对中小企业全面预算管理的研究

　　摘要：当前，全球经济高速发展，其他国家大部分公司逐渐实施相对完善的企业预算管理，预算在公司内部管理中具备关键的地位，然而我国企业对于预算认识较晚，主要基于改革开放前我国经济为计划经济，改革开放后在社会主义市场经济下，才逐渐对企业预算有了一个较为深刻的认识，预算在我国企业目前来看成效甚微，即便有些企业注重预算的重要，但是在实施全面预算管理时依旧会遇到众多现实问题，执行效果并未达到预期目标，所以怎样在公司内实施全面的预算管理，是国内公司需要尽早处理的现实问题。

　　文章以慧君（北京）资产管理有限公司为事例，就该公司在企业预算管理当中遇到的问题为研究点，探索如何构建实施全面预算管理。对于以往课题研究中全面预算的理论知识相对来说较少，而在本文的课题研究中弥补了理论方面的不足，同时为优化企业预测提供了强有力的理论支持。

　　关键词：全面预算；预算管理；预算实施

　　前言

　　对外开放之后，国内大部分公司在内部管理中实施全面预算管理，且得到相应的成果，全面预算管理根据公司情况进行确定，通过高效合理的的信息处理，用来调整公司内部的多个部分，全面预算管理涵盖多个部分，主要是预算、控制、协调、考核，在企业中全面的实行预算管理制度,能够让各个部门的联系更加紧密密切，然各个部门有条不紊的展开工作，全面预算管理可以帮助公司减少风险，所以其在公司管理中具备非常关键的位置的。

　　利用公司修订的众多计划，公司的全面预算管理可预估出公司多个部分的状况，利用高效科学的信息分析得到结果，且引导公司的后续发展，显然，此过程非常关键的部分是各组织开展紧密的交流。

　　“凡事预则立，不预则废。”企业经营管理的范围越大,内涵越延伸,预算就越为重要。想要提高企业的竞争力，一定要做好规划，实现预算管理，这也是我国管理会计发展的一个方向和目标。这种管理模式将来会越来越被人们所认同，并且愿意接受和实施。预算可以表现出公司在特定阶段内各个部分的规划，目前大部分公司在生产早期均会修订众多目标，为了达成现存目标，会使用预算制度来表现他的经济活动，之后实施全面预算管理。

　　伴随着社会主义市场经济体制，我国的很多企业产权也发生了改变，很多企业的所有权和经营权都分开了，企业领导层最开始只关注企业的盈利能力和当前的经营是否良好，慢慢发展为关注企业的未来前景状况和未来的盈利能力和长远的发起站，因此，全面预算是控制各项经济活动的尺度。

　　实践证明，企业认真编制切实可行的预算，并用其控制各项经济活动，就可以避免不必要的支出，降低成本费用，增加收入和尽可能多的创造利润。由于各个时期的市场条件和企业内部的经济、技术条件不同。所以，以前的业绩只能作为考核的参考，而不能作为考核的依据。

　　1.3.1国内研究现状

　　全面预算管理它对中小企业的发展而言有深远的影响，在企业实际运营中，中小企业应该把握契机，加强筹划。用预算管理的思维落实工作，尽可能降低企业税负，创新融资体系，提高财务管理的整体水平，从而为中小企业的发展保驾护航。根据近年的研究，我国企业全面预算管理问题的研究现状可以概括如下：

　　张秋梅，李露（2017）在《ERP环境下企业全面预算管理应用探究》中提到，在ERP系统环境下实施全面预算管理,可以按时科学处置全面预算中发生的问题，便于全面的达成全面预算管理的目标。

　　文开桔（2017）在《现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考》中提到，全面预算管理,就是进一步扩大企业的预算管理范围,让公司预算管理有更多的内容,进而完成公司目标的状态，然而公司内部预算管理，依旧会出现大量的问题，这就需要我们去分析探讨，并提出合理的建议。

