注团队的工作，建立团队的问责制，通过团队机制的构建，了解团队的价值观，即此而建立起一个竞争的个人主义价值观。从绩效提升的角度考虑，综合的建立起组织的组织文化通过其文化的实施，让员工形成共同的价值观，促进组织绩效的提升，让组织的文化更加的突出，能实现基于组织文化的提升而形成的写文化，打造促进组织的文化价值观的形成。员工与组织的价值观相匹配，有利打造良好的企业文化、组织文化，为进一步促进组织的变革，推动组织的进步提供良好的基础。

(2)充分发挥组织的集体智慧作用

组织变革是一个集体项目，不是单打独斗，需要通过集体智慧来打造并建立对组织发展有促进作用的变革力。通过组织变革来建立起持续的探索过程，通过共同致力来获得成功，形成人与人之间的理念交流，产生出“集体智慧”，或者说“共同智力”。形成创新思维。基于创新思维，实现集体智慧人对新理念，新思维进行集体扩散，促进理念流的构建，形成集体智慧的推动作用。通过易用性的管理来对个体自身的管理进行分析，通过频繁的互动来建立起接触和交流的渠道和空间，实现团队的构建。发近集体智慧的作用，通过接触和交流，建立起组织发展的核心动力。探索组织发展的构建基础，对组织的群体决策进行分析，让网络中的使用者能接触到多元化的声音，对组织的集体智力进行分析，对集体智慧的作用进行构建已打造组织变革的核心动力。

(3)提升组织成员的领导力能力

在管理过程中，我们可以看到组织成员的领导能力不是一蹴而就的，需要长期的训练而形成作为写的领导者，要不断的修炼自身的水平，不断的提升管理能力，通过你个人能力的提升来建立起自己的核心领导力。一是具备自我成长，及职业生涯的发展力。组织角度出发，培养领导人也是从主管在到部门负责人，再到总监、总经理、CEO等，对组织领导人的培养也是循序渐进的。通过领导人的责任和能力的提升来培养领导人的把控全局的能力也供管理水平通过对管理人员来说，主要是提高管理人员的概念分析能力，对一些事物能快速的形成概念，并对形式有足够的判断，形成一定的概念。二是要具有人际交往能力，要善于沟通，提升个人能力素养平台。三是提高综合的能力，比如分配自己时间的能力，、调整价值取向的能力及建设新能力，放下旧能力的创新思维等。

彼得定律认为，管理人员的管理能力进行分析来看到管理人员是通过个人能力的提升达到一定的能力。管理人员的晋升过程中，要求管理人员有不断的适应新环境、新岗位。进行业务设计，做好组织和领导。通过领导能力的构建打造出变革的核心动力，通过组织变革建立其业务共识达成共识，打破惯性对资源进行分配。

提升组织成员领导力，推进组织变革核心动力，打造组织核心价值观。组织变革中发现最有前途的业务，达成共识，打破惯性，重新分配资源，这些可以使决策者跳出原先的思维定式。在考察组织盈利时也要充分考虑其他因素，比如行业整体水平、市场分布、市场发展趋势等。经过透彻、公平公正、客观的组织变革分析之后，才能找出利益驱动的核心点，并根据这些信息找到组织发展的方向，做出合适的组织变革工作。本文也将通过顾客维度、财务维度、成长与发展维度、内部流程维度这四个维度来确定绩效考核指标，提高顾客满意度、完成企业利润指标、提升内部核心竞争力，丰富企业文化，通过打造这些组织变革的核心动力，实现企业加速发展。

2.4利益相关者理论

外部环境因素影响组织决策者的决策，从而影响到任何相关者的利益，管理学角度上定义这类人员为利益相关者。利益相关者可能是内部的组织员工，也可能是外部的组织客户或其他压力群体。利益相关者的意见同时也能够互作用，影响组织决策者的决策意见。

从20世纪60代，利益相关者理论从西方国家逐步发展起来后进入中国，到80年代已惊人的速度发展起来，影响广泛。中国也开始受西方公司管理模式影响开始转变企业管理方式。之所以利益相关者理论会有如此高的接受度和影响力，是因为背后极其深刻的理论背景和实践背景所感染。利益相关者理论立足的关键之处在于：随着时代的发展，弱化物质所有者在企业中的地位。

在《战略管理：一种利益相关者的方法》一书中，Freeman提出了一个相当具有代表性的观点：利益相关者不仅能够影响一个组织目标的实现，也能够影响组织目标实现过程中所需要的个体或者群体。利益相关者不仅包括包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括XX部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等的群体，甚至自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体都是利益相关者。这些利益相关者分担了企业的经营风险，为企业的经营活动提供支持，对企业进行监督和制约，所以利益相关者和企业的生存发发展是紧密相关的，企业经营决策者在做决策时必须要考虑他们的支持、束缚和利益。从某种意义上来说，企业需要智力和专业管理的制度约束，企业对各个相关利益者和企业的生存发展都是相互依赖，相关回应，相互制约的，不单纯是取决于股东。

利益相关者的特质和其地位，是其利益相关者对问题产生具有重要的影响力。识别关键利益相关者是分析利益相关者的先决条件，分析相关利益者的利益及利益影响的运行方式及组织运行模式会使问题变得更加清楚明了，必然要加强对利益相关者理论的关注，进一步帮助公共管理的全面研究和深入实施。利益相关者理论不仅适用于对负责的社会经济环境的研究，更有利于科学全面的构建一个综合绩效评价指标。在绩效评价活动的实施中，各利益相关主体普遍倾向于保障自身的利益不受损害，因此，在提出科学的绩效评价方法更加倾向与自身角度的绩效评价活动看法，全面了解各个利益相关者的看法有助于构建更加全面的绩效评价，从而帮助绩效评价活动的最终实施。

在体育场馆经营中利益相关者除了企业管理人员、员工，还有广大的体育运动爱好者，三者之间的利益平衡和积极合作是推动企业持续、健康发展的基础。在实际运作如何满足企业利润率，保证员工各项待遇福利的到位，广大的体育运动爱好者有个好的体育消费环境，平衡计分卡将三者之间的平衡点融入与各个考核指标，以促使健康稳定的发展环境。

