项目监理公司向项目管理公司转型研究——以南通HT监理公司为例

　　摘要

建设工程监理制是我国改革开放以来借鉴国外建设工程项目管理经验而建立起来的一项工程建设管理制度。随着我国加入和市场化进程不断加快，工程项目投资方式和项目管理方式发生了深刻的变化，使局限于施工阶段的工程监理已不能满足建设项目全方位、全过程管理服务的需求，监理企业应尽快向项目管理公司转型，探求出适合监理公司长远发展的新道路，以提高市场竞争力。

本文通过分析我国工程监理的发展现状及存在的问题，提出监理企业未来发展方向应是向项目管理公司转型。根据监理公司的实际运行情况、目前所面临的内部与外部环境，运用工具分析了监理公司转型项目管理公司所具有的优势和劣势，机会与威胁，论证了向项目管理公司转型的可行性，并提出了相应的应对策略。

本文以南通HT监理公司为研究对象，对其向项目管理公司转型进行案例分析。结合监理公司自身的特点，指出监理公司向项目管理公司转型的思路。通过

法对南通HT监理公司优势、劣势、机会、挑战等因素进行深入的分析，提出其转型的必要性和可行性，并梳理出可行的转型路径，再对南通HT监理公司向项目管理转型的能力评估，从而判断其转型的可操作性，以此进一步提出转型的方案以及相关具体建议，确保企业战略目标的实现。

　　关键词：监理公司；项目管理公司；转型

　　第一章绪论

　　1.1选题背景

我国自引进监理这一新兴行业以来，其在国内的发展已得到了突飞猛进的成果，在保证工程质量、控制工期和优化投资等方面起到了举足轻重的作用，已成为我国建筑业市场三大主体中不可或缺的一部分。但随着全球经济一体化格局的逐步深入，国内外竞争不断加剧以及我国监理行业自身发展的缺陷，都给监理企业造成了极大的冲击，使众多监理企业的发展受到了严重制约。

目前监理公司仍存在一些问题，主要表现在三个方面：首先是监理取费普遍较低，因为现在的监理取费标准还是1992年时期的，而当前经济发展快速，物价大幅上涨，这种取费方式显然已经不符合现在的市场情况，造成监理取费常常不能满足监理项目的正常开支，监理企业入不敷出、亏损严重，影响企业的长远发展；其次，很多监理公司的工作人员素质不高，导致服务不到位，现在很多公司在岗位安排上并没有考虑周全，往往就安排一些没有经验的刚毕业的学生来担任监理工作，而且对这些人员也没有给予专门的岗前培训，也没有进行严格的管理，造成监理人员整体素质偏低。同时有少数有能力有经验的监理人员却要同时负责几个工地，导致管理过程中难以完全顾及，常有现场监管不力的现象。此外，监理行业整体的利润幅度一直上涨不多，监理工作人员的工资水平也因此长期保持在较低的水平，这种情况导致很多优秀人才不得不跳槽到一些相关的待遇更好的行业，致使人才流失情况严重；最后是监理行业一直存在市场竞争不规范的情况，企业要生存，往往要付出巨大的投入在项目竞争上，但随着监理企业日渐增多，市场竞争趋于白热化，导致一些企业为了得到项目监理而不择手段，采用非正常渠道，一旦这种情况不及时得到约束和扼制，就会有越来越多企业不遵循市场规范，造成市场竞争不规范化的常态。现在时常有好几个监理公司在争夺项目时，采用不正当手段竞标，甚至恶意压价，导致市场竞争混乱面。建设单位还存在不按取费标准付费，拖欠监理费，大肆压价的不规范现象。另外有些建设单位虽然委托了监理单位，却没有赋予监理企业一定的权利和义务，直接指使施工单位做某些工作，把监理搁置在一边。

我国有很多项目管理公司都是从监理公司或咨询公司、设计院等转型而来，这也反应了当前项目监理公司的一个转型趋势。应当实时跟随市场发展需求，迅速转变思想观念，把监理业务范围向项目管理转型。在目前监理企业经营不佳的情况下，拓宽业务范围，开展项目管理业务，这也许是改变目前监理现状的发展之路。在这种形势下，我们要勇于接受挑战，抓住市场机遇，寻求监理企业发展改革创新的新思路，使整个行业在与国内外同行的竞争中立于不败之地，并得到长足发展。现阶段监理企业迫切需要考虑企业的业务转型、发展战略和项目管理模式的创新，在前所未有的机遇与挑战面前，走出一条适合监理企业发展的新道路。

　　1.2研究目的和意义

1.2.1研究目的

本文主要对监理公司转型为项目管理公司进行系统深入的研究，根据当前我国监理行业发展的现状及其存在的问题，指出监理企业的发展目标应是转型为项目管理公司。以南通HT监理公司作为案例，通过分析该公司的现状问题以及实现转型的优势、劣势、机会和挑战因素，提出南通HT监理公司向项目管理公司转型的具体策略，在此基础上概括其转型路径，并构建基于组织需求的项目管理能力模型。

1.2.2研究意义

工程项目管理也是一门科学，它出现在20世纪60年代，有着自己的科学理论、科学内容、科学方法和科学手段。目前在我国工程项目管理在科学化发展道路上还处于初步阶段，还需在建设工程项目上制定更加科学化的纲领和方向，促进我国工程项目管理科学化。

本文旨在通过对我国建设监理企业的现状工作进行评价，对存在的问题进行分析，根据项目管理公司基本条件和特征以及运作模式，明确我国监理企业必须制定企业发展战略，完善组织机构，健全运行机制，实施人才战略，培养高素质的项目管理团队，应用先进技术和方法，迅速提高自己的服务水平，向项目管理公司转变。因此，研究我国监理公司向项目管理公司的转变，分析实现这一转变的内外因素，探讨这一转变的具体操作过程，对我国大型监理企业乃至监理行业的发展都具有重要意义。

　　1.3国内外相关研究现状

1.3.1国外研究现状

当今世界项目管理的发展有三大特点，即国际化、多元化和专业化，这三大特点，使项目管理受到了各国的广泛关注。工程项目管理的体系最初于20世纪50年代末在X的工业设备维修中出现，取得较好的成绩，1957年X杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年X人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。20世纪60年代在其他航天、国防、化工等项目及工程建设领域推广应用，并形成其理论基础，大量的专家、学者等研究人员开始项目管理的理论研究工作，涌现出一系列的项目管理理论、专著，比如Herry·L·Gantt甘特图理论，L·D·Miles的价值工程理论；结合建设工程成为一门新兴工程项目管理学科，计划评审技术和关键路径法等技术可以帮助项目管理人员对大型复杂项目进行结构分解、分析，并对项目目标进行控制。1969年，X项目管理协会成立，它是世界上第一个正式的项目管理组织。

现代项目管理是在20世纪60年代以后发展起来的。它的起因主要有两个方面：（1）由于社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，如航天工程、核武器研究、导弹研制等。项目规模大、技术复杂、参加单位多，又受到时间和资金的严格限制，因此，需要新的管理手段和方法。（2）由于现代科学技术的发展，产生了系统论、控制论、信息论、运筹学、决策技术和计算机技术科学，并日臻完善。这些学科给项目管理理论和方法的发展奠定了基础。

20世纪70年代，随着计算机技术的发展，计算机辅助项目管理的实施，促使工程项目管理进一步提高；20世纪80年代，由于科学技术与管理学科的迅速发展，各国建设工程与日俱增，工程项目管理在投资、进度、质量、合同、索赔等方面，得到纵深提高。在X出现“设计一采购一建造”和“合作管理”模式，成效显著。

20世纪90年代，工程项目管理中建设工程风险管理和组织协调得到重视，项目管理软件的广泛发展和应用，使工程项目管理水平提高。同时在德国首创“项目控制”的管理模式，成功的在铁路工程建设中得以应用。

21世纪起，国际标准化组织推出的ISO9001：2000版质量管理体系的深入贯彻，促使工程质量管理得到更新和提高。新版FIDIC合同条件的主导原则是以项目建设为管理对象，以“业主一工程师一承包商”体系为规范对象，突出工程师的职能，实施项目建设的全过程管理。这里的“工程师”应被理解为受业主委托和授权，以相对独立身份参与项目管理的单位。

经过近六十年的发展，国外项目管理理论与实践都日趋完善，形成了多种成熟的项目管理组织形式，包括（1）设计一招标一建造模式，即DBB模式，其合同方式有的是采用总价合同，有些是采用单价合同；（2）建设一管理模式，即CM模式又称阶段发包方式，其合同一般采用“成本加酬金”方式；（3）设计一建造方式，即DB模式，是以合同为基础条件既设计又施工；（4）设计一管理模式，即DM，是既设计又提供施工管理服务；（5）建造一运营一移交模式，即BOT模式，是依靠国外的私人资本融资和建造、运营一段时间后移交的项目管理方式；（6）设计一采购一建设模式，即EPC模式。这种模式是设计、采购、施工一体化，也称之为交“钥匙”工程，业主方提出建设目标和标准，项目整个建设由单位完成，“钥匙”移交后，业主可以直接运营或生产。