　　张慧(2017)在《全面预算管理实务操作中的难点及对策探析》中指出预算管理在公司内部的管理作用非常明显，他不光反应了企业的财务状况，更是反映了企业的方方面面，能够实现企业最开始制定的既定目标。

　　刘志娟（2017）在《房地产企业资金预算管理解析》中提到，随着我国经济水平的飞速发展,我国各大企业均呈现出显著的发展趋势,与此同时也受到诸多挑战。

　　舒文泉（2013）在《对我国企业实施全面预算管理的探讨》指出执行全面预算管理,提高公司全面预算管理能力，重新培训企业员工让他们适应新方法，并加强筹，有利于我国企业完善和实施全面预算管理。

　　1.3.2国外研究现状

　　哈罗德•比尔克曼（2010）在《实践的发展预算概述与研究视角》中提到，预算可以分为两类，一类是预测，另一类是标准。

　　格伦•A•韦尔什（2010）在《战略规划过程的基础》中提到，商业预算是一项计划。它涵盖未来某段时间内的所有业务流程，是一个公司的高层管理人员和各部门对整个公司的目标，战略和计划。

　　戴维•奥利（2012）在《决策与控制会计》中认为全面预算管理能够将所有的预算都同意的进行合理集中整合。

　　根据以上资料，我们可以了解到开展企业全面预算管理对企业的生存和发展都有着及其重要的意义。它可以控制企业成本费用的支出，降低成本消耗，提高企业的经营效益，使企业尽可能早的发现潜在的风险。从而，采取相应措施，规避和化解风险。

　　预算与预测并不相同，预测是公司经营活动的基础，预算属于现实举措，换句话说，预算可以提早防范风险进而躲避，公司要想开展预测就需要提前开展预算。预测是预算的根本前提。有效预算在企业的发展中起重要的防御作用。

　　预算无法和财务计划同等对待，从内容上分析，预算属于完整的有机体，主要被划分成经营，资本支出，财务三方面预算。公司全面预算的多种预算紧密关联，彼此联系，产生相对完整的系统。以便表现公司在固特定时期内的经营效果与财务情况。以参考文献为中心，结合相关法律法规，相关政策。应用到实习企业，结合具体表现归纳总结。

　　1.5.1研究思路

　　从实际出发，以慧君（北京）资产管理有限公司为例，研究该公司的预算管理及其优势，出现的问题，相应的解决的方案，从而看到中国大多数企业对于预算管理的不足之处，并依据不同的情况提出不同的解决方案，为我国公司的预算管理提出合理的建议。

　　1.5.2研究方法

　　（1）文献研究法

　　本人利用查找大量有关信息，根据信息的多种内容进行对比，重点分析主体是公司，此外就是根据国内外知名专家的有关资料来开展研究，从而对本文做出一个指导性的方向，让我知道了研究的重点在哪里，深入走访企业内部，进行一手资料的搜集，并且将资料进行整合。

　　（2）案例分析法

　　是指通过对现有的，实际存在的国内外的典型案例进行研究，以便了解企业在选择及应用各种存货管理核算方法方面的利弊。并总结其经验教训及成功经验，真实有效的分析本企业存在的问题，并进行实际运用。

　　（3）访谈法

　　也叫晤谈方法，指访谈人与被访谈人面对面进行访谈并做谈话的一种表现形式，访谈法有多种的表现形式，人们广泛的运用访谈法，是因为它能够在很多工作上面运用简单，过程也简单，准确度也高，所以很多人都喜欢用他们来进行调研，将回答问题的人的答案进行记录，再进行一些较为可观的评价。

　　全面预算是指企业队在经营活动中的各项活动都做预算，全面预算就是一种企业方方面面都要涉及到的管理模式，综合各种管理功能与职能，发挥各项作用，进而将企业的各种资源整合在一起，实现资源的合理利用，同时让企业的各部门各员工明确自己的职责所在，各司其职能够让企业的资源得到合理配置，为企业的长久发展作保障，能够推动企业长治久安的发展。