第3章W市体育中心绩效运行现状

3.1W市体育中心基本概况

1.体育中心基本情况。W市体育中心是W市体育局直属事业单位，占地面积约44万平方米，总建筑面积19.7万平方米，是国家“环太湖体育圈”的重要节点，是现代化、多功能、综合性的体育场所。W市体育中心由体育场，体育馆，全民健身中心，会展馆，会议服务中心，游泳跳水馆，网球馆，中央健身公园，射击射箭馆，综合训练馆构成。2016年年底因遵循市委市XX深化“管办分离”改革精神，完善体育产业发展机制，整合市级体育场馆优质资源，组建了W市体育产业发展集团有限公司，承担市XX委托的公益性体育服务项目、W市体育产业资源的综合开发运营、体育产业发展功能以及为我市体育发展提供技术服务。

2.人员情况。W市体育中心经过这些年的发展，内部组织结构逐渐趋于规范化，各部门分工合理，岗位职责明确，也形成了自身的一套管理模式，比以前有了进一步的发展。随着社会进步、经济发展，公共体育场馆在引入人才方面也有了较大改善，改变了以往聘用已退役运动员、专业军人、军嫂或者体育系统内部人员等为主的模式，现在以通过公开招聘的形式为主，吸引一些有学历、有相关工作经验的专业人才为内生力，现W市体育产业集团共有企事业员456人，其中研究生以上学历3人、本科及以上人员148人、大专以上人员108人、体育相关专业人员49人、管理类相关专业98人。给企业发展注入了新的生命力，加强企业活力，为平衡计分卡的实施提供了人力资源保障。

3.管理状况。W市体育中心现使用管理人员部分上级委派的负责人、退役运动员、自身培养的年轻干部。目前存在W市体育产业发展集团管理者普遍年齡偏大、缺乏专业的体育场馆经营管理知识，管理手段落后的现象。截止2018年5月领导班子6人，平均年龄51岁、中层干部人员63人（含事业30人），平均年龄40岁（85后13人；80后18人；80前32人）、体育相关专业毕业的仅为5人。

3.2W市体育中心绩效考核现状

W市体育中心的绩效考评仍是以原来固有的模式进行，考核内容不因部门、岗位而区分，考核内容及指标一致，定性多，定量少；考核手段单一，针对性不强，带有很强烈的政治色彩，且不以创造利润为最终目标，所以在绩效管理实施上流于形式化，并未引入绩效管理概念，这也是普遍体育场馆绩效管理普遍存在的问题。

3.2.1绩效考核现状

W市体育中心的绩效考核组织由人事部门牵头，考核评价打分由各个部门负责人负责。中层干部的考核及评分由分管领导负责。考核内容主要围绕德、能、勤、绩、廉五方面进行考核。考核时间分为季度考核和年度考核，季度考核侧重考核员工的平时工作态度、劳动纪律和岗位职责完成情况，年度考核侧重考核员工的年度工作指标和按时完成重点工作情况。季度考核于每季末各部门或分管领导考核打分完成后送人力资源部进行统一汇总，而年度考核结合年终总结进行考核打分。

具体考核办法如下：

季度考核：是发放季度绩效工资的依据。考核采用100分制。其中工作表现及完成工作任务占50分，参加集体劳动和各类会议活动占20分，考勤及劳动纪律占30分。

（一）、工作表现和完成工作任务（50分）

1、能够独立并且高质量地完成本岗位工作为满分。

2、未准时完成工作任务的每次扣10分，工作中出现差错的每次扣5分。

3、同事间要相互支持、互相补台。如发现工作消极者每次扣5分。

4、推进金牌服务。被考核者按照岗位要求，做好运营开放后勤保障、服务工作的。不礼貌待客、对客户冷淡者第一次发现有效投诉及工作纠纷相关人员扣5分。

5、工作中要服从管理，对领导交办的每项工作能发挥主观能动性、积极认真地按时完成，工作中不讲条件，顶撞领导，不按领导意图工作者每次扣5分。

6、本单位所有员工应保守本单位机密、恪尽职守，对传播、散布本单位消息者经查实每次扣10分。

（二）、工作态度（20分）

1、严格遵守各级、各类规章制度，违反一次扣5分，严重者扣10分。

2、积极参加集体劳动、会议和活动，未经批准不参加者每次扣10分。

（三）、考勤及劳动纪律（30分）

1、每月出勤满勤者得满分30分。符合规定的婚假、丧假、公休假、调休除外。

2、当月有迟到和早退现象累计满4次扣5分，每超一次扣1分。

3、当月有事假、病假者每天扣2分。

4、当月有旷工现象者每次扣10分，无故不请假者按旷工处理。

5、上班时坚守岗位，不擅自离岗，不做与工作无关的事情。每发现一次扣2分。

年度考核：是发放年终绩效工资的依据。考核采用100分制，其中完成全年目标任务50分，全年季度考核情况50分。

（一）、完成全年目标任务（50分）

1、对个人全年工作进行全面和实事求是的总结，根据完成全年目标责任情况评分，全面完成责任书内容和下达的工作任务得50分。

2、根据部门岗位责任书和人员分工工作内容每少完成一条扣5分，扣完为至。

（二）全年季度考核情况（50分）

1、全年季度考核情况分值是季度考核分值的平均得分值。

2、有下列情况之一者，从事发当月起视情节轻重停发当月岗位补贴及年度考核奖，且年度考核不得定为合格及以上等次。

（1）发生重大安全责任事故或给单位造成较大经济损失。

（2）不能胜任所聘岗位工作，又不服从单位调整其工作岗位的，或者调整岗位后仍不能胜任新岗位要求的。

（3）连续旷工5天；全年累计旷工10天；全年累计早退24次的。

（4）严重扰乱单位工作秩序，影响正常运营开放的。

（5）不负责任地传播、散布不实之词或恶意中伤他人，造成不良影响，严重破坏团队、单位声誉的。

每季度末的25日由各部门负责人、分管领导向人事部门提交考核结果，人事部门根据考核结果发放考核奖励，由于除了考勤及劳动纪律是定量指标，其他指标都为定性指标。在实际绩效考评运行中，发现存在“你好，我好，大家好”的情况，基本每位同事得分均为100分，已然失去了绩效考评的客观、真实、准确、激励等作用。