1.3.2国内研究现状

从1996年开始，我国工程建设监理制度在全国范围中推广，工程监理是一种专业化服务行业。它正积极向规范化、制度化、科学化方向前进，同时在建设领域项目管理中具有一定的主体法律地位，得到了各级XX领导们的重视和支持，引起全社会人民的关注和认同，并取得了一定的经济和社会效益。

2003年2月3日，建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的出台，标志着国家对项目管理这种模式的提倡，同时也明确提出了项目管理服务和项目管理承包这两种实施方式，极大促进了项目管理工作的发展。2004年11月16日建设部出台【2004】号文《建设工程项目管理试行办法》，规范了项目管理的行为。

2007年3月，建设部建筑市场管理司组织成立了工程项目管理调研组，对我国近年来项目管理工作的开展情况进行调研和研究，2008年11月12日中华人民共和国住房和城乡建设部发布建市监函[2008]226号文，关于印发《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》的通知，进一步指明我国工程监理企业的发展方向。

目前国内有不少学者也在针对项目监理公司向管理公司转变的问题展开研究。2007年，朱晓晖在《单纯监理企业向工程咨询企业发展可能性的研究》中对单纯监理企业在向工程咨询企业发展过程中，进行XX投资项目代建制项目管理实践中存在的问题进行了进一步的探讨对XX投资项目代建制的定义、特征、与其他项目管理方式的辨析、代建制理论基础分析、可行方式和存在问题的完善途径等方面进行逐一简单论述其中在代建制理论基础分析中，对代建制的委托代理关系、代建制的法律关系、代建制的监督体系进行了简单分析，对代建单位的资质、代建合同的XX采购性质、代建制的代理模式进行探讨，最后提出为便于单纯监理企业向工程咨询企业发展顺利进行代建制项目管理业务，则应做好几方面工作。

2011年，杨恢跃在其硕士论文《监理公司向项目管理公司转型模式的应用研究》中研究了中国监理公司的特点，中国监理公司的优势研究，中国监理公司目前发展中存在的问题研究以及中国监理公司发展模式研究等等问题。通过对中国监理公司现状分析研究，得出适合我国国情的几种监理公司向目管理公司转型的一些方式方法，分析其各自的特点及适用范围，另外还研究了监理公司向项目管理公司转型的一些保证措施。最后以上海市建设工程监理有限公司转型为研究对象，探讨了其通过改变企业内部矩阵式组织模式向项目管理转型的情况，采取的转型措施等。并通过成功转型后的项目管理公司在沈阳国际展览中心成功的实施了项目，分析了上海市建设工程监理有限公司转型成功的几个重要原因。

2014年，梁艳在论文《企业固定资产管理与核算分析》中以煤炭企业为例，在对新企业会计准则下企业固定资产管理的特点进行详细论述的基础上，分析了当前企业固定资产管理与核算工作中存在的典型问题，并结合煤炭企业固定资产的特点，提出了对应的管理与核算策略。2016年，郁卫超在论文《监理企业向项目管理公司发展之路的探索》中具体研究了监理公司的职能特点，并分析了监理企业目前的管理现状，对该公司的发展前景做出了展望，提出监理企业向项目管理公司转型的有效途径包括注重发展企业的项目管理人才、采用企业并购方式实现快速转型、主动开拓项目管理市场以吸引业主需求三个方面。

　　1.4研究方法与技术路线

1.4.1研究方法

1、文献分析法

通过阅读国内外相关文献和著作，归纳监理公司向项目管理公司转型研究的相关成果，了解关于监理公司转型所需要的条件和环境，以及转型的途径和方法。

2、案例分析法

以南通市的HT监理公司为例，探讨监理公司转变为项目管理公司的主要路径及策略，从而为其他监理公司的转型提供借鉴。

1.4.2技术路线

　　第二章我国监理行业的发展现状及存在的问题

　　2.1监理行业发展的现状问题

2.1.1外部环境因素

（1）监理行业市场准入机制不健全、门槛较低

市场准入制度是国家对市场进行干预的基本制度，它作为XX管理的第一环节，既是XX管理市场的起点，又是一系列现代市场经济条件下的一项基础性的、极为重要的经济法律制度。包括市场主体资格的实体条件和取得主体资格的程序条件。

目前我国建筑企业市场准入按照《中华人民共和国建筑法》规定实行建筑许可制度，即建筑市场准入制度。对于监理行业而言，建设部已颁布了《建筑企业资质管理规定》，对监理工程师实行资格考试和注册认证制度。

但是我国监理行业进入门槛相对不高，国家相关法律法规在市场准入机制这方面不够健全和完善。《工程监理企业资质管理规定》(建设部第号)中要求申请丙级监理资质的企业只需不小于万元的注册资本，专业注册监理工程师的人数除房屋建筑工程、水利水电工程、公路工程和市政公用工程是人以外，其余专业则没有人数要求。这就造成了许多实力不强的小监理公司大量涌入。这些公司在组织结构、管理制度、人才资源等方面均不健全，只是在有项目的时候临时拼凑监理部，人员不足便临时聘用非专业人员或是刚毕业的学生，名义上表现出监理队伍年轻化充满活力，实际上则缺乏专业知识和实际监理工作经验，最终对于工程整体质量是很难保证的。这种操作模式对这些小监理公司是非常凑效的，一方面在没有项目时节省了企业的管理成本，另一方面在有项目时通过聘用临时人员也能大大节省部分人员开支，使这些小公司在价格竞争上占有了决定性的优势。

（2）社会和业主对监理的认知不够

目前许多业主对监理的工作内容和工作方法认识不足，到了工程现场发现问题首先要找监理问责，孰不知施工现场的第一责任人应是施工单位，工程质量的好坏是施工单位干出来的，而不是监理单位监出来的。业主和社会各界普遍都把监理当成了施工单位的施工员和质检员，要求监理要小时在工地现场旁站，甚至是手把手地教施工单位如何施工。而监理的实际工作内容是“三控制、两管理、一协调”，旁站则是在重要部位的关键工序进行，其余可采取巡视、平行检测或跟踪检测等方式。正是由于这种不理解给监理带来了很多负面影响同时也加大了监理的工作量。

同时许多业主是迫于国家的强制性标准才不得不进行招标聘请监理的，在签订监理合同后却并不对监理放权，许多时候都是越过监理直接与施工单位沟通，使监理处于异常尴尬的境地。监理仅仅成为工程资料的整编者，对于质量保证、进度控制及工程款拨付等“三大控制”方面都显得力不从心。从另一角度来看，一些监理公司人员素质不高，监理人员少作为、不作为、无作为或是现场不到位等现象，甚至是监理人员利用职权牟取私利，损害工程利益等，致使工程质量达不到业主预期效果，这些都使建设单位无法对监理充分信任。建设单位作为监理企业的顾客群体，他们的不支持在某种意义上也是制约监理企业发展的障碍。

（3）监理取费偏低以及克扣监理费现象严重

监理行业是技术服务性企业，其收入主要来源是监理费。年国家物价局、建设部以价费字第号文发布了工程建设监理取费标准。该收费标准出台年来，随着我国经济的高速发展，我国的经济形势、投资体制、工程建设管理体制、国家的法律法规和市场环境都发生了巨大的变化，建设工程领域的繁荣也带给监理行业新的发展机遇，该取费标准早已不能满足监理行业自身发展的需要。与同是以技术性服务为主的设计单位相比，监理取费却没有设计取费高，但设计单位的支出成本要远远小于监理单位，其主要原因：①设计周期小于监理周期；②通常情况下设计单位在现场设立的项目部只是很小的一个机构，仅需几名设计代表就可以解决现场出现的各种设计问题；而监理单位需要根据工程情况配备相关专业的监理工程师，人员投入较多；③设计单位无需长期住在工地，只需根据工程进展随时解决突发问题；而监理单位则需长期奋战在施工第一线，在关键部位和关键工序施工时甚至需要小时旁站监理，无论从工作还是生活角度，监理企业的投入成本都要远远高于设计单位。

2007年5月1日国家开始实行《建设工程监理与相关服务收费管理规定》和《建设工程监理与相关服务收费标准》，与原收费标准相比，新收费标准对全国各行业监理费平均提高的幅度均在左右。国家为监理行业的发展制定了新的政策支持，对稳定监理队伍、提高监理人员收入、保障监理机构按拟定组织机构人员实施监理起到了积极的作用。然而现实情况是新取费标准在实际执行过程中却并不理想。对于国家强制性招标的项目，从批复环节就没有按照新监理取费标准进行批复，在招投标环节业主更是以投标报价上限等方式硬性砍掉了部分监理费，最终监理企业的中标价远远低于新监理取费标准，使监理企业的利益很难真正得到保证。