　　全面预算通常展现在下面几个部分，主要是全方位，全过程，全员参加。

　　2.2.1全方位

　　全方位表示公司的多种活动，此外也包含与公司生产经营相关的多个部分，公司管理的多个部分都归属于全方位预算管理，因此，此类管理并非知识财务部分的管理，包含全部预算，必须把公司的多个部分都添加到预算内，才可以尽早达成公司的发展目标。

　　2.2.2全过程

　　全过程表示公司生产经营活动内的多个过程包含事前、事中、与事后三部分，包含公司现实活动中多个部分与过程的项目。

　　2.2.3全员参与

　　全员参与表示公司内部所有职员，包含管理层以及前线职员，都需要参加到编写和执行活动中，在公司内的多个组织，承担自身的责任，都明确自己的职责，做到各尽其责，各司其职，能够从方方面面认识到自己的职能所在，并且有效的为企业节约成本做贡献，为完成公司战略目标贡献个人的价值，此外提升公司综合凝聚水平等

　　企业全面预算中通常包含经营、资本与财务三部分，此处经营以及财务预算全部是短期预算，时间通常不会超过一年，资本预算属于长期预算，时间通常超过一年，经营预算是公司在现实经营活动中的预算,在公司生产经营时期具备非常关键的影响，资本预算属于公司投资与筹资部分的预算，其在公司内的作用非常关键，因此被叫做决策预算，财务预算属于公司经济层面。

　　2.3.1实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现

　　如果要想实现企业的战略目标，一定要切实实施企业的各种预算管理，只有这样才能将企业的各种美好憧憬变为真正的行动，如此就可以高效的促进公司目标的达成，为了尽早达成公司综合发展目标,就需要依照目标一致的原则确定不同组织的详细目标。

　　2.3.2全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

　　通过实施全面预算管理,可以让各组织了解个人的责任,此外还能减少工作时期出现的误解,让各组织共同协调尽早达成工作目标,能够让工作效率上升，预算编管理可以将企业的各种资源进行优化，然后合理进行配置,能够让企业更快的实现目标。

　　2.3.3全面预算管理可以对企业实施内部控制，防范企业风险作用

　　全面预算属于公司内部控制的重要方式，其主要为公司目标而服务，促使公司达成目标所使用的非常关键的措施和方式，能够让企业规避风险，所以，实施全面预算视为企业的战略目标而存在的,它能够有效的推动目标的实施。

　　2.3.4全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用

　　全面预算卡哇伊作为各个部门业绩考核的根据，根据各个部门是否按时完成全面预算,进行统计分析,再将未完成情况的原因进行分类，建立激励制度,对完成得好的部门实施奖励，有利于调动员工的积极性，能够能好的为企业服务。

　　预算编制程序，即公司编制预算通常包含下面几个步骤。

　　（一）下达目标，表示公司高层修订出综合预算目标，包含各部分财务目标，依照多种报表修订出合理的政策，让相关人员下达给其他组织。

　　（二）编制上报，就是各个部门根据管理层传递的预算目标，根据自己部门的特点和条件，提制定符合自己部门的预算目标，并且上报给上级部门。

　　（三）审查平衡，表示公司管理组织对下级组织上报的报表开展审查，并此外需要均衡各组织彼此间的预算。

　　（四）审议批准，表示公司管理组织在修改之前各组织预算的基础上，指出全新的预算，之后让企业各管理部组织开展深入分析。

　　（五）下达执行，就是企业管理部门针对最终审批的预算报表得以确定，再由管理层层层传递给下级部门进行执行。

　　慧君（北京）资产管理有限公司组建在2011年，其业务主要包含资产管理，房地产，旅游，教育，宣传，培育等。

　　慧君资管从2011年到现在的已经有7年的发展历史，总部位于北京，注册资本为500万人民币。由新加坡星展银行，香港广安银行，链君股份，链君资管的部分股东共同出资建立。