3.2.2绩效现状存在的问题

目前的考核评价方式致使场馆工作人员积极性差，普遍存在干多干少一个样的想法，很大程度上影响了考核结果的客观性，真实性和准确性，更加不能通过绩效管理提高公共服务能力与增强场馆创收能力，这些问题都制约了公共体育场馆的壮大与发展，需引入新的管理评估手。

(1)缺乏正确的绩效管理认识。在W市体育中心绩效管理实际操作中，人事部门承担了绩效计划、实施、评价等环节的工作，除了各部门负责人对其下属进行评价打分其余都是人事部门或考核组负责，导致员工们普遍认为绩效管理就是人事部门的事，甚至部门领导人也是如此认为，各部门及员工只要按照人事部门制定的绩效管理制度、工作方案、考评标准实施即可。这样的绩效管理流程造成各部门间缺乏沟通交流、员工的参与意识和积极性都不强。其次，W市体育中心在绩效管理中对绩效管理系统性认识不强，不能准确理解绩效考核和绩效管理，有一些管理者和员工甚至认为绩效考核和绩效管理是一个概念，实施了绩效考核就意味着绩效管理的达成，这样就完成了整个绩效管理过程，认为两者之间是等于关系。W市体育中心的管理人员和员工们对绩效管理的概念认识较浅，认为绩效考核就是完成一张绩效评价表，完成了、填满了考核表的量化指标以后，就完成了整个绩效的管理过程。对整个的绩效实施、评价分析、反馈及指标的修订，都没有深刻的认识，对绩效管理的整个过程的研究能力较差，绩效考核的作用也仅仅局限于员工薪酬和评先评优方面。对绩效反馈综合应用的理解不足，没有将绩效考核的结果应用于培训及职业生涯规划等多个对员工综合素质及职业生涯有重要推动作用的方面上去。在绩效的管理概念上区分不足，在绩效评价环节应用分析也没有起到应有的作用，未将绩效管理的概念真正的应用到整个的系统管理过程中，对整个系统管理的提升意义不大。更加忽略了绩效管理促进和提升员工工作能力和技能，提高员工积极性，加强组织文化氛围等方面的激励作用。

(2)绩效管理体系问题

绩效管理体系在设计之初科学性不强，政治色彩浓厚直接选用上级核心指标，忽略了相关利益者的诉求，且缺少相应的实施工具。公共服务行业本身缺乏一定的市场竞争机制，这也是自我发展和改进缺少外在动力的一个根本原因。W市体育中心和企业绩效管理相比，也缺乏了发展的内动力。不能很好的调动员工积极性。W市体育中心的绩效管理并没有整合关键利益相关者的共同参与，而是个领导者单独的行为，且不影响相关利益者收益。整个绩效管理几乎是为完成任务形成的一个极简形式化的过程。

(3)绩效评估指标不合理。绩效考评指标，在绩效管理组织实施中是非常重要的环节，也是较难解决的一环，在选取指标时要考虑其可操作性、合理性、科学性。在W市体育中心绩效考评的实际操作中有考核指标构建不全面、考核内容千篇一律化、权重固定化等问题。W市体育中心考核指标、考核内容、考核方法及考核权重都是一尘不变的，由“德、能、勤、绩、廉”五方面组成。具体考核办法为一季度一次，考核办法采用百分制，其中工作表现及完成工作任务占50%，参加集体劳动和各类会议活动占20%，考勤及劳动纪律占30%，因此造成了工作人员对具体工作目标不清晰，责任宽泛、模糊，被动的接受工作任务，工作完成后由上级采用有限的指标和主观影响进行评价与考核，由于大多是定型化的指标，在实际考核中无法避免出现考评者的主观随意判断，其结果不具有绩效考评的客观、严肃、有效性。

(4)绩效考核手段单一。W市体育中心绩效管理考核方法是一种非参与性的考核机制，且考核机制不完整。工作人员相对只能被动的接受上级领导对其的考核结果，在绩效考核实施中并未设立面谈、反馈、申诉等环节。考评周期为每季度进行一次，考核周期相当单一，绩效考核对于不同的岗位、不同的绩效指标是需要不同的考核周期才会更加科学、全面、有效。对于W市体育中心来说，体育是一个特殊的行业，体育营销、体育经营、体育保障等不同的工作，需要制定与岗位相匹配的工作任务指标，并根据工作认为情况来确定考核周期。譬如说：体育安全保障类工作可设定为月度考核、体育营销可设定为季度考核、体育经营管理类应该着重于年度考核。设定科学合理的考核周期，对绩效指标进行优化，对绩效评价的方案进行完善，建立全面的绩效考核体系。对长期考核指标设立绩效考核管理监督机制，以便于对长期指标进行有效管理，积极做好长期指标的记录登记工作。构建可以量化的指标，确保指标的可量化、可衡量、可规范，通过可以量化的指标来对考核指标进行合理的设定，通过合理的周期设定，让考核指标更加的有效建立起来，形成行之有效的考核体系，让绩效考核的指标及各个体系的计算具有科学的意义和科学的方法，让考核的管理功效能发挥到实处，不让考核流于形式。最终致使绩效考核流于形式化。

W市体育中心把公共事业工作人员“德、能、勤、绩、廉”五项考核内容归纳为工作表现和完成工作任务、工作态度、考勤和劳动绩效五类。虽然绩效考核结果形式上与工作人员奖惩挂钩，对考核成绩靠前人员给予评先评优、提拔使用等奖励，对考核成绩靠后人员给予绩效工资扣减、取消评先评优资格、就地免职、待岗培训等处理，但在实际操作时还是处于传统的“你好，我好，大家好”的大锅饭思想，谁也不得罪谁，全部都是满分，年底的评优评选也是人员轮流，为了更好的实现企业现代化管理，成为具有竞争力、影响力、发展力的体育公司，新的绩效考评手段的实施迫在眉睫。

第4章基于平衡计分卡的绩效考评体系构建

4.1平衡计分卡在体育场馆运行的适用性

企业发展进步是需要不断优化自身的管理情况和改进经营状况，平衡计分卡能够及时准确的评价企业状况，以客观科学的角度评价组织自身的优势和不足之处。平衡计分卡坚持“以体为本”的原则，将过程评价与结果评价相结合，在运营过程中注重是否超过了体育场馆的本质，通过量化的指标进行判断。体育中心在运用平衡计分卡实施中，不仅要注重过去和现在的业绩，更要关注未来发展的潜力和空间，使其根据对未来发展的预测及时调整各项指标。

