海尔公司治理研究

　　内容摘要：众所周知，公司治理是现代企业制度的核心和增强经济活力、提高经济绩效的基本手段。公司治理占有非常重要的地位和作用，公司治理是企业发展的基础平台，公司治理理论随着经济全球化的进程也在逐步完善和成熟，在近几年的发展中也不难看出，公司治理的重要性受到了众多企业的关注和研究。本文以海尔公司为例，研究目前海尔公司治理的现状，发现其公司在管理中目前面临的用人制度、员工激励制度、监督制度和转战互联网之后的小微企业发展中的问题，并结合所学相关理论对出现的相关问题提出自己的观点和解决措施，以帮助企业能够更好的实现企业价值，适应经济形势的不断变化，创造全球家电第一品牌。

　　关键词：公司治理结构；企业发展；企业价值

　　随着现代经济和全球经济发展，公司治理变得非常重要，对企业发展和上市都非常有帮助，海尔公司是全球大型家电第一品牌，也是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。截止至今，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，多年来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，在“2016中国企业500强”中排名第84位。

　　作为我国家电行业的佼佼者，海尔的发展可谓是顺风顺水，这与海尔的优秀的治理是分不开的，用人方面，海尔把实施人才战略看做是转换经营机制的重要一环，创造了企业“先出人才，再造名牌”的理念，并投资兴建了用于培养国际化人才的内部员工培训的培训基地——海尔大学。在管理机制方面，提出了自己的斜坡球理论、赛马理论、OEC监督理论，并在公司治理中进行实践，海尔的成长是中国企业发展的一个缩影，在他的经营过程之中有许多值得学习的地方，文通过对海尔的治理结构进行研究，发现其优点，对我国其他的自主品牌，具有借鉴意义。海尔集团自1984年创立以来，经过20多年的艰苦努力，已发展成为誉满全球的国际化企业集团。然而企业的成功仅仅靠产品的品牌是不够的，要想成为一个“百年老店”，还需要有不断与之完善的公司治理机制。随着经济体制变化，海尔的陈旧的管理模式也滋生出很多的问题，导致大量优秀人才流失，影响了企业的健康发展。一个企业的发展，朝着良性发展离不开管理，公里治理结构和内容就是对管理一个非常重要的体现，研究发现，企业的一些治理理论已经有些过时，企业需要与时俱进，以人为本，不断改进自己的治理方式，本文运用公司治理理论，对海尔企业治理中遇到的问题进行分析，并结合目前企业的现状，提出解决问题的建议和措施，对于海尔的改革具有深刻的现实意义。

　　本文主要有三个章节。第一章对公司治理的基本理论进行概述，主要分析了公司治理模式的内容及其特点，同时介绍了公司治理模式的三种类型。第二章详细介绍了海尔公司治理的现状，对海尔治理的赛马理论、OEC管理模式进行研究，并提出海尔公司在治理中出现的问题，第三章针对海尔治理中所存在的问题提出了具体的改进建议。

　　公司治理，是一个舶来语，它起源于X，上世纪90年代被引入到企业发展中，成为国内学术界、XX和企业界热烈讨论和研究的话题。在我国过去的相关文献中又被译作“公司治理结构”、“公司治理机制”、“公司督导机制”、“公司控管体制”等，其中“公司治理结构”、“公司治理机制”是最常见的。

　　从广义角度理解，公司治理是研究企业权力安排的一门科学。从狭义角度上理解，是居于企业所有权层次，研究如何授权给职业经理人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学[1]。

　　通俗的讲，公司是市场经济中人与人合作的主要形式，是市场经济运行的主体。公司治理针对这一主体而出的，是私有制基础发展出来的一整套有关企业利益相关者之间处理权利和责任的行为准则，它是个人契约的产物，多出现在私有或者民营企业之中。