2.1.2监理企业自身因素

（1）企业自身管理制度不健全、管理不完善

监理行业最初发展之际并不是通过招投标而是业主直接委托，项目规模小，管理人员少，管理模式单一。但随着国家加大对工程建设项目的投资，一系列国家投资的重点项目纷纷开工建设，不但项目规模大而且投资大。这些大项目的建设无论是在招投标阶段，还是在施工现场及企业自身管理方面都对监理企业有了更高的要求。但是众多监理企业还并不能完全适应新形势下的监理市场，仍然按照以往的管理模式来运作，不注重企业管理制度的建立，使企业的管理停滞不前，给企业的长远发展造成了一定的阻碍。

（2）人才整体素质不高和人才储备严重不足

由于监理行业市场准入机制的不完善致使大量的监理企业涌入，市场竞争异常激烈，同时监理取费低、监理费不到位等客观原因也造就了监理公司的生存压力。价格竞争是监理公司最为有效的竞争手段，而人员支出又是监理公司最大的一笔的开支。于是各监理公司纷纷采取各种手段来缩小人员开支以降低成本。一方面减少实际参与工程管理的监理人员，或是一个总监分管多个工程；另一方面是聘用刚毕业无实际工程经验的学生或是聘用退休的老同志担任现场监理，使监理队伍形成老少两级分化、中青年缺乏的局面。

监理工作是十分注重实际工作经验的一个职业，一名合格的监理工程师应该是一个体力要求相对较高的技术加管理的复合体。显然年轻的毕业生精力和体力好但却缺乏技术经验，而退休的老同志虽然经验丰富但身体条件却不能适应施工现场的高强度要求，这样就形成了监理现场工作不到位的矛盾局面。（这里的“监理不到位”一方面是指现场监理人员少，投入人员数量不到位；另一方面是指监理人员经验少，工程监督管理不到位。）

就整个行业而言，监理公司的业务范围基本停留在施工阶段，绝大多数监理人员提供的都是施工监理控制，缺乏前期方案设计、经济评价和投资估算、融资管理和法律等方面的专业人员，真正既精通工程技术、法律、经济、管理知识，又有较强管理能力和丰富管理经验的监理人员非常缺乏。

另外，监理公司出于成本考虑并没有把人才培养和人才储备作为公司发展的首要战略，仅靠每年一次的监理工程师考试和有限次的专项培训根本无法满足现阶段对监理人才的需求，没有形成一个系统地培训人才和储备人才的规划。另一方面，监理行业收入整体低于业主、施工及设计等其他参建单位，也阻碍了优秀人员投身监理事业，监理公司本身也难以留住现有的人才。人才的缺乏及流失严重妨碍了监理公司的发展，同时也严重妨碍了监理行业的整体发展。

（3）监理行业陷入各监理企业相互压价的恶性竞争循环之中

现阶段根据实际的工作要求以及与同行业的比较来看，监理取费标准是严重偏低的。监理企业的收入根本无法维持一家正规监理企业的所有费用，在这种情况下，监理服务的质量势必要有所影响。与此同时，为了争夺生存空间，各种大大小小的监理公司又不得不以低于市场价格和国家标准的报价来赢得监理项目，使监理公司在压价—降低服务质量—压价的恶性竞争中循环不止，大家的生存空间也在不断被压缩，整个监理行业的发展也与规范化、标准化的目标渐行渐远，严重阻碍了整个行业的发展。

综上所述，如何制定监理公司未来的发展战略、如何摆脱监理公司混乱的竞争格局、如何寻求监理公司业务的新增长点、如何提高监理公司的核心竞争力等众多困惑问题日益突显，急需我们去面对解决。

　　2.2我国监理公司未来发展方向

2.2.1监理公司向工程公司转型

工程公司是以工程技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管理的能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润的企业。国际型工程公司一般具有经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化等主要特征。

监理公司根据目前的现状，若要转型为工程公司存在以下几方面问题：

（1）目前国内外已经具有了上百家甚至更多专业性强且管理成熟的工程公司，他们主要以施工阶段为主开展工程建设，业务范围涉及国内外。X《工程新闻记录》杂志每年都会评选出家全球最大的建筑承包商，并以其权威、公正、透明的评选标准和程序成为衡量企业国际市场竞争力的重要参考，具有广泛而巨大的业内影响力。我国每年登上的优秀企业数量也在不断增加，从年家入围到年家入围，说明我国建筑业企业正逐步走向国际，并在国际市场激烈的竞争中逐渐站稳脚跟。

监理公司的业务范围虽然也主要集中在施工阶段，但要进入施工领域还存在很大的难处，如机械设备少、专业人员少、施工经验不足等。监理虽在现场进行质量控制，但要是真正自己动手干专业知识和技能就略显不足。

（2）工程公司所从事的施工建设，在工程施工过程中需要有足够的实力来垫付一部分材料款、设备款和工程款。根据《建筑业企业资质等级标准》的规定，施工总承包企业的注册资本均在千万元以上，特级总承包要亿元以上，专业承包企业所需的注册资本一般都在百万元以上，一级企业要达到千万元以上，即使是三级企业也需要至少万元以上的注册资本才能取得施工资质；而监理公司则不然，监理是智力密集型企业，主要投入就是人力资源及管理成本，不需要大量的流动资金，注册资本也没有硬性规定，符合国家法律即可，所以监理公司要转型为工程公司，首先资金就是最大问题。

（3）监理公司与工程公司的工作方式和管理模式不一样：监理是按照国家规范进行旁站、巡视、平行检测、跟踪检测等，公司委派总监作为监理部的全权负责人，最终成果以监理资料为主；工程公司则是从材料采购、人员设备进场到竣工验收，小到钢筋绑扎，大到试车实验，都是在施工现场一点一滴干出来的，项目经理是现场全权负责人，其最终的成果则是所建建筑物。监理公司注重的是控制，而工程公司注重的则是实干，由于其工作方式的不同致使工程公司投入较监理公司数多倍的专业技术人员进行施工，监理公司虽然也具备一定数量及专业性的人员，但以目前的规模尚不符合工程公司对人员数量及专业性的要求。综上所述，现阶段监理公司转型为工程公司尚不具备相应的条件。

2.2.2监理公司向项目管理公司转型

根据建设部发布建设工程监理统计公报相关数据，监理公司的合同额及财务收入呈逐年上升的趋势，其中工程监理仍是主要收入来源，但项目管理与咨询收入以近5%～10%的速度快速增长，从2008年的73亿元增长到2016年的559亿元，番了七番；另外造价咨询收入也从2008年的48亿元增长到2015年的1079亿元，番了二十一番。从中我们不难发现，监理合同占总合同额的比重已开始有所下降，说明工程监理虽然仍是监理企业的主要收入来源，但项目管理、造价咨询、招标代理等其他业务也开始展现其发展的潜力。监理企业在完成工程监理合同之外，在项目管理咨询和造价咨询业务方面仍具有很大的发展空间，这部分业务有市场，需要我们监理企业去大胆开拓。

建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。”为我国建设监理事业的发展指明了方向，也提供了机遇，有条件的监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。

综上分析所述，工程建设领域的项目管理、造价咨询、招标代理等业务有很大的市场潜力和发展空间，监理企业在完成工程监理主业的同时拓展这类业务并不存在很大的困难，所以在寻求转型发展的新道路时，可以将这部分业务作为新的市场去开发。另一方面，国家的相关政策也为监理企业转型项目管理公司提供了良好的政策保障和支持。因此监理公司要抓住机遇，在已形成的监理规模基础上顺势而上，向上游延展，转型为项目管理公司，逐步由施工监理过渡到全过程、全方位管理，提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理工作科学化、规范化、制度化和国际化，从而实现真正意义上的项目管理。

　　第三章南通HT监理公司的发展现状及存在的问题

　　3.1南通HT监理公司简介

HT监理公司是在2003年获建设部甲级监理资质的建设监理公司，位于江苏南通市。监理资质有房屋建筑工程（甲级）、通信工程（甲级）、机电安装工程（甲级），同时拥有信息产业部甲级监理资质。公司在册人员约120人，其中全国注册监理工程师50人，全国注册设备监理工程师8人，通信建设工程监理工程师11人，一级注册建造师25名，注册造价工程师12名，一级项目经理26名。