W市体育中心目前的客户群除了广大的健身爱好者之外，也有专业的运动员及体育培训人员，他们都是体育中心的服务对象，在平衡计分卡中顾客维度是放在首位的，足以表达服务对象的重要性，体现了“以人为本”的科学发展观。体育运营管理的出发点和落脚点都是做好群众体育的服务工作，顾客满意度也是对这部门工作最好的验证，通过顾客满意度及回头率的目标的实现可以使其体育运营的财务指标得以实现。了解顾客的需求，按需设置服务项目，提高服务水平，满足群众多元化和个性化服务的需求，是为了更好的实现体育文化的发展。学习与成长维度、内部流程维度的指标也能促使W市体育中心提升自我，从内部成长出发形成核心竞争力。

湖北省的体育中心是平衡计分卡用于体育绩效管理的先行者，从2012年开始试行平衡计分卡，一年后运营收入和健身人数都有了大幅增长，服务质量和效率也得到很大改善。近些年来，W市体育中心也改变了以往聘用已退役运动员、专业军人、军嫂或者体育系统内部人员等为主的模式，现在以通过公开招聘的形式为主，吸引一些有学历、有相关工作经验的专业人才为内生力，给组织内部注入新的活力，这些都为平衡计分卡在引入W市体育中心提供了强有力的理论和实践保障。

4.2平衡计分卡四个维度构建新框架及指标体系

1.W市体育中心绩效考评指标构建思路。

在国内外及非营利组织中—平衡计分卡是受到广泛使用和认可的，近些年体育场馆绩效管理也开始受到业内人士的关注，由于体育场馆的特殊性可以根据性质不同分为体育比赛场馆、体育教学训练场馆和体育健身娱乐场馆等，所以在平衡计分卡的应用方式和范围上要根据实际情况做些适当调整。值得庆幸的是，平衡计分卡运用到大型体育场馆绩效管理中得到了体育场馆领导以及业内专家人士的一致赞同，现将平衡计分卡的四个层面从上而下，整体协调配合，以保障战略目标的实现。其框架如下图：

图4—1平衡计分卡在体育场馆的四个维度

2.W市体育中心绩效考评指标体系的选择与建立。体育场馆绩效管理指标体系构建是围绕平衡计分卡的顾客、财务、内部流程、学习与成长四个目标层进行设计。

2.1设计调查问卷，收集调查信息

通过查阅体育场馆绩效管理相关国内外相关资料、参考市国资委、市体育局下发的经营业绩考核指标选取了40个指标，通过三轮专家调查法进行重要程度评分，每项指标重要程度（非常重要10分，次重要7分，一般重要5分，不重要0分）。本次调查共发放问卷180分，进行匿名填写，按照相关涉及管理岗位的人数按比例进行发放，回收172份，其中有效问卷数为166份。

2.2整理调查结果，进行数据汇总，使用SPSS系统对各个指标进行统计分析，分析如下：

一、顾客维度

描述分析结果-基础指标 得分排名

二、财务维度

描述分析结果-基础指标 得分排名

三、内部流程维度

描述分析结果-基础指标 得分排名

四、学习与成长维度

描述分析结果-基础指标 得分排名

2.3通过对各个指标数据的统计分析，结合专家们的意见，最终确定了21个二级指标，21个指标主要为服务项目满意度等，如下表所示：

(1)顾客维度指标的说明。

在平衡计分卡框架设置中位于顶端的是顾客维度，这是为什么呢？因为大型体育场馆最主要的作用就是满足各类消费者，顾客群的需求。体育场馆服务的客户群是各个年龄层次，各行各业有专业运动员、体育训练队及体育运动爱好者。针对不同的消费人群，顾客对体育场馆提供的产品和服务项目需求、价格、性能、质量都是不同的。譬如对于体育健身爱好者来说，他们的诉求是在合理的价格区间下能满足健身需求，强身健体，娱乐身心；对于体育训练队的运动员来说，他们希望能够提供与正规比赛一样的硬件设施，以求使运动训练效果和比赛成绩误差减小。顾客维度的行动指标有：服务项目满意度、顾客回头率、顾客投诉率、顾客反馈意见满意度。

(2)财务维度指标的说明

综上周知，我国大型体育场馆几乎都是依靠财政拨款的事业性质的单位，面对各项高昂的各项维修成本和运营成本，但是却又要以免费低收费来全力支持全民健身的工作开展，可以说支出长期在不平衡的地位。如何在实现全民健身，公益性为主的体育运营前提下，如何获得良好的运营满足大型体育场馆的运行，是财务指标首先要考虑的问题。

通过控制成本，加大场馆使用率，降低设备维修率，提升场馆的核心竞争力从而提高经济效益。财务指标的反应率有很多，但是由于综合体育场馆的特殊性，部门指标具有滞后性，那么在体育场馆的具体运行中，财务指标一般选取的有收支比例、经费自给率、营业收入增长率、设施完好率、群众健身人次增长率、体育培训人数增长率。

(3)内部流程维度指标的说明

大型体育场馆的基建成本较高，资产回收周期较长，体育场馆的运营管理是改革的重点，通过科学合理、高效的内部流程来提高场馆管理水平来实现缩短资产回收周期。内部流程的指标有很多，提高场馆管理水平手段也很多，将相关关键驱动指标结合实践可以将内部流程设定一下具体行动指标：健全管理制度、完善的考核机制、科学的服务标准、合理的考核机制、专业人才的配备、突发事件的处理能力、安全设施、环境卫生。其中突发事件的处理能力在实际评价标准中是由相关专家或考核小组进行打分。

(4)学习与成长维度指标的说明

关注组织现在，着眼于组织未来的发展是平衡计分卡的核心思想之一。加强对学习和成长维度的重视和投入是实现大型体育场馆经济效益和社会效益双赢的重要组成部分。体育场馆的自身发展、员工的职业规划、社会对体育场馆的认可都是促进场馆发展的有利保障。结合现下大型体育场馆绩效管理的情况，本文筛选了员工满意度、全员专业受训率、媒体正面报道和宣传的次数以及拓展服务内容增加个性化服务为指标。