　　公司治理包含公司内部治理机制和公司外部治理市场两部分内容。内部治理机制是指在公司内部构造一个合理的权力结构，在股东、董事会与经理人之间形成一种机制，能够有效的激励、约束与制衡，从而保证公司能够更好的遵守有关法律法规，同时实现公司及股东利益的最大化[2]。外部治理市场是指公司外部的产品市场、资本市场、经理人才市场通过产品与价格竞争、公司控制权竞争、经理人才竞争等方式对公司产生的激励约束作用，从而保证公司良性发展，实现公司利益最大化。无论是内部治理机制还是外部治理市场，实现公司利益最大化是公司治理的最终目的。

　　从主要市场经济国家的实践看，可根据所有权和控制权划分将公司治理模式分有三种：英美式市场监控型、德日式的股东监控型和家族式家长决策型。

　　一、英美模式公司治理

　　英美模式公司治理特点就是最大的股东是机构投资者，同时依靠资本市场上的接管和兼并控制公司。这种模式下的公司治理，股东大会是最高权力机构，而股东大会的常设机构是董事会，董事会的人数、职权、作用、事宜都依据公司法的相关规定。关于董事会，需要了解四个方面。

　　(1)董事会委员会。

　　董事会拥有最高的权力，会依据实际管理情况增设董事会委员会。内部委员中最大的权力者是董事长，也是公司最大的股东，在这种情况下，执行委员会,成为董事会的常设机构。委员会有管理决策功能,有一些公司还会设有辅助性的委员会，如审计委员会、报酬委员会、董事长直属委员会等，这些辅助委员会可以帮助公司加强公司对法律法规和其内部审计的了解；可以帮助公司决定高级人才的报酬问题；可以在遇到特殊情况时紧急召开董事会对特殊问题、特殊情况进行探讨、研究和解决。执行委员会和辅助委员会的存在都是为了公司能在管理、财务还有人才等方面能得到更好的提高。

　　(2)内部董事和外部董事。

　　内部董事是指公司现在的职员，以及过去曾经是公司的职员，现在仍与公司保持着重要的商业联系的人员。内部董事一般都在公司中担任重要职务，是公司经营管理的核心成员，英美模式下的公司治理内部董事为三人，最多不会超过五人，外部董事包括三种人，一是与本公司有着紧密的业务和私人联系的外部人员；二是本公司聘请的外部人员；三是其他公司的经理人员。外部董事一般在公司董事会中占多数，一般不在公司中任职，但是公司持股者。

　　(3)首席执行官、总裁和经理。

　　CEO，是代理公司政策执行机构的最高负责人，代表董事会行使经营管理权。绝大多数情况下，董事长会兼任首席执行官这个角色，也存在不是由董事长兼任，而是由公司日后可继承董事长要职的执行董事胜任。除此之外，由于公司的经营管理日益复杂化，经理职能也日益专业化，职业经理人的重要性越来越大，因为公司日常业务都是由经理负责，职业经理人有时候在大规模公司中也被称为总裁，为辅助总裁职能，还会设有副总裁等职务。在英美公司的行政序列中，以首席执行官的地位最高，其次为公司总裁，再次为首席营业官，接下来是首席财务官。在总裁以下，各公司还常常设有多名负责具体业务的副总裁，包括执行副总裁和资深副总裁。这些副总裁一般都负责公司的一个重要业务分部，或者是作为公司董事长和首席执行官的代表担任重要子公司的董事长兼首席执行官。由于首席执行官是作为公司董事会的代理人而产生，授予他何种权利、多大的权利以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。首席执行官的设立，体现了公司经营权的进一步集中。