随着监理制度的发展，出现了监理单位愈来愈多，监理的门槛越来越低，监理单位的人员素质越来越低，往往是一些没有什么工作经验的大学生。建设单位为节约建设成本往往压低监理费用，造成了恶性循环。HT公司也面临着一系列压力，监理员月工资待遇约为2500元，奖金500元；监理工程师月薪3500元，奖金400-500元；外派监理工程师月薪3800元；奖金400-500元；总监代表月薪4500-5000元，奖金500元。每年的经营状况基本能够保持员工的工资和监理机构的正常开销，基本没有盈利。公司员工工作积极性不高，大都抱着做一天和尚撞一天钟的思想。

面对这一情况，监理公司内部对监理业务如何发展展开讨论，大家意识到，企业若想健康发展以致有大的飞跃，必须转型。

　　3.2南通HT监理公司发展现状及问题

3.2.1组织项目管理能力不高

项目管理能力包含了整合资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。整合资源能力就是整合各种社会资源的能力，通过对己有资源的集成来实现。技术创新并非一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力，如在企业中总结推行工程项目规范化管理所带来的成果，就能极大的提高项目管理能力。从目前的情况来看，南通HT监理公司企业的组织结构及管理体系还不能适应工程项目管理的需求，企业还没有建立与工程项目管理相适应的组织结构及项目管理体系，在服务功能、组织结构等方面不能满足高水平工程项目管理的要求，还不具备设计管理能力。目前HT监理公司服务范围局限于建设工程施工监理，其服务功能、组织结构还不能满足全过程、全方位工程项目管理服务的要求。企业中的工程项目管理岗位职责、程序文件、作业指导文件还有待健全和完善，项目管理集成化、标准化程度较低。

3.2.2核心竞争力较弱

企业的工程项目管理技术仍然比较落后，主要应用传统方法和手段进行工程项目管理，不重视工程项目管理软件的开发和应用，缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件。此外在项目管理上缺乏专业的技术人才，尤其缺乏兼备工程与经济、商务、管理、法律等方面知识和能力的综合性人才。这就导致企业整体业务水平并不高，缺乏核心竞争优势。

3.2.3员工整体素质不高

企业目前非常缺乏精管理、懂技术、善经营的高素质、复合型项目经理专业人才，这也是我国工程建设企业普遍存在的主要问题。企业还没有建立吸引和招聘社会优秀人才的机制，各类人才靠企业内部培养，不利于短缺人才的迅速补充和人才市场优势的有效利用，也还没有形成长期性的激励办法和拴心留人的分配机制，人才流失比较严重。

　　第四章南通HT监理公司向项目管理公司转型的策略分析

　　4.1南通HT监理公司向项目管理公司转型的SWOT分析

4.1.1优势

全球化信息为工程监理企业转型提供了一个类似加速器的重要因素，特别是internet更是提供了一种全球采集和发送信息能力、资源共享和优化利用能力，有效地提高了工程项目信息管理的效率、提高信息管理的质量、降低信息管理的成本，有利于我国工程监理企业更加方便快捷的学习国内外成功的工程项目管理经验，解决大型工程项目建设管理过程中的目标失控等问题，提高项目监理水平，加快工程监理企业的转型速度。

南通HT监理公司人员有很大一部分是从其他工程项管理所需专业的单位转业而来的，并且工程监理人员大部分都是直接从基层一步一步培养起来的，具有多年的现场实践经验作支持，积累了丰富的工程项目管理经验，包括质量、工期、成本的控制、安全生产、环境保护，信息、合同、风险的管理，组织的协调等等方面的实践经验，能够丰富项目管理理论知识，他们的业务领域大都在铁路、公路、工业建筑、非工业建筑以及水利等基础设施建设方面，不需多久去熟悉，为向项目管理公司转型积累了宝贵的业务经验相互间可以有效的实现各种资源的共享，为转型节约了人才资源的投入。

因为工程监理企业与工程项目管理公司所从事的业务都属于工程项目管理的范围，服务的对象都是业主，都是代业主通过自己所提供的智力劳动承担工程项目管理的工作，在本质上是相连的。工程监理企业所从事的主要工作侧重于施工阶段的质量控制，而工程项目管理是全过程，两者是包含与被包含的关系，所以他们管理工作内容是紧密相连的运行，只是功能的多与少的问题，因此，工程监理企业更容易向工程项目管理公司转型。

早在2003年建设部建市文件“指导意见”明确的指出了有相应监理资质的工程项目管理公司代业主进行工程项目的全过程管理，可以代替工程监理企业进行与其相对应的工程监理，业主不必另行委托。所以，委托工程监理企业进行工程项目管理，可以将工程监理与工程项目管理相结合，减少机构层次与界面的浪费，避免两个单位同时参与项的管理工作可能带来的些无意义的矛唐与责权利不分的状况，减少协调环节，通顺信息传迹道，降低转型的资金成本。

与其他施工、勘察设计等单位相比，南通HT作为一家监理企业，它所具有的管理意识相对较强，具有一定的危机感，风险意识较高；尤其是总监等人员，绝大部分具有相当的工程项目风险管理与协调能力；企业组织相对模式化，工作比较规范化；组织机构设置较贴近工程项目管理公司，这辟都是利于南通HT监理公司转型的。

4.1.2劣势

实践证明，未来企业的竞争在很大程度上是人才的竞争，工程监理企业可持续发展的基础在于高素质人才。随着工程监理企业的发展，以往的工程监理技术人才及其知识结构与工程项目管理相差甚远，不能满足其发展的需求。这主要是因为我国工程监理企业的业务仅限于施工阶段狭窄的工程质量和安全服务范围，不寻能找并开拓工程建设市场的业务，束缚了工程监理人员素质的提高，使得工程监理企业高素质人才严重缺乏。南通HT公司正面临着人才缺乏的情况，特别是工程项目管理所需的懂工程管理知识与技能、外语和财务会计，又熟悉建设工程法律法规或标准规定，及丰富经验、良好职业道德的高素质人才，企业现有的人才结构非常不合理，项目服务质量的下降受到业主的抵制；再加上企业大部分人员只注重个人的成就，很少关注企业的发展情况，服务的意识与理念不强，由于人员的人量流动，不易形成健康的服务培养体系，阻碍了企业的发展壮大以及向工程项目管理公司的顺利转型。对南通HT监理公司而言，单一化的人才结构（主要是工程监理人员）和多样化人才的稀缺、服务的意识与理念不强，已成为企业向工程项目管理公司顺利转型的瓶颈。企业应注束内部培养与外部引入相结合的人力资源管理战略，着力打造适应新形势卜工程项目管理需要的高素质人才结构与“发展企业、成就个人”的企业管理文化意识服务理念，为转型提供人本管理上的准备。

我国工程监理企业的规模小，人员素质不高，取费低，融资渠道缺乏，限制了技术、理论、能力、方法以及国际先进的理念等方面的引进，缺乏工程项目管理所需的招标中履约保证金条款的资金要求而无法获得与经济实力雄厚的国外大型项目管理公司竞争的支持，使得我国工程监理企业对需要雄厚资金支持的大型工程项目没有插足之地，阻碍了企业实力的壮大。因此，来自经济实力的挑战，也成为制约我国工程监理企业转型的大瓶领。

工程监理制度本应贯穿工程建设项目从投资设计阶段到含保修阶段全过程的“五控、二管、一协调”，由于我国监理企业发展所处的历史背景原因，XX管理体制的行业垄断及条块分割化形式，导致南通HT工程监理任务范围窄，大多数的工程监理企业长期局限于工程施丄阶段的质量控制方面，再加上业主没有完全放权，使得工程监理远未达到应有的最优工程整体效果，不利于那些工程项目复杂、技术难定、周期较长的项目的顺利发展，实际的业务范围远小于建筑法对其提出的规定性范围，工作服务手段单一，缺乏全过程项目管理应具有的技术、人才及组织的管理准备。内部管理体制不顺，制度不健全，企业的经营核算不严格，管理手段相对于国外的工程项目管理公司尚落后，妨碍了企业的顺利转型。

科技是第一生产力，创新是企业高速发展的核心竞争优势，但由于我国市场竞争日趋激烈，风险逐渐大型化、复杂化，相关技术标准更为严格，已然成为南通HT监理企业转型的技术壁垒；另一方面，由于南通HT企业资金实力较弱，科技投入不能加大，导致科技开发和工程监理人员知识技能培训投入非常少，大型的现代化仪器与设备的配备难以实现，这就使得企业的科技创新水平大都停留在以个人实力为主的阶段。企业技术装备较差的实际情况，使得企业无法增强工程监理创新能力，服务质量难以满足工程监理企业建设项目管理竞争力发展的高端需求，阻碍了企业的健康发展和顺利转型。因此为了深化企业的改革方向，增强企业管理能力及其员工科技创新能力更加势在必行。