3.W市体育中心绩效管理中各项指标的权重赋值

平衡计分卡，顾名思义“平衡”是核心理念，在构建和运用绩效指标时，我们不仅要注重财务与非财务、前置与滞后、外都与内部、长期与短期之间的平衡，更要主要平衡计分卡中对于各项具体指标的侧重性，这样通过调节各项指标的侧重才能使场馆的绩效管理一直处在一个动态平衡状态。基于W市体育中心的历史背景和改革趋势，体育中心被公益性和社会性双重属性所包围，虽然体育中心不以获取利润为唯一目标，统筹兼顾社会和经济效益，协调发展体育产业发展，是构建绩效管理指标权重需要重点考虑的，赋值要科学合理要明确顾客是关键，财务是重要目标，内部流程是基础，学习与成长是核心，通过因果关系将四个维度有机的结合在一起，使各个维度各有侧重共同实现体育场馆的发展需要达成的各项目标。

通过专家问卷对W市体育中心绩效考评指标权重进行调查，本次调查问卷共发放问卷160分，进行匿名填写，按照相关涉及绩效考核、管理岗位的人数进行发放，回收152份，其中有效问卷数为150份。整理调查结果，进行数据汇总，使用SPSS系统对各个指标进行统计如下：

通过以上数据分析，结合专家意见，最终确定各级具体指标权重及赋值情况如下表：

上表中各项指标的数值及分配情况主要是通过专家问卷法，由W市体育局、W市体育中心、无锡体育产业集团的管理者及薪酬、绩效体系相关方面的专家根据用的百分制对设置的各项指标进行打分权重，以实现指标间的动态平衡。以下对赋值原则进行介绍，并对赋值情况给出相应的说明。

(1)合理性原则。合理的各项指标，合理的权重才能在绩效考核中被员工理解和接受，帮助各个部门和个人了解工作重点，使绩效考核有效推进。“平衡”虽说是平衡计分卡的核心，但并不是平均主义，各个维度的权重均等。要摆脱场馆以财政拨款生存的历史依赖性，充分利用自身人财物提高自我创收能力。因此，财务指标是企业生存的核心指标，在权重时占有35分的比例。顾客是大型体育场馆的服务对象，扼住场馆的发展命脉，其比重占30分。内部流程对体育场馆管理起着举足轻重的作用，它占的比重20分。学习与成长维度虽然为体育场馆的后续发展提供动力和基础，但是根据场馆的目前运营管理情况，其比重占15分。

(2)科学性原则。科学合理的体育场馆绩效指标权重赋值，是指指标需要具有客观性、准确性、有效性。文章在权重赋值方面是基于多名体育场馆专家和绩效管理专家丰富的实践经验，对各项指标进行判定，需要在反复实践中才能证明其科学性。因此，本文中的指标权重值只具备相对的科学性。

(3)对比性。

不仅要考虑各个绩效考核指标之间的可比性，还要考虑指标赋值的科学合理性，这样有助于区分各项指标间的其重要性。一般来说，大型体育场馆绩效管理的重要性程度来看，财务维度占的比重大于願客、内部流程、学习成长个维度的比重。

(4)可操作性原则。

在绩效考核指标的选取时要注意其可操作性和落实推进力，有部分指标虽然能反应体育场馆的具体情况，但是在获取或者说落实到实践处比较困难，带有主观性，不利于绩效考核个动作的推进，所以这部分应该没舍弃后者剔除。

4.基于平衡计分卡四个维度绩效评价结果分级

通过文献资料查询以及专家面谈法对已经构建绩效管理指标体系对各个指标进行权重赋值，再邀请W市体育系统的各相关领导根据中心的实际情况，参照评价结果得分进行分级

本次调查问卷共发放问卷150分，进行匿名填写，回收146份，其中有效问卷数为136份。整理调查结果，进行数据汇总，用SPSS系统对数据进行分析（1代表优秀；2代表良好；3代表及格；4代表不及格）。最终确定平衡计分卡四个维度绩效评价结果分级：85分以上为优秀；75—84分为良好；60—74为合格；60分以下为考核不合格。

第5章利益相关者视角下平衡计分卡运行效果分析

5.1管理人员视角下的W市体育中心绩效运行效果分析

1.W市体育中心的运营管理状况得到了一定改善

深化“管办分离”改革精神，W市体育中心借助市委改革力度，完善体育产业发展机制，对市级优质体育场馆资源整合改革的契机，对平衡计分卡运用和实施。

从2018年4月至2018年10月为期六个月的平衡计分卡绩效考评运行,整体工作精神面貌有所改观，员工的积极性和凝聚力有了显著的提高；集团上下也感受到了绩效考评从形式化向合理、严谨、正规化的改进。整合六个月的试运行结果可知：W市体育中心在这次平衡计分卡运行中顾客维度得分23分、财务维度得分都为20分、内部流程未13分；学习与成长维度为12分，总分为68分。虽然这次W市体育中心的得分还不高，但是相较于之前未运用平衡计分卡而言，W市体育中心的运营管理状况还是得到了显著的改善。

2.W市体育中心的社会效益和经济效益得到了提高

在这次平衡计分卡试运行期间，财务维度得分率为57.14%，但是对于经费自给率、开放时间、体育培训人数这三个指标上得分还是较高。从数据上看：

W市体育中心在2018年预计创收突破12000万元，其中运营收入增长达到2000万元，其中体育馆的突破到5000万元；接待健身人次也得到了大幅度提高至5000万人次，场馆开放时间每周均达到了95小时以上；从数据上显示，W市体育中心从一个老场馆一步步踏入回归、坚持、提升和重塑形象的全新发展阶段，逐步实现了经济效益和社会效益的实现。

3.服务质量和服务满意度、效率的考评是加速W市体育中心关于服务质量和服务水平的员工综合考评。因此“顾客为中心”“金牌服务”的理念被大家逐步接受、深入人心，运动体验和服务质量的满意，会使群众自主的口口相传，口碑的转播迅速扩大场馆的知名度，提升中心的形象。为体育事业的长足发展提供源源不断的动力。在完善服务体系，简化服务流程等方面W市体育中心在各个部门都在努力改进和提升，服务质量效率的提高会使体育中心的竞争力越来越强。