　　(4)导入外部审计制度

　　虽然执行委员会中设有审计微会员，但这个委员会只是协助董事会监督财务状况，要明确的一点是：英美公司中没有监事会，而是由公司聘请专门的审计事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告。由于英美等国是股票市场非常发达的国家，股票交易又在很大程度上依赖于公司财务状况的真实披露，而公司自设的审计机构难免在信息发布的及时性和真实性方面有所偏差，所以，英美等国很早便出现了由独立会计师承办的审计事务所，由有关企业聘请他们对公司经营状况进行独立审计并发布审计报告，以示公正。独立审计的好处就在于能够真实体现公司财务情况，杜绝偷税漏税等情况的发生，能让公司更好的遵纪守法的经营。这种模式下最大的缺点就是公司股权分散，大部分股东普遍没有动力去直接监管经营者，长时间这样就容易让股东对经营者监督失控，导致了“内部人控制”现象的产生。

　　二、德日模式公司治理。

　　德日式公司治理特点就是最大的股东是公司、创业家族、银行等，可以说银行在德日两国公司治理中处于核心地位，这种公司治理模式又被称为是银行控制主导型[3]。可以从四方面理解。

　　(1)主银行体系

　　德日式公司治理依靠银行监督和控制。在经济发展过程中，银行深深涉足其关联公司的经营事务中，形成了颇具特色的主银行体系。所谓主银行是指某企业接受贷款中具第一位的银行称之为该企业的主银。主银行能监测资金流动，进而能提早发现公司经营中的问题；也可以向相关企业派驻人员，包括董事等。借助于这些手段，主银行就成了相关公司的一个重要而有效的监督者，总的说来，主银行可以在公司业绩较好、企业运转正常时不进行干预，平时就是监督，一旦发现公司业绩很差时，就显示控制权力。

　　虽然银行是德日公司的最大的股东，但德日模式还有点不同，在日本的企业集团中，银行作为集团的核心，通常拥有集团内企业较大的股份，并且控制了这些企业外部融资的主要渠道。德国公司则更依赖于大股东的直接控制，由于大公司的股权十分集中，使得大股东有足够的动力去监控经理阶层。另外由于德国公司更多地依赖于内部资金融通，所以德国银行不像日本银行那样能够通过控制外部资金来源对企业施加有效的影响。

　　(2)法人持股或法人相互持股

　　法人持股，特别是法人相互持股是德日公司股权结构的基本特征，这一特征尤其在日本公司中更为突出。二战后，股权所有主体多元化和股东数量迅速增长是日本企业股权结构分散化的重要表现。但在多元化的股权结构中，股权并没有向个人集中而是向法人集中，由此形成了日本企业股权法人化现象，构成了法人持股的一大特征[4]。

　　(3)股东监控机制严密

　　“主动性”或“积极性”是德日公司的股东监控模式主要特点，公司股东主要通过一个能信赖的中介组织或股东当中有行使股东权力的人或组织，通常是一家银行来代替他们控制与监督公司经理的行为，从而达到参与公司控制与监督的目的。

　　值得一提的是，德国公司监控机制有两个特点，一是德国公司的业务执行职能和监督职能相分离，德国公司会成立双层董事会，即执行董事会和监督董事会；二是德国监控机制有别于其他国家的重要特征是职工参与决定制度[5]。

　　反观日本公司，主银行是其最大的特征。日本的董事会与X很相似，基本上是实行业务执行机构与决策机构合二为一。

　　这种模式下同样有缺点，股权的高度集中使小股东总持股比例比较小，持股的高度稳定影响了股票的流动性，以银行为控股股东的公司还会造成过高的负债率，容易形成泡沫经济，对国家经济发展不利。

　　三、家族模式公司治理。

　　家族模式公司治理最大的特点是企业的所有权或股权由家族成员控制。在家族模式中，家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况，一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制，这种模式的企业有家庭氛围，不断完善的制度和体系让员工更有忠诚感和归属感。但是在企业遇到重大决策的时候，如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的同时是企业创办人的家长一人做出，所以家长决策型也是很鲜明的特点。