4.1.3机会

近几十年来国家陆续颁布的新政策，从2003年的30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理公司的指导意见》，2004年的200号《建设工程项目管理试行办法》，2005年的《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》，2007年的《关于加快发展服务业的若干意见》，2008年的226号《关于大型工程监理单位创建工程项目管理公司的指导意见的通知》等提高了工程监理企业在我国工程项目管理服务领域的地位，这也为南通HT监理企业转型提供了机制上的机遇，加快企业转型的步伐。例如，在我国，代建制的推出有利于提高工程建设项目的管理水平，降低成本，方便监督管理。为了顺利推行“代建制”，就必须建立工程项目管理市场，然而现实情况是工程项目管理公司在数量和质量都难以满足国内建设市场的需求，南通HT监理公司也在各项条件上难以满足市场需求。因此，抓紧工程监理企业向社会化、专业化方向的转型，就成为迫切需要解决的问题。

全球化的经济浪潮促进了我工程监理企业的发展壮大，我国XX更加意识到固定资产的投资的重要性，国家对基础设施建设的投入增加，为工程监理企业向工程项目管理公司转型提供了良好的机遇，从南通HT近几年的发展来看，无论是区域性的基础设施建设还是地方基础设施建设都为其带来了较好的机遇，这才使其具备更多条件来向项目管理公司逐步转型。建设项目规模的日益复杂化以及项目管理的信息化、数字化从技术经济进一步提高了进入工程监理行业的门槛，增加了工程监理企业转型的竞争力，在这种环境下，南通HT的转型不仅受到来自内部条件的约束，也会因与其他企业的竞争而产生一定阻力。

各种新型的工程项管理模式的涌现，给工程监理企业指出了扩大业务深度和广度的转型方向。XX基础设施建设的投资加快，我国工程项目管理公司刚刚兴起，要求少，进入市场的障碍低，这对于南通HT监理企业来说，其将业务范围向前后延伸纵向一体化的机会增大，可以利用企业的技术专长为特定的客户服务能争取到新的客户，也可以和其他中介机构增加专业互补，结成战略伙伴，向与其专业背景相同或相近的企业转型。

国内外市场的互相开放，国内外市场需求增长的势头较强，意味着我国工程监理企业转入国际市场，发展前景很广阔。由此，南通HT监理企业可以在国外进行投资建设，充分利用国际上的发达国家投资贷款、赠款，以及我国的低息、无息贷款支持项目建设活动，扩展行业领域，申请新的业务资质，为其提供较好的转型模式。

4.1.4挑战

首先是法律法规的不完善。造成工程监理法律法规体制不健全的原因有多种，一方面，由于工程监理早期法律与现实社会的不适应、与国际惯例存在的较大差距导致工程监理的执行和监督力度不足；另一方面，XX的落后建设投资体制导致工程监理资质管理不严，市场准入退出制度不完善和法律法规体制不健全的现象。目前，与我国工程监理有关的法律法规体系还不够健全（只是对招标代理、设计、勘察、施工、监理等有具体法律法规的规定，而对工程项目管理和工程总承包则没有），与社会发展不相适应，处罚条款、违法行为处罚力度不够，需要进一步完善；法律效力不够，可操作性不强，招投标合同示范文本与取费标准等无法参照具体的规范，严重制约了监理企业的进一步发展；国家应该尽快完善关于建设市场等方面的法律法规体系，以确保工程监理企业的转型成功。

其次是市场发育的不完善。由于受缚于旧的工程管理体制的传统理念，我国对工程监理承担工程管理很不放心，而业主之所以请监理是由于迫于XX的压力，虽然在工程监理合同中赋予了工程监理企业迪的权利与义务，但在实际中做法却往往与之相反。再加上工程监理的供求和价格机制尚未形成。目前，我国工程监理企业的国际市场化还处于初级阶段，规模小，经营业务范围窄，现代市场机制不完善，整体规划、品牌效应欠缺，国家对建设市场的监督力度不够，市场竞争不规范（监理招标走形式，竞标手段不正当）、市场主体行为不规范（XX职能部门、业主、工程监理企业的行为不规范），这都在一定的程度上造成了工程建设市场不规范，制约了工程监理企业的发展。与发达家工程项目管理公司相比，我国工程监理企业的市场还有很大的差距；另外，国家政策之间千差万别，而我国工程监理企业对国际相关的建设法律法规缺乏一定的了解，使其在面对杂多变的国际市场环境时缩手缩脚，难以走上国际化的道路。

自从加入WTO后，国外进入我国建设市场的相关建设管理公司所具备的项目管理水平、人财物方面的实力，是我国大多数工程监理企业所望尘莫及的，给监理企业的人才培养、技术经济和组织能力提出了新的挑战。工程建设市场竞争压力增大，进入门槛不高，增加了国外监理企业或类似企业带来进入我建设工程建设市场的机会，分享国内工程项目管理市场这块蛋糕，抢占我国工程监理企业的市场空间；另一方面，相当一部分的外资企业本着“本土化”用人战略，高薪聘请部分高素质的工程监理及综合性的工程项目管理人才进入企业、使得我国面对人才流失的不利局面，这在一定程度上为我的工程监理企业转型带来较大的麻烦。

国家相关部门对监理企业市场进入、资质要求等方面制定严格的标准，例如在工程监理企业资质标准、专业人才的能力和素质上都有低的耍求，有的甚至高于同类型的服务行业，但是工程监理收费却较低。在目前监理业务量较大，而收费标准又难以提高的情况下，一些自身素质低、竞争力弱的工程监理企业，不得不忍痛压低自己的价格，以求得市场生存。有些工程监理企业更试图通过“薄利多销”扩张的方式占有监理市场，以此来维持企业的生存，再加上一些建设单位对工程监理制不认同，认为自己有基建班子，也有一些技术人员，自己开发的工程项目可以自行管理。这样一来，我工程监理企业就陷入一个恶性循环的压价竞争环境中，不断缩减企业的应有利润，自然难以维持其稳定的发展。

　　4.2南通HT监理公司向项目管理公司转型的必要性和可行性探讨

4.2.1必要性

xxxx报告中指出“要转变经济发展的方式”，建筑业长期以来为了加快发展，片面追求规模、效益，管理不细，要变又快又好的发展为又好又快的发展，科学发展观的要求促使我们要加强项目管理，促进结构调整和经营方式的转变。推行工程项目管理，不仅可以在社会主义现代化建设中科学发展，保证工程建设投资效益和质量，而且能够提高工程建设监理和管理人员的管理水平、增强监理和管理人员的职业素养，尽快创建一批国际型工程公司和项目管理公司，在技术、人力资源和管理体系等方面达到国际水准，为我国建设监理和管理企业走向国际市场奠定良好的基础。对于南通HT企业而言，推行科学化、社会化、专业化的工程项目管理，是市场经济体制下工程建设领域建设实施组织方式的必然选择，是我国投资体制改革的必然要求。

当前，我国正处于全面建设小康社会和工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化加速发展时期。在保持经济增长的同时，也要考虑可持续发展的要求，这就要求工程建设领域切实负起责任，以科学发展观为统领，科学决策，科学发展，不但要追求效益，同时要考虑节能、减排的各项指标要求。项目管理是工程建设科学管理和服务的要求，贯穿于工程建设的整个过程的方方面面。在工程建设领域，只有充分发挥全过程项目管理的优势，才能解决工程建设中考虑不全，重复建设，浪费资源的现状，为建设资源节约型和环境友好型社会发挥作用。

建设领域技术服务的目的就是优质高效的完成项目的预订目标，不管是监理还是项目管理，总体目标都是进度、质量、投资的控制。传统的建设模式项目参与方较多，主要有勘察单位、设计单位、造价咨询和招标代理单位，监理单位、施工单位和设备材料供应单位。这些单位的委托都要由业主委派相关参与方来完成，同时还需要办理土地手续，规划许可和建设许可等相关XX手续，而业主的机电班子成员是临时组建的，有时专业不齐全，有时缺乏工程经验，没有系统科学的项目管理制度，不可避免地造成工期的延误。而工程监理只停留在施工阶段，一般都是在施工单位进场的时候开始工作，前期人量的项目管理工作若不是由一个专业化的管理公司来进行，很难做到科学统筹、精细有序的安排。特别是建设方案往往要由领导班子来确定，而领导往往不是这方面的专家，加之公务繁忙，工期一拖再拖。若前期工作由有实力的项目管理企业代其完成相应的管理工作，项目管理企业全权向业主负责，利用专业的技术基础，丰富的管理经验，先进的管理手段，对项目进行结构分解，找出关键线路，采取有效措施将大大缩短项目建设周期。

我国监理制度的初衷是有设计监理工作内容的，而由于种种原因，事实上的监理工作只停留在施工阶段，我国工程质量事故统计资料表明，40.1%的工程质量事故是由于设计原因引起的，居工程质量事故原因之首。因此南通HT监理公司在向项目管理公司转变的过程中，从事全过程、全方位的项目管理，可以从源头上控制工程质量目标，更有利于项目质量目标的实现。