4.W市体育中心的创新意识、能力得到了综合改善

培养员工的专业能力和文化素养，提升组织凝聚力、竞争力、向心力，是员工有足够的动力和能力去开发、拓展、创新业务内容，是需要W市体育中心加大员工培训力度，加强再教育的投入力度。员工的“等、靠、要”的思想得到了大幅度的消灭，将考核结果和员工的薪酬、奖励、晋升紧密联系，员工的积极性和创造性的提高为W市体育中心可持续发展提供源源不断的内生力。

W市体育中心在运用平衡计分卡实施前，相关领导通过统一学习的手段对此理论进行了系统的学习和研究，对其他行业中出现的成功和失败案例也进行了分析和探讨，取长补短，规避之前已经发生的问题。因此，在平衡计分卡实施的过程中，管理者都具有乐观态度和良好的心态，由于前期工作的充分准备，场馆化的平衡计分卡也稳定运行了。

5.2服务对象视角下的W市体育中心绩效运行效果分析

1.W市体育服务对象满意度提升

在试运行期间，W市体育中心顾客维度得分率为77％。体育中心健全工作流程、明确责任划分、细化服务实施细则，配备各项专业人才的举措上，服务质量和效率都得到显著提高。实现了在服务对象视角下，顾客回头率增高、顾客投诉率降低。在平衡计分卡实施期间顾客的反馈意见也得到了及时、有效的反馈和处理，投诉频率也有显著的下降。

2、增强体育中心综合服务能力

W市体育中心在传统体育项目中努力探索、不断满足客户的需求中，积极创造有效的组织运行环境。比如制定相关管理制度，根据市场需求制定的长远规划，专业人才队伍的配备、各项设施设备的到位，体育运动环境的提升。旨在让每位服务对象开心而来，尽兴而归。在服务能力增强的过程中，会根据客户的需要和潜在需要进行分析研判，随后开发出满足这些需求的服务，像是面对不同客户群体，开展不同类型的网球培训班，比如有利于培养团结协作意识的青少年小班，休闲娱乐为目的成人女子班，以提高技能为目的培训班等。

传统的服务项目已不能满足广大群众的体育需求，W市体育中心不仅仅止步于积极开拓新的服务内容，增设个性化的服务项目，比如实现了体育中心停车全智能化，户外足球、篮球公园和健身路径的建设，还积极探索与其他公司合作体育产业衍生化。2017年为了加速体育产业多元化发展，成立了了国有独资的W市观今朝体育文化传媒有限公司的成立，W市星御动体育旅游有限公司，大大提升对于体育中心无形资产的开发，产业多元化发展。

3、提高体育中心员工工作积极性

在平衡计分卡试运行期间W市体育中心定期调查工作人员的需求，及时了解工作人员的情况，及时调整出现的问题，实现企业和员工的双赢。积极打造一个合理的绩效考核管理，适用的奖惩制度，和谐的企业文化。提高企业员工素质,提升企业核心竞争力是离不开合理绩效管理制度，激励的奖惩制度有利于激发工作人员尤其是教练的工作效率，提高员工的工作积极性，奖惩的方式可以是物质奖励也可以是精神奖励；企业文化不仅能够使员工缓解工作压力、舒缓身心，也可以在无形中提升企业的综合实力。

W市体育中心在学习与成长的维度的得分率为80％。

4、W市体育中心用现代化的服务技术，打响知名度

在信息技术高速发展的今天，W市体育中心也要运用先进的信息技术武装自身，使自身的竞争力更加强大，不断的发展壮大，才能在日益激烈的市场环境中站稳脚跟。W市体育中心积极打造工作流程信息化主要包括这几个部分:客户资料信息系统，业务管理系统，网上服务系统，监控系统。在当今，越来越多的管理软件被运用到各行各业，W市体育中心也应当选择并建立适合自身的管理软件，为管理客户资料信息，业务及其对业务运作流程进行控制提供了较大的便利。同时，开设网上服务系统，这样一方面方便服务客户，另一方面对W市体育中心的宣传也起到了一定促进作用。目前，W市体育中心的微信公众号，W市智慧体育订阅号，W市场馆定位号关注人次已达到3万多人次，还在持续增加中。在平衡计分卡试运行期间，适逢W市全民免费健身日，首年开启网上发票，抢票定位等服务，体育运动爱好者无须在清晨前往各场馆长时间排队领票，开票一分钟已就收到了四千多的抢票请求。

第6章平衡计分卡试运行存在问题产生原因及改进思路

6.1平衡计分卡绩效评价试运行存在问题产生原因

要提高整体绩效首先要明确绩效管理的目标。由于W市体育中心一直沿用的仍旧是传统人事管理模式,没有系统的实施绩效考核管理，所谓的绩效考核管理，就是沿用传统的公共部门考核指标，指标统一、缺乏针对性、无明确目标，整体缺乏科学性。在运行了一段时间的平衡计分卡之后，员工的积极性得到了一定程度的提高，思维和创造性都有了改善，一改往日“等、靠、要”的工作作风，但是还是有一些问题显现，具体表现在以下几个方面：1、员工参与度、认可度不高，还是存在旁观和敷衍的情况。2、绩效评价结果适用性不高，未全面融入到薪酬机制、激励机制。3、绩效考评实施过程不够细致，缺乏了解平衡计分卡和绩效管理的人才。4、企业文化氛围不浓郁，内部人力资源还未激活。

具体分析，在平衡计分卡试运行期间，问题产生的原因如下：

1.绩效考核管理还不具备完整性和系统性，过程漏洞多

绩效计划、实施、考核、反馈、结果应用组成一个完成的绩效管理工作，在平衡计分卡的试运行期间，绩效考评是单独的个体，缺乏对员工绩效辅导和及时的反馈，在各部门对绩效反馈更加注重绩效考核结果，鲜有原因分析和改善建议。考核过程中W市体育中心没有注意细节的处理，采用如PDCA闭环等管理方式，将工作从上到下落到实处，落到每个“要害”点，依然出现论资排辈、论关系排位、论“本”排序的现象，“好”人易用，“能”人难容的现象出现。组织应根据实际情况制定绩效考核流程图，各个环节责任落实到位，保证整个绩效考核流程的完整性对于组织业绩有至关重要的作用。