　　可是这种模式下的管理过分重视人情，往往会忽视制度建设和管理，不可置否的会出现任人唯亲的现象，而且这种现象很严重，这样很难使管理者认识到公司实际情况，会导致公司内部四分五裂、派系纷争的不良状况发生，从而影响公司长远发展。

　　1984年，海尔集团创立于青岛，是全球大型家电第一品牌。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增加9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中围帛牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。多年来，坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，在“2016中国企业500强”中排名第84位。

　　2.2.1用人制度采用“赛马理论”

　　现代企业制度意在解决运行机制的问题，关键是要建立运转有效的人事制度。海尔领导人张瑞敏的看法是，人是企业的战略资本，是企业生存与发展的支撑者，因而企业制度创新的根本在于“改人”。海尔把实施人才战略看做是转换经营机制的重要一环。为此，海尔提出“大量吸收、大胆信任、大力加压”12字用人方针。

　　海尔领导人对人才的充分重视，创造了企业“先出人才，再造名牌”的理念。为此，海尔集团投资兴建了用于培养国际化人才的海尔国际培训中心和用于内部员工培训的培训基地——海尔大学。海尔大学塑造了一批具有国际化素质和国际竞争能力的人才，从而能够更佳的实施国际化战略。

　　张瑞敏说，海尔集团有2万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工。但“人人是人才”。海尔提出了自己的用人管理机制——赛马理论。它是由斜坡球发展理论发展而来，是海尔集团在管理中提出的人才发展规律，斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，奉行“人人是人才赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。海尔人力资源开发的目的是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

　　赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。工人方面，分为三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。

　　海尔公司在2001年设立了董事制度，是国内首批设立独立董事制度的企业之一，海尔集团董事会由董事会战略委员会、董事会审计委员会、董事会提名委员会和薪酬与考核委员会构成。公司董事会专业委会会认真履行职责，为一进步完善公司的法人治理结构规范，公司运作发挥了良好的作用。独立董事分别担任董事会审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会的主任委员，积极参与所在专业委员会的工作，对于公司重大事项的决策提供专业的意见，规范了公司重大事项的决策程序，对董事会科学决策和公司的健康发展起到了专业作用。在选择接班人的时候，严格遵守董事会制度，综合考评选择最佳人选。

　　在实践中，海尔身体力行，在选择接班人的时候，严格遵守董事会制度，通过赛马模式选择好了对两位候选接班人：周云杰和梁海山。最新任命：周云杰正式出任海尔集团CEO，梁海山出任执行CEO。海尔集团让梁海山和周云杰分别执掌一家公司、并推出轮值总裁机制来选择接班人的目的，就是让未来的领导者更全面的熟悉海尔的所有业务，为今后接管帅印做准备，目前，海尔集团开启进入后张瑞敏时代的征程。

　　2.2.2管理制度采用OEC管理模式

　　监督体系方面，海尔公司采用的是OEC管理方法，这也是海尔企业文化治理内容，它以目标量化分解和责任层层落实为前提，严格责任到人，任何一个当事人在问题出现后都难辞其咎。OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制，日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理法的思想基础是斜坡球体定律，OEC模式就是根据市场竞争，不断调整提高的目标，不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标[6]。

　　具体实践方面，海尔的监控规则主要有“三工并存、动态转换”制度，把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，这三种身份可以进行动态转换并且与物质待遇挂钩。在位监控制度是指任何在职人员都接受三种监督，即自检、互检、专检。

　　2.2.3激励制度正负激励结合

　　激励制度方面，在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励和负激励两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为进行的奖励。使这种积极向上的行为更多的出现，能够更好的调动员工的积极性。负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识到自己的错误或者不足，从而修正自己的行为[7]。

　　海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分批评减1分，年底二者相抵达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

　　但是随着经济发展，这种管理方法已经渐渐显得落后了，海尔公司现在在监督管理机制方面和激励机制方面都需要根据实际情况进行转变，如果能引进更好的企业制度，对企业发展更有帮助。