投资控制是项目管理的重要内容，在我国工程监理是指施工阶段的监理，并不承担设计监理工作，工程费用等于工程量乘以单价。工程量在设计完成后就已经确定，因此按照德国专家默尔的研究结果，工程项目各个阶段对投资的影响程度是不同的，总的影响趋势是随着项目的开展，各项工作对投资影响程度逐步下降，方案设计阶段对投资影响的程度可高达95%，到施工阶段至多也不达10%左右。国外的某项统计资料也表明，设计阶段节约投资的可能性约为88%，施工中节约投资的可能性仅为12%。因此，大型监理企业向项目管理企业转变后更有利于对工程进行全过程管理，更有利于投资控制。

对南通HT监理企业来说，需求就是机遇，需求趋旺就会机遇倍增。我们知道，社会固定资产总量增加仍然是大趋势。在固定资产投资中，无论是在东部沿海，还是在西部大开发、中部崛起、东北振兴，投资方向不可能不注重能源、交通、水利、石化等国家重点建设项目，不可能不注重大中型公用事业工程，不可能不注重保障性住房、经济适用房和商品住宅小区建设，不可能不注重利用外资的工程项目，不可能不注重通讯、信息、生态、环保等城市基础设施建设。也就是说，投资方向的这五个不可能不注重，对于国家规定的五大类强制监理工程来说，一定是投资总量持续增加，监理工程项目有增无减。这就是说，工程监理这一强制性需求无论是当今还是未来，都会是十分强劲的。需求强劲是大环境、大前提。所以我们可以乐观地说，南通HT监理事业的舞台是十分广阔的，其在工程监理行业的发展前景是光明灿烂的。

毫无疑问，需求是机遇，改革同样是机遇。建立在法律法规和XX行政强制力基础上的大范围的强制监理制度，对于提高工程建设管理水平、遏制质量安全事故、促进建筑市场的规范化、改善投资效益等发挥了显著的积极作用，为工程建设管理模式的进一步改革创新奠定了良好基础。但随着工程建设投资领域改革开放的继续深化和相关条款的实施，现行强制监理范围的限定包括各地自行制定的成文和不成文的规定和监理工作内容与方式的限定已不能适应当前和今后投资主体多元化和投资人服务需求多样化的要求。大型建设监理企业提供集前期项目策划、设计管理、招投标管理、工程监理一体化的技术服务，是监理企业发展的必然趋势。

4.2.2可行性

随着我国加入世贸组织和建筑市场的国际化，国外大量的建筑行业的技术服务企业加入到我国建设市场的竞争，面对这一严峻形式，我国相继颁布了一系列的法律、法规文件，以引导我国监理企业向项目管理企业过渡，提高核心竞争力，适应国内外市场的需要，为我国监理企业的发展明确了道路。

2003年3月10日建设部[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》指出“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。”这一政策的出台意味着我国XX对项目管理这一建设模式的肯定，为我国监理企业的发展指明了方向，也为南通HT的转型指明道路。

2004年7月19日，xxxx《关于投资体制改革的决定》中代建制项目管理模式的提出，为我国的建设监理企业向项目管理企业转变提供了平台，在这一政策指引下，许多监理企业抓住XX项目代建制的契机，实践项目管理这一科学的管理模式，特别是在北京、厦门等地，地方XX出台了一系列配套措施，使代建制这一模式在XX投资项目中发挥了重要作用，取得可喜的成绩。

2004年11月16日，建设部以建市[2004]200号文件出台了《建设工程项目管理试行办法》进一步规范了项目管理行为。

为了贯彻落实《xxxx关于加快发展服务业的若干意见》和《xxxx关于投资体制改革的决定》的精神，促进大型监理企业向项目管理企业发展，以满足目前我国建设市场断改革和发展的要求，增强监理企业市场竞争力，提高项目管理的水平，走可持续发展道路。中华人民共和国住房和城乡建设部于2008年11月12日出台（建市〔2008〕226）关于印发《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》的通知，要求创建工程项目管理企业的大型工程监理单位要按照科学发展观的要求，适应社会主义市场经济和与国际惯例接轨的需要，因地制宜、实事求是地开展创建工程项目管理企业的工作。

监理和项目管理都是智力密集型行业，是以监理和项目管理人员利用自己的知识和技术以及工作经验，提供高智能的有偿技术服务，虽说后者更为宏观，涉及到项目的全过程、全方位服务，但两者性质基本相同。从2003年国家推行项目管理业务以来，许多监理单位抓住这一历史机遇，在原有施工监理的基础上顺势而为，向两头延伸，逐步由施工监理过渡到全过程全方位监理，从而实现真正意义上的项目管理。从这点来说，南通HT监理公司经过长时间的业务积累，在监理行业积攒了一定的资源，由此为转型提供了较多的准备条件，可以通过企业内部的资源整合，包括调整组织管理体系、人才结构、服务方法和手段，提高企业工程项目管理服务的集成化程度，使管理更为有效。

监理和项目管理的主要任务都可概括为“四控、两管、一协调”，只是监理是在项目施工过程中，以合同为纽带，积极协调项目参与方之间的关系，以项目投资、质量、进度、安全控制目标为目标，对项目的投资、质量、进度、安全进行控制，而项目管理是从项目的开始到项目的完成，通过项目策划和项目控制以达到项目的成本目标、质量目标、进度目标和安全目标。从中我们可以看出二者都是以合同为依据，以合同管理和信息管理为抓手，以投资、进度、质量、安全控制为手段，达到投资、质量、进度、安全的目标为归根点，其任务基本一致。所以，南通HT从项目监理向项目管理的转型，在根本上是没有太大的变化，都是要保证项目的完成，那么其转型过程也就存在更多的可操作性。

　　4.3促进南通HT监理公司向项目管理公司转型的策略

4.3.1自我转型

南通HT管理公司可以通过一系列管理项目逐渐建立项目管理体系。随着管理项目化的快速发展，各个项目数量和项目投资规模不断增加，在这种情况下，项目管理控制难度在不断增加，单靠项目经理个人的能力已经不能满足未来企业项目管理发展的要求。因此，建立一套完整的项目管理体系，不断完善现有管理模式，逐步实现项目管理执行过程规范化、科学化，使项目管控理更具高效性和标准化。其主要体系包括：项目管理组织体系设计、项目管理流程体系设计、项目管理制度体系设计、项目管理评价体系设计、项目管理知识平台规划、项目管理信息平台规划。

监理主要是对施工过程的监理和技术管理，而项目管理是对整个项目的运行进行协调，责任更重要，顶层的决策性更重要。南通HT监理公司应从管理制度上进行改革，根本改善国企的管理制度，建立与项目管理制度相适应的管理制度。其内容包括：项目管理标准流程的建立，管理方针的制定，项目管理过程的管理等。

通过大家学习讨论，共同组织编制项目管理手册，该手册包含有项目管理的完整的资料、文档、表格、步骤等。只要按照这个手册的相关步骤去执行，那肯定能将这个项目做好。虽然不同人执行起来可能有差别，但有了这个机制，这个系统，肯定有章可循，至少不会跑得很远。此外还可以设计执行方案，根据一个项目情况编制一些项目执行方案、项目执行计划等，为项目管理工作做好准备。对技术人员、商务人员、施工管理人员加强设计、商务、施工、安全等管理，建立相关的管理制度，做好管理项目的准备。

4.3.2逐步转型

监理公司向管理公司转型的过程中应该注意业务板块的划分，不可盲目地抛弃监理板块的业务，要积极开展项目管理的业务。要抓紧产权和企业管理的改革，建立现代企业制度。完善法人治理结构，形成灵活的能够适应市场经济要求的企业管理制度，包括用人机制、分配机制、自我约束机制等。规范管理行为，提高管理服务质量，创造优质咨询服务品牌。在提高管理水平上下大功夫，要管好工程，提高效益，争创品牌。作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫。

公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。要研究市场发展动向和规律，提高法律意识，规避风险。公司的一项重要任务就是要向建设单位介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要重合同守信誉，提高公信力，树立良好的社会形象。学习和借鉴国外的工程管理经验。

工程项目管理学做为一门新兴的学科，在20世纪后半叶发展较快，出现了一些新的理念，新的管理方式和方法。作为一个好的项目管理公司，必须抓好三个阶段，谈判阶段、项目执行阶段和项目收尾阶段，这三个阶段构成项目管理的主要过程，是一个完整的链条，缺一不可。一般项目总监应当参加合同谈判，参加合同谈判就会熟悉合同所规定的条件和要求，对如何更好地履行合同职责具有重要意义。在合同谈判中，对合同价款，技术条件，付款情况，质量与进度，权力与责任要十分清楚，要规避其中的风险。项目的执行阶段主要是关注各个工程节点及承包商对完成这些节点所采取的措施、计划等。项目执行阶段能否成功是项目管理中最重要的一环。项目收尾阶段是最困难的阶段，因为很多遗留问题都要在收尾阶段解决，需要付出巨大的努力，收尾阶段一般不会是轰轰烈烈的，可能会出现投入大见效慢的状况，收尾阶段是否能够做好是项目管理是否成功的关键。