2.考核结果运用手段单一，匹配度不高

W市体育中心在将平衡计分卡考核进行运用时，没有能及时地对薪酬福利制度进行匹配性的调整，致使考核结果的激励作用没有得到发挥。在现有的薪酬制度中有以下几个问题较为突出：一是在薪酬体系的设计上过于简单，员工的薪酬与工作成果无必然联系，激励重物质轻精神；二是W市体育中心设计薪酬福利体系时，没有将考核结果与激励方式有针对性地关联，缺少前期的调研工作，也没有对员工的岗位进行分析，没有考虑到员工的诉求，而是更倾向于过去的平均主义理念，对员工的激励作用不大，员工干多干少一个样；干好干坏一个样，甚至是干与不干一个样，无法体现个人价值与贡献的差异；三是薪酬福利激励手段与思想教育脱节，公共部门对员工的激励更多的是注重经济方面的奖罚，而忽视了价值引导，没有将单位的价值导向传承下去；四是缺乏区分性，针对于不同层面的员工，激励方式、激励政策也是应有所区别的，例如高级管理人员往往身上所承担的职责较重，高级管理人员的素质高低与绩效管理能力决定了组织的发展前景与未来，激励方案的目的是进一步加大管理人员的责任心，让管理人员以提升单位的绩效目标为已任，努力提升工作业绩。但在这一点上，体育中心也没有能够明确做出有针对性的设计规划。

3.绩效管理缺乏专业性人才

绩效管理是需要全员参与的一个管理体系，从一开始的绩效设计到操作实施每一步都需要管理人员、执行人员和被考评对象积极参与。因此，健全管理部门人员设置，责任到人，才能保证方案顺利落实，发挥应有作用。但在目前状况下，W市体育中心由于部门职能设置，尚不能建立起一个分解职能，责任到人，专业完善的独立管理考核部门。因此，无法及时有效解决考核执行过程中遇到的问题，疏导员工抵触情绪，客观、公正地指导监控方案操作过程，保障管理体系常态高效运作，充分发挥激励作用。同时，在人员配置上，也无法保证高度的专业对口、分工明确，缺乏一定程度上的相对独立性，以避免领导层和外部的不良干扰。综上情况，都将直接影响平衡计分卡考核运用的效果。

4.现行机制缺乏激励性，组织文化氛围不浓

W市体育中心工作人员由于长期的“平均”思想惯性，对绩效考核的态度仍不够重视和积极，且目前试运行的考核机制缺乏激励性，职工之间的工作成果难以体现，缺乏利益驱动，致使有一部分人员是混日子，领工资很积极，干事的时候见不到人了，对绩效考核心存轻视和旁观的态度，这些人大多没有目标，没有积极进取的拼搏精神，经常犯经验主义的错误，只想吃着大锅饭做着轻松的工作。由于没有营造出积极向上的企业文化，部分员工不肯学习，没有与时俱进的冲劲，满足现状，不注重跟随时代的脚步而不断地深入学习专业知识，疲于应付日常性工作事务，禁锢在自己以往的经验之中，不懂得创新和动态的发展的作用，缺乏干劲，内心上排斥新的绩效考评体系。

长期以来，W市体育中心对员工培训力度不够，甚至都无新职工入职培训的安排，造成新员工对单位的了解、工作的落实只能自己在观察、领悟、求教中前进，成长速度非常慢，一不小心可能还要绕路。对于专业人员来说，专业知识更新速度快，新的技术、新的观念层出不穷，缺少培训，无疑间接让工作质量受到一定的影响。积极的员工培训不仅能够激发员工工作热情，快递正能量、激发斗志，还可以让一些老员工、长期处在舒适区的员工受到外界刺激，自主的参与培训中来，提高个人“战斗力”和价值存在，激发组织内部的人员活力，从根本上为企业文化的塑造提供丰厚的“土壤”。

6.2平衡计分卡绩效评价试运行的改进对策

基于平衡计分卡的绩效考评体系的构建以及在W市体育中心的试运行的实际运用效果，结合前文原因分析，现有以下几点思考和建议：

1.优化考核指标流程，健全绩效管理及运用。

首先，要明确W市体育中心绩效考核体系的基本思路和体系方法，优化绩效考核流程，建立全方位的沟通机制。在绩效考核体系落实推进过程中，管理者和员工的沟通是整个实施过程能否顺利进行的首要条件。W市体育中心在进行绩效考核是要主动管理人员和官员的沟通性、相互性，这是个配合的过程，并不是单打独斗的过程。首先，员工要了解认可整个绩效考核的意义、目的，员工的了解程度和执行程度是相匹配的，也直接影响了绩效考核的实施结果。在整个绩效考核实施过程中，是一个全员参与的过程，全方位的沟通机制是非常重要的，因此在考核初期，管理者要先进行动员工作，由专门的人员给管理者、员工讲解绩效考核的重要性及必要性、实施的关键点和难点，由上至下的了解、接受并支持绩效考核工作，才能使绩效考核的作用实现最大化。管理人员也要在平时工作中积极传递绩效考核的理念、传达绩效考核制度整体情况、了解绩效考核指标，在提高员工对平衡计分卡的接受度同时也能够听取员工的意见，去其糟粕取其精华，完善整个绩效考核体系。在实施过程中，部门负责人要根据绩效考核指标成绩对员工进行反馈和面谈，让员工了解自己的工作状况并积极完善，最终达成企业和员工共同进步、共同发展的和谐共生体。

其次，加大考核力度，健全管理制度。一是转变作风，做到事事有安排。明确目标、理顺流程、细分职责，各个关节点落实责任人，做到无漏洞无死角。二是完善制度，做到事事有标准。进一步完善管理制度，提高制度的科学性和规范性。三是细化分工、强化责任。健全权责明晰，层层负责的责任制度，提高执行效力。四是严格奖惩，做到事事有考核。五是要根据环境与时俱进、做出调整，要经过调研和访谈，反复研讨，并与业务及相关部门进行深入的沟通，建立科学有效的管理体系。建立物质和精神奖励相结合的激励机制，并积极推进落实到实处。激励机制的建立和推进能促使W市体育中心员工更具有工作热情和积极性，及时更新观念加快改革步伐，使企业在竞争中取得优势。