　　2.3.1用人机制不健全导致人才大量流失。

　　早从2010年开始，海尔高层就出现过变动，比如在海尔待了近20个年头，海尔原高级副总裁、青岛海尔原董事、副总经理柴永森离职；青岛海尔原董事喻子达、曹春华自2013年4月份起卸任青岛海尔董事会；海尔中国区总经理靖长春也另谋高就，曾与张瑞敏一同创造海尔的元老伙伴都因各种原因选择离开海尔高层，据不完全统计，目前计算在内的海尔中高层的辞职人数已超过100人。

　　人才大量流失的现象在中层管理人员和基层员工中同样存在，据了解，海尔的管理层的平均年龄仅26岁，这种现象存在的原因与现在活跃的市场经济有关，但根本原因仍在在企业内部的用人管理存在缺陷，从而使有丰富经验的骨干和优秀人才对企业缺乏忠诚度。

　　海尔的赛马用人机制杜绝了上个世纪末存在的大锅饭的现象，采用了优胜劣汰的淘汰机制，对于员工者来说，干得好的好的可以成为优秀工人，干得不好的可随时转为合格工人或试用员工，这无形中增强了内部紧张气氛，为了能保住饭碗，员工之间会更加拼命的工作，在竞争中进步，具有一定的可取性，然而，随着经济形势的变化，这种用人机制逐渐落伍了，赛马机制的劣势在于，员工只是一种被迫的向前走而已，缺少员工对企业文化的认同，缺乏对员工的人文关怀，没有一种热情对待工作，可能会导致恶性竞争，比如，员工们为了保持自己的地位而钩心斗角，互相诋毁，这样会使企业人才流失，从而进入另一个低谷。

　　2.3.2管理机制过时

　　海尔的监督机制是基于“人之初，性本恶”的假设前提下海尔的理念，是“斜坡理论”，它认为人的本性不是往上的，而是往下的管理，就是用20%的管理者去管理天性懒惰的员工，防止员工下滑。制度中也充满奴役的味道，工作稍微一疏忽就可能挨批评、上报、罚款甚至丢掉工作。另外海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长做工作总结当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上直到下班。文明社会里这种严格的监督机制让人如履薄冰失去尊严。SST即“索赔、索酬、跳闸”使得员工们脾气暴躁，生活在恐慌之中，必定也影响人们的健康和生活质量。据了解，海尔近年来遇到最多的问题就是内部中层干部素质普遍较低：据闻他们工作时间上网、看报和责骂下属，而且拿到比下层员工多数十倍的工资，这大大降低了员工的工作积极性。然而产生这种现象，多数是由于在海尔工作压力之大，巨大的压力让每个人的脾气都变的非常之大，之后就这样一级级的“骂”下来，所以最底层的员工只好自认倒霉。

　　2.3.3激励制度不完善

　　目前，全国开始提倡发展绿色GDP，以人为本的监督机制才能使员工产生对企业的忠诚度，用以维护企业成为“百年老店”。好孩子是夸出来，对于成年人而言更是如此，更应该以激励机制为主，惩罚为辅。发挥员工的主动性、能动性，让员工自己主动在报酬、激励的形式下产生荣辱感、上进心和自信心，不应该本末倒置，以批评、上报、罚款等为主要监督手段，使员工有被奴隶、被压迫、被管制的感觉。

　　人才是企业发展的根本，只有改变用人理念，留住优秀人才，才能使企业处于不败之地。用人机制方面，目前海尔采用的是赛马机制，这种机制很好的解决了“铁饭碗”的难题，对于员工者来说，为了能保住饭碗，员工之间会更加拼命的工作，然而，这种拼命的动力来自于外部的逼迫，而缺乏一种内部的动力，员工甚至会出现为达到目的不惜拜高踩低的恶性竞争现象，人才也是有限的宝贵资源，培养人才需要教高的成本和一定的时间。因此，培养人才虽然重要，但是如何留住人才也是海尔集团公司应该注重的细节。