4.3.3快速转型

可以通过企业并购来快速实现企业转型。和企业合并不同，并购则是一种产权购买行为。并购能够实现企业资源的优化，有合作共赢，互惠互利的作用，使企业得到更好地发展。监理企业在并购设计院、项目管理公司之后，就能使企业的服务功能更加完善。监理企业想要尽快适应市场环境，就必须吸引更多业主，增加企业竞争力。监理企业可以拥有工程设计人员、业主资源、客户资源，使企业实现迅速转型。监理企业可以向社会提供更多的项目管理服务，形成一个服务功能更加全面的项目管理公司，实现1+1＞2的优势。

　　第五章南通HT监理公司向项目管理公司转型路径及能力构建分析

　　5.1转型路径

5.1.1加强组织项目管理的具体方法与途径

市场经济体制下，南通HT监理公司要想生存、发展和壮大，依靠的只能是企业运用拥有的专有资源，有机组合而形成占领市场、获取利润的能力，所以，监理首先要做的工作就是要提升自身的管理水平和服务水平。只有自身能力强大了，才能够不惧怕任何压力，在市场上才能站稳脚跟。

调整企业业务范围，满足开展项目管理工作的资质需要，尽快实现监理行业整合。所谓行业整合，就是允许工程咨询、建设监理、造价咨询、招投标代理等企业跳出现有资质和业务范围的限制。在为业主项目管理提供服务这个大范围内，按国外的做法，一个企业可以提供全过程服务，也可以提供其中的一部分服务，可以提供前期阶段的服务，也可以提供后期阶段的服务。逐步形成一个为业主项目管理提供服务的工程项目管理服务行业，提高自己的综合能力。随着市场竞争激烈，国内监理行业必须通过自身的发展，提高综合能力，勇于创新，走向世界，不断把监理行业做大做强，真正培育出一批实力雄厚，具有国际竞争力的企业，使之成为行业发展的火车头，引领行业真正意义上的工程项目管理发展改变过去仅停留在施工阶段的监理，发展工程设计阶段监理业务。设计阶段的监理的工作内容包括以下几方面协助业主编制工程设计招标文件，审查和评选设计招标文件，选择设计单位，签订工程设计合同，监督管理设计合同的实施，核查工程设计概算和施工图预算，验收工程设计文件等等。

5.1.2实现转型的关键在于加强项目过程管理

南通HT监理公司只有进行全过过程的项目管理，才能真正的对项目的投资、进度、质量和安全有效的控制，否则，又会重蹈监理发展的覆辙。经过项目管理的实践，对监理公司和设计公司的人力资源进行整合，以监理公司为龙头，配备各专业技术管理人员开展项目管理业务。

要改变监理行业现状，必须将监理范围扩大至整个项目建设的全过程，加大对项目的管理。目前监理行业存在竞争剧烈，服务收费低，从业人员素质低下，而责任巨大，企业风险偏高等实际情况。目前的监理仍以施工阶段监理为主，并没有达到国家和社会对监理的要求，或者说目前监理企业的作用还需要进一步加强。造成这种状况既有体制上和认识上的原因，也有业主需求和监理企业素质及能力等原因。随着建设单位投资的扩大和科学技术进一步发展，建设单位对投资效益愈加重视，前期决策的监理、咨询服务将日益增多，全方位、全过程的工程项目管理服务也将是监理发展的主趋向。为改变目前这种状况，适应市场需求，监理企业有必要开展全方位、全过程的项目管理服务。按照目前的发展趋势来看，监理公司将逐渐向项目管理公司发展，在不远的将来，我们或将看到监理业务和项目管理的业务的合并。项目管理制度将顺应世界潮流，完全取代项目监理制度。在我国已加入世贸组织，国际业务愈来愈多，监理企业不能仅停留在工程实体的监理服务上，应拓宽业务范围，增强内部实力，向全方位、全过程、多层次的工程项目管理方向发展，并在实践中积累经验，借鉴国外的经验，为早日打开国际市场而努力。

　　5.2基于组织需求的项目管理能力模型构建

5.2.1南通HT监理公司项目管理能力评估

1、项目管理能力考察

监理企业项目管理能力考察包括企业技术能力、管理水平、业务经验、经营规模、社会信誉等综合性实力指标。具体体现在以下几个方面：（1）技术能力在建筑行业中，对工程项目的项目管理必须考察监理公司的技术能力。具体的说一般认为企业中具有较多高技术级别的工程人员，较丰富的工程咨询经验，则就具有较高的技术能力。企业的技术能力也体现在企业运营、社会交易及工程管理上。（2）经营管理企业经营管理能力具有一个比较宽的含义，包括：企业的管理机制、经营规模、经营效益、赢利能力、整体素质、经营能力等，它是影响企业成长的重要因素。例如，企业领导素质对企业生存、发展具有重要影响。（3）成长能力及发展前景企业成长能力和发展前景是推进企业不断成长的动力。企业的成长能力和发展前景决定于企业的经营目标、经营理念和经营决策水平，企业必须具有公平竞争观念、市场供求观念、效率效益观念和开拓进取的观念，以人力、客户、营销、技术、财务和社会等方面为基准点，制定切实可行的经营目标，不断提升经营水平。业务经验评价项目管理能力还必须考察监理公司业务经验，如监理规范化、质量优良率、安全率等，监理公司有较丰富的业务经验，较好的咨询记录，这也必然对监理公司今后的发展较为有利，可以说是监理公司生存、发展的基石

2、评估方法

收集监理公司信息进行汇总后，所有信息根据项目管理能力评价指标体系的要求用管理信息系统进行分类，储存和数据挖掘，形成了企业在各指标上的一系列实际值（注意实际值与得分的差异）。这是数据分析和项目管理能力评价的基本依据。

（1）定性指标评估方法

项目管理能力评价模型定性指标包括高级职称证、国家工程师证、专业配置、高级人才

内部资料、业主评价、监理工程数量、监理规划化、取得成绩、市场预测、发展规划、管理手段等共12项指标，由评判专家参考07年监理企业资质审查表评分标准采用德尔菲法获得。

（2）定量指标评估

项目管理能力评价模型定量指标包括人均年龄、国家工程师比率、人员流动率、合同额

增长率、中标率、合同履约率、监理安全率、全过程监理率、监理质量优良率共9项指标。根据已有学者计算得到各指标的行业平均值及其方差，并以样本企业项目管理能力评价得分代替总体的均值和方差来进行分析。

经过分析得出，目前南通HT监理企业向项目管理公司转变已具备很大可能性，项目管理能力评价模型可成为企业考察自身项目管理能力并与同行业比较的标尺。

5.2.2提升南通HT监理公司项目管理能力的方案

根据建设部《建设工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号)第三条的规定：项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。监理公司若想转型为项目管理公司，除了监理资质外，还应向勘察、设计、施工、造价咨询、招标代理等领域拓展一项或多项资质。

根据监理公司目前的情况，向勘察、设计和施工领域拓展较为困难。首先，勘察、设计和施工单位的门槛较高，注册资本要求较高，以监理公司现有的实力根本不具备这三类企业的资本要求。其次，除了资金要求外，这三类企业还需要各类型的专业人员。监理公司是以服务业起家的，其工作模式就是进行技术指导和质量控制，主要是管理。虽然监理公司专业人员也较多，但主要还是技术管理，具体到专业上就不及设计及施工单位的人员更专业。因此，目前阶段监理公司更适合向造价、招标代理和咨询服务业拓展。以项目管理模式承揽小型工程，从项目前期介入，从头到尾整个参与工程的建设，不断积累经验和资历。

由于行业壁垒，致使监理企业进入到设计、施工等领域较为困难，也不具备现实可行性。因此，可以通过与这类企业进行兼并或联合的方式，以弥补监理企业自身的不足，达到对工程进行全过程、全方位管理的项目管理模式。监理企业在还没有取得造价、咨询、招标代理等资质时，也可先与具有这些资质的其他监理企业或专业咨询、造价、招标代理企业进行合作。通过进行项目合作，一方面可以了解并熟悉这些专业的工作内容与流程，方便在取得相应资质后迅速开展工作；另一方面也可以通过合作来培养人才，并出台激励机制鼓励大家考取相关资格证书，使公司更快的取得业务资质。