最后，合理运用绩效考核结果。在实际的运用中，绩效工资的发放与绩效考核的结果是因果关系。在过去W市体育中心采用准平均主义的方式发放薪酬，其很大原因是由于岗位绩效工资制度无建立，无法对个人绩效成果进行科学的评价，更无法将个人绩效用数字形式表现，用来衡量个人绩效的结果，因此真正实现绩效工资与绩效的连动要建立起一套行之可行的绩效薪酬体系，以确保薪酬根据考核结果为依据准确发放。同时在考核中要强调团队合作能力。评估团队和评估个人是密切相关的，没有完美的个人，只有完美的团队，通过整体的绩效评价以鼓励团队成员之间的合作，促进W市体育中心绩效的整体提升。构建评价指标体系在定性与定量结合的基础上也要关注其评价标准的科学合理性。如在对个人绩效进行评价时，如部门未完成当月绩效，个人绩效的发放也要随之受到一定的影响，需实现了团队与个人目标的统一。

2.加强管理人员专业度、提升人力资源管理水平

保证平衡计分卡顺利实施，且有效运作，还是需要相关专业人员的参与程度，提升其专业素养与水平，充分保障各个环节的顺利运行。这样不但提高人力资源部门工作质量和效率，而且还能为有效考核战略性绩效奠定良好的基础。同时，要注重考核主体的独立性，保证考核结果更加公正、公平，不断提高管理者和员工的综合素质以及组建高效的工作团队。

3.强化宣传教育，营造积极向上的企业文化氛围

新生事物的发展是曲折的，可能被误解，可能触及部分人的既得利益，也可能为组织安定现状带来不确定因素。因此，当组织员工对制度的冰冷感生出抵触情绪时，文化的人性化和感染力能够带来持续温暖的影响力。良好的组织文化是发展的持续动力。

因此，W市体育中心在优化绩效运行时，还应注重构建良好的单位文化，营造积极创新的和谐工作氛围。消除彼此之间的隔阂，促使员工目标和组织目标的一致性，更新观念，转变思维，自觉认同组织改革与创新趋势，消弭抵触，强化向心力。同时，打造积极向上，争先创优的组织氛围，还能激励员工努力工作，主动传播正能量，鼓励员工发掘潜能，不断自我提升。

此外，也可将培训作为重要手段之一，通过单位内训和外部进修两种培训模式的综合运用，提高员工专业素养、职业技能的同时，提高员工优化知识结构及自身素质的觉悟性，促进单位整体实力提升战略目的的实现。

第7章结论与展望

7.1研究结论

绩效管理中有一个非常重要的环节—绩效考评，绩效考评在企业发展有着非常重要的地位。绩效考评在不同的组织所才有的方式、方法有较大的差别，不同的时期才有不同的绩效考核指标，要根据环境与时俱进、做出调整，要经过调研和访谈，反复研讨，并与业务及相关部门进行深入的沟通，以确定能够取得有效的绩效考评指标。

在当前环境下，随着我们改革的不断深入，社会对体育需求和期盼越来越高，过去的管理模式与方法难以适应形势发展的需要。我国事业单位长期以来的旱涝保收、固化均等的薪酬制度以及流于形式的绩效考核让大多的事业单位出现了效率低下、积极性不高的问题。在现在大量事企混合的单位中，事业和企业非同工同酬的环境下，是非常团结员工的工作积极性和工作热情的，整个单位的气氛也会随之非常微妙。在当面改革的大势下，必须加快改革的进程，加快体育产业市场化发展走向才能持续健康稳定的组织发展，能否建立起行之有效的绩效考评体系，真正发挥人才绩效管理作用，加强组织凝聚力、竞争力是非常重要的因素。

管理不仅是一门学科，也是一门艺术，既要坚持其规律性、科学性也要关注其灵活的艺术性，建立有效科学的管理体系是一个漫长而又深邃的过程。因此，要将适合大型体育场馆发展的绩效管理和企业战略目标有效的结合起来，及时的反映到绩效考核中去，建立适合组织稳步发展的绩效管理体系，加快改革步伐，与时俱进的发展。

本位通过目前大型体育场馆平衡计分卡的运行现状结合文献分析对绩效管理中的问题进行研究和探索，但大多事业性质的体育场馆还是延用传统的绩效考评方法，绩效管理存在缺乏正确的绩效管理认识、绩效评估指标不合理、考核手段单一等问题。

通过查阅文献、访问专家结合人力资源方面、绩效管理方面、体育经营管理方面的专家学者们对W市体育中心绩效考评和绩效指标构建的意见，得到适用于W市体育中心绩效管理指标体系的初稿，在共40个指标中，本文通过专家调查法及SPASS数据分析，最终得到21个具象指标。这21个指标是在平衡计分卡的四个维度基础上进行构架的，紧紧围绕着W市体育中心的战略目标而拟定的。这些指标不仅做到了定性与定量的结合，也充分考虑到实操上的便利性。由于我国地大物博，幅员辽阔，各地的大型体育场馆的区域、规模、位置都有所不同，所以对指标体系的科学性和适用性都是相对而言的。所以，在此强调本文所构建的大型体育场馆绩效指标体系不适用与不同大型体育场馆横向比较，只适用与同一场馆不同时期的纵向比较，这一点使指标体系的适用性受到了限制。

本文研究的最大价值在于在构建绩效管理指标体系的基础上，对各个考核指标进行了科学的选取，并对每个指标的分值、权重、评价结果在SPASS数据分析的基础上进行了再设置。这也对国内外体育场馆的绩效考评指标提供了参考，其他兄弟单位可以根据自身情况进行具体的分析调整，建立适用与自身的绩效考评指标体系，相信这也将是平衡计分卡在大型体育场馆绩效管理中的运用从理论研究逐步向实践运用迈进了一大步。

7.2研究展望

基于平衡计分卡的W市绩效评价体系是在结合现状和发展趋势上的一次结合，比较仓促和粗糙，需要时间来进行检验和调整。目前而言，短期内的试运行达到了明显的创收提高、激励员工、增强单位活力等效果，但是随着环境的变化、国家政策的调整，及时进行相应的调整，不断优化评价体系。

通过本文的尝试，可以发现体育事业深化改革后的企业化运营，可以依靠先进的管理理念和管理手段来消散工作人员长期的“大锅饭”意识，融入新绩效考评机制来体现公平公正，激发人才积极性，增强凝聚力的企业文化，体育强国梦指日可待。

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