　　要留住人才，培养员工的对企业的忠诚度，这就需要企业认识到，人在企业中是决定因素,人作为决策的制定者和执行者，在市场经济时代尤其具有重要和现实的意义。一定程度上来讲,企业的兴衰成败,人起着决定的作用。这就需要在公司中，要确立以人为本的管理理念。“确立以人为本的管理理念，肯定员工的尊严”[9]，应该是企业用人管理中最重要的措施，任何的管理机制都要建立在尊重与信任员工的基础之上，因为员工只有感觉到尊重与肯定、信任与宽容、理解与支持才会竭尽全力的为企业贡献自己的聪明才智，才会死心塌地为企业奉献青春。一位工作人员发现离职率很高，探其原因并不在于工作本身以及个人本身，而在于工作的管理制度，员工们很热爱工作，但是却得不到来自公司的尊重，经常会受到领导的指责。这样的工作环境，只会打击员工的动作的热情和激情。所以海马在用人机制方面，需要进行创新，更需要人文关怀，需要在尊重与信任员工之上，使员工保持积极的情绪。

　　随着经济的快速发展，海尔的管理机制已经有些落伍了，只有不断的对管理机制进行创新，以人为本，才能适应XXX公司治理的要求。监督机制方面，海尔公司于2001年设立独立董事制度，是国内首批设立独立董事制度的企业之一。独立董事的引进保证了股份公司所有权与经营权的分离实现投资者对公司经营运作的监督，保证股东利益最大化的实现，提高了公司治理水平。海尔像一个大家庭，但这并不意味着其中充满安逸与纵容。海尔无所不在、毫不容情的监督机制使每一位工作未到位者都痛感“无地自容”。OEC管理方法本身就是一个监督体系，以目标量化分解和责任层层落实为前提，任何一个当事人在问题出现之后都难辞其咎。海尔的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评，表扬栏可能空着，但是批评以栏必然有内容。“海尔人”更为厉害，可以在报上指名道姓的批评某个人或者某种现象，这种方式，固然可以使受到批评的部门立即行动起来，检查自己并及时改进，然而，在强大的压力之下，员工时间久了难免怨言，这就需要在监督体系不断完善的同时，加强激励制度建设。

　　激励制度方面，海尔一直注重人才的培养和引进，但是在留住人才方面做的并不到位，张瑞敏提出过“管理借力论，”就是挖掘和调动每个月员工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。在海尔就要营造“人人是人才”的氛围，让海尔员工人人有公平感，人人有成就感[10]。然而在海尔公司治理中，不难发现，惩罚机制比较健全，而奖励机制却寥寥可数，在这种情况下，员工等于被赶着走，很难充分发挥积极性和创造性。为此，对企业的激励制度进行改革非常重要，在重视惩罚激励的同时加强奖励激励，奖励激励又称正激励，是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，从而更好地调动员工的积极性。而且激励要公平、公正，对待所有员工一视同仁，惩罚激励和奖励激励在企业激励机制中相辅相成，缺一不可，它们可以从不同的角度对人的行为起强化约束作用。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果，只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。

　　现在已经进入互联网时代，陈旧的管理理论已不再适用，要不断进行结构调整，改变了生产线、组织架构关系和资源部门的配置，才能适应互联网经济下的发展要求。目前，海尔领导人提出从以下四个方面对海尔做出调整。

　　1、战略改变。

　　必须创造用户，是张瑞敏希望每个海尔人都要做到的事情。“没有成功的企业，只有踏上时代节拍的企业，但是一个企业不可能永远踏上时代的节拍，所以企业要像冲浪者，赶上下一个浪尖”。而下一个浪尖，就是互联网时代。互联网时代带来的改变是巨大的，不仅对产品要求高了，对市场要求也变了，互联网的到来让以企业为中心的观点成为了以用户为中心，要求每一个员工都需要去接触用户，所以小微公司应运而生。现在在海尔内部形成了多个小微公司，而这些小微公司都成为员工创业的平台，也就是说，如果这个员工自己找到用户，那你自己可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有你的一部分。