5.2.3转型期提升项目管理能力的具体建议

1、完善组织机构，健全运行机制

项目管理公司应根据工程项目管理服务的需求，设置相应的企业组织机构，建立健全项目管理制度，逐步完善工程项目管理服务的运行机制。应按照工程项目管理服务的特点，组建项目管理机构，制定项目管理人员岗位职责，配备满足项目需要的专业技术管理人员，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理。

我国监理公司组织管理模式较为简单，多是公司经理层下设职能部门，职能部门一般有经营部、工程监理部、财务部、办公室等，有招标代理和造价咨询业务的还设有造价咨询部、招标代理部等。现场监理部多归口工程监理部管理，也有一些监理公司弱化工程监理部，设有若干项目部，每个项目部设有项目经理，项目经理下辖几个总监和各专业监理人员，项目部可以自主经营，自行组织生产。而项目管理企业的规模较大，所涉及的人员、部门较多，单纯的直线型结构企业管理模式己经不能适应现代项目管理的要求，因此大型建设监理公司向项目管理公司的转变也必然包括企业内部职能部门的增加和企业管理模式的转变。、适当增加项目管理职能部门。

项目管理型公司应在监理公司的基础上首先增加设立招标采购组、造价审计组、合同核算组。合同管理是项目管理的核心，合同管理的好坏直接决定着项目管理的成败。全过程项目管理的合同管理包括招投标和材料设备采购管理、造价审计、施工管理等阶段的合同管理，合同管理工作量大，面广，单纯靠一个项目部来解决合同管理，已不能满足工程管理的需要，因此公司需要设立独立的业务小组，对合同进行整体性管理，做好合同管理，有利于解决在执行合同过程中与业主、施工等单位产生的各种纠纷，如工程索赔等另外，项目管理型公司应在监理公司的基础上增加设立项目控制组，因为项目管理相对施工阶段的监理业务更为主动，要根据业主对项目的总体要求做好项目进度、投资和质量控制的统筹规划，对项目进行结构分解，设立阶段性目标，在项目执行过程中调整和控制，以达到总体目标要求。其次，增加设立勘察设计组，对项目前期的策划、方案评审、施工图审查和项目规划许可和报建进行管理，协助业主进行项目前期的项目管理工作。最后，还需要设立信息资料组，项目管理控制的基础就是信息资料管理，只有对信息准确、及时、全面占有的情况下，才能有效地对项目进行控制，因此作为项目管理型公司就应该更加注重对信息的收集管理，单一依靠工程项目部收集信息是不全面、不及时和割裂的，设立专门信息管理部门，有利于公司对工程项目的实际情况做出全面了解，并对可能发生的工程问题做出事先预测，在项目结束后对项目总结评价，持续改进项目管理水平。

2、企业管理模式的改变

全过程项目管理工作所涉及专业面广、部门多，包括策划咨询、设计报建、招标采购、造价审计、合同核算、施工监理等，全过程项目管理公司的组织机构采用矩正式较为合理，公司设立策划咨询、设计报建、招标采购、造价审计等职能部门，各部门配备专业工程师，项目管理人员由项目经理和职能部门专业项目管理人员组成，采用这种模式有利于公司资源统一管理和共享，使职能部门最大限度的为项目服务，且有利于专业水平的不断发展和提高，项目风险更为可控。但也有一定的缺点，就是项目管理人员受项目经理和职能部门的双重领导，项目的推进速度受职能部门的限制和制约。怎样才能避免这种模式的缺点就是公司制度应更健全，管理公司应建立详细的岗位职责、工作流程和程序，公司职能部门管理和项目管理要规范和标准，高管层对项目经理充分的信任和支持，使公司对项目又可控，又控而不死，能充分发挥现场人员的积极性，使集权和分权最优结合。

3、加强人才建设和培养

大型建设监理企业应制定人才战略，落实人才培养计划，通过多种渠道、多种方式，有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才，特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才，可通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力，培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。

由于监理行业在发展过程中取费较低，从业人员的收入不高，加之业务单一，没有全面锻炼机会和发展空间，对于高层次的专业管理人员很难具有吸引力，导致大量高素质人才流失。而且，监理企业业务繁忙和人员流动性相对较大，使得企业很少主动为员工提供知识更新和继续教育的时间和机会，没有作为智力服务型企业应具备的人本管理组织要素。另外，大多数监理企业只是停留在施工监理的技术应用阶段，没有很好地与高校、科研院所形成横向联合，缺乏先进管理理念和软硬技术条件，缺乏发展后劲，监理企业普遍缺乏专家型核心团队建设，现场监理人员能力有限，只是被动执行规范进行检查，很少有能力向业主提出带有全局性、策略性的合理化建议和优化思路。这些都直接影响到监理企业作为智力密集型服务企业向项目管理公司发展。

与国际上的咨询公司相比，我国工程咨询业未形成合力，项目管理内容被各专业公司分解，如为项目前期可研的咨询公司、招标代理公司、建筑勘察和设计公司、造价咨询公司等，还缺乏提供全面工程咨询服务的能力，缺少项目统筹和综合协调管理的能力，这在一定程度上与我国企业资质管理的过分细化有关。为实现全过程或部分项目管理业务的需求，我国大型监理单位向项目管理公司转变，首先要作好人才建设工作，监理企业可以考虑与设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业等工程咨询中介机构整合或重组，实现人力资源的提升。也可以采取人才引进的方式，吸纳其他相关人刁`如项目管理工程师、咨询工程师、造价师、建筑师、结构工程师等专业人员以及法律人才等达到开展项目管理的人力资源要求。其次，要加强专家型核心团队建设，这些专家不仅包括工程设计类、工程施工类的，还应包括计价管理类、合同管理类、政策法律类的。通过专家团队与各具体项目之间弱矩阵式的组织结构联系，作好项目的参谋与顾问，为项目管理业务的扩张与延伸提供组织保证。另外就是建立培训制度，制定企业年度以及中长期人力资源的培训计划，分层次，分批次，分类别进行人员培训。培训分为外送培训及内部培训两种。外训主要是按主管部门的要求，对国家级执业人员进行继续教育对专业人员持证上岗培训及相应的继续教育。内训分为新进员工岗前培训、贯标培训、岗位能力提升及能力拓展培训等。通过这些培训的开展，培育本公司人才按照复合型、外向型和开拓型的要求，积极开展项目管理业务。最后还应建立人才激励机制，做到引进来，培养好，留得住。绩效考核制度具有挖掘人才、分配报酬和决定奖惩的功能。建立完整有效的绩效考核制度是建立其它激励制度的根本。根据工作岗位设立岗位工资和考核办法，将个人业绩和团队业绩挂钩考核，真正实现基于实际能力的薪酬体系，对充分调动企业员工的工作积极性和主动性，促进企业的发展具有至关重要的作用。实行工程内部承包制也是吸引优秀人才、稳定企业人才的一个较好的方法，投资额较小，技术相对较为成熟和简单的工程项目管理采用内部承包管理制也是稳定人才，培养人才的一个有效途径。

　　第六章总结与展望

　　6.1总结

本文根据监理公司的发展现状及面临的问题，提出在新的形势和竞争环境下，监理公司若想站稳脚跟，提高市场占有率，就必须调整管理思路，寻求新的发展方向和管理模式，加快改革创新的步伐，以全新的姿态来面对新的挑战。本文的研究结论主要包括以下方面：

（1）监理公司未来发展方向应是转型为项目管理公司，是监理公司现阶段切实可行的一条发展之路，也是具有现实可操作性的。监理公司自身拥有的资源更加适合知识密集型投入，其较好的管理基础和相关专业人才都为转型项目管理公司提供了良好的基础。

（2）监理公司在转型项目管理公司时，应主要从资质拓展、人才培养和储备、加大市场开发和宣传力度、注重企业的联合与合作、以及公司自身的品牌战略等几方面重点进行策划和管理。

（3）通过南通HT监理公司案例实证研究得出的结论：企业应根据自身所处的环境和发展情况，认清企业所面对的内部和外部环境，深刻分析企业自身所存在的优势和劣势、以及所面对的机会和威胁，并根据分析结果制定出适合公司长远发展的战略目标及发展举措。

　　6.2展望

在监理公司向项目管理公司转型之际，要注重公司长远发展规划，实施人才战略、营销战略和创新战略。对于技术服务型企业，人才自始至终都是最主要的，只有留住人才，用好人才，公司才有进一步发展的可能性；营销对于一个公司而言不仅仅适用在产品上，要让外界了解公司的实力与能力，使大家相信我们能胜任任何一项工程的建设，这同样需要营销，把公司推向市场，展现自我才能；企业要长期生存发展就需要不断创新思想，改变经营和管理理念，以适应不断发展变化的市场环境，正所谓“创新才能求发展，改革才是硬道理”。我们坚信监理公司在国家政策支持和技术保障下，各专业监理工程师的共同努力下，一定能探寻出一条适合监理企业长远发展的创新之路。

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