　　2、组织结构改变。

　　由原先的企业串联流程变成现在的并联流程，各个节点都在一起面对用户需求。从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束[11]。这样，生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。满足用户需求之后产生的价值，达到企业平均利润之后，高出的那块利润，员工可以和企业分利。这种机制驱动每个员工全力以赴去创造更高的利润。

　　3、改变薪酬制度

　　一个企业分为多个级别，每个级别有下限和上限的薪酬，不同级别线性增长，这是传统的薪酬体系，海尔现在在做的，是加入了更多的参数，也就是最核心的“网络价值”[12]。网络价值最重要的变量为网络节点与网络规模，每个员工变为节点，然后连接用户，在这个参数中，谁连接越多的用户就获得更多的薪酬。另一方面考核的方式从原来的360度考核变成了用户直接考核。

　　4、引进人才

　　现在随着企业的变革，海尔在人才治理上依旧遵循至上主义，比如海尔“免清洗洗衣机”在网上征集设计方案时，孔钦永还在天津大学土木工程专业读大三，海尔邀请他来与研发工程师和外国专家一起讨论，让孔钦永觉得一下子到了最高平台[13]，，体现了海尔尊重人才、重用人才的原则。

　　对一个企业来说，其成长轨迹通常是做大、做强、做活做长，也就是我们平常所说的做成百年老店、基业常青。做大是靠资源，如：人、财、物等资源；做强是靠管理、靠机制，通过提高管理水平，对资源进行合理配置，发挥其最大效用；做活、做长是靠治理，即通过完善公司治理结构、健全公司治理机制，达到决策科学、有效运行，从而确保公司做活、做长，基业常青。在公司治理内容中，最核心的一点是监督机制与激励机制落后，是海尔公司治理需要非常注意的一块内容，公司治理是由公司内部治理与外部治理共同构成的。因此，在提高内部治理有效性的同时，完善企业外部治理环境同样重要，希望海尔公司在内外部治理中都取得成功，将企业实力提高的更多，把海尔真正做成我们民族名牌。

　　经过本次论文写作，通过查阅大量资料，学到了许多有用的东西，在论文写作中也提高了自己的对公司治理的认识，但由于学识不足等原因，论文仍存在一些不足之处，请各位评委老师多批评指正，让我在今后的学习中学到更多。

　　[1]戚安邦.项目管理学[J]-人力资源管理.北京：机械工业出版社，2008,(4):32-33.

　　[2]丁贵，杨乃定.项目组织与团队[M].北京：电子工业出版社，2005,(2):65-66.

　　[3]X项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].广州：中山大学出版社，2005,(5):41.

　　[4]关老建.项目管理教程新编[M].上海：上海译文出版社，2006,(7):87.

　　[5]爱德华.弗里曼.战略管理-利益相关者方法[M].上海：上海三联书店，2005,(12):29-30.

　　[6]解密海尔CEO张瑞敏成功背后的人文精神.《财经时报》，2008，第二版

　　[7]汪银胜,周健武.知识型员工的有效激励[J]-集团经济研究,北京：电子工业出版社，2007,(5):98.

　　[8]胡泳.张瑞敏思考实录，机械工业出版社，2014.01

　　[9]周小乔.突出重围-项目管理实践[M].上海：复旦大学出版社，人力资源的实践，2003，（13）：37-52

　　[10]詹姆斯.刘易斯.全球最成功的项目管理实战案例[M].北京：机械工业出版社，2005，（35）：278-280

　　[11]李剑峰，杨海晨.人力资源管理[M].济南：山东人民出版社，2004

　　[12]孙卫敏.招聘与选拔[M].北京：经济管理出版社，2004

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