　　3.2.1经营预算

　　经营预算也就是营业与业务预算，表示公司在现实经营活动内的多种预算，销售预算属于最浅显的预算类型，其主要依照销售预测计划来实施，在我国，很多企业都是从事销售产品行业的，因此销售预算是最为基础的。

　　生产预算表示对存货量开展的预算，依照之前的生产量来预估出今年或者明年的生产量，预估销售量和期末产成品存货量的和减去预计期初产成品存货量就可以得出生产量，对开展生产预算的时候，不只要思考公司销售水平，此外也需要思考预算期初与期末的存货量，让其确保产销均衡，避免由于存货过多而导致资金效率降低或者存货不足造成效益减少的问题，公司要想进行生产成本的统计就要编写直接材料、直接人工与制造费用三部分预算。

　　

　　由图看出实际与预测相差很大，因此预测应采用滚动预测的方法，根据本月或者者本季度的销售量，从而预计下个月或者下个季度的销售量，这样不会表现出画的饼很大，却达不到目标。

　　3.2.2资本支出预算

　　资本支出预算是与长期项目投资有关的投资预算，往往涉及长期投资项目的资金投放与筹集，企业通常会提前做好计划，然后严格按照预算执行。若超出预算，则需流程审批。

　　由图可以看出，房租的占有率还是比较高的，其次就是职工福利，说明公司还是比较看重对员工的奖惩制度的，但是业务招待费明显要少一点，应该多增加点业务部门的往来，才能加快公司销售收入的增长。

　　3.2.3财务预算

　　财务预算表示公司内部的经济类预算，一般来讲是现金上的预算，此部分组成相对复杂，预计利润表主要依照权责发生制编写，他是根据往年的利润来预估下一年的利润，它能够展示出企业在未来的盈利能力。

　　3.2.4预算流程

　　1.全面预算管理目标含糊，缺少战略引导

　　该公司没有形成全面预算管理的环境，领导阶层对于全面预算管理没有足够的重视。促使公司格外关注短期活动，而轻视了长期目标，上述两类目标无法相容，会限制公司目标的全面达成，从长远角度进行分析，公司预算目标与管理层目标相同，因此就会在公司管理者任职时期，出现突击利润的问题。

　　2．缺乏有效的激励配套措施。

　　执行结果的考评与激励非常关键，在此类管理活动中，大部分公司指出即便调节预算，也不会影响职员积极性，这就能够看出没有执行严格的奖惩制度，职工并不明白自己业绩关系，并没有对完成指标做过多的努力。

　　3.盲目照搬照套预算管理模式

　　近期国内开始普及全面预算，大部分公司直接照搬目前效益良好的公司的预算管理方式，并未依照目前实际情况进行筛选，大部分公司的管理层，只能片面认知和使用全面预算管理，并未开展深入的分析和探究。

　　4．全面预算管理缺少组织体体系保障

　　全面预算需要让最高管理组织管理，就是预算管理委员会，其在公司管理者的引导下运行，然而目前国内大部分公司，并没有预算管理委员会，这方面工作仅仅交给财务进行核算预算，这就无法提升企业的权威性，让一个部门身兼预算部门，这不利于企业的发展。

　　5．全面预算松弛，预算指标有效性差

　　在预算管理中，上下级的消息对接并没有很及时，在预算的各种过程中也没有及时的进行有效沟通，这就导致了预算的全面松弛，即使具备预算指标，也无法准确地判断出未来的发展情况。

　　6．预算控制和考评机制不健全

　　公司并未把预算的指标分配到不同组织和个人，造成公司职员不能了解到个人业绩和公司预算目标的关系，因此就缺少高效的执行组织与监督管理组织，缺少考评制度开展监管和评估。

　　要想公司得到长久的发展，就需要在公司内部创建完善的预算管理组织，此类管理机组织通常是与管理、预算决策，组织，审批和监控的相关的一些机构，还包括参与预算管理的各个相关的部门，若是想建立全面的预算管理机构，就需要涵盖预算审批组织、预算决策组织、预算组织、预算执行组织与预算控制组织等五个部分。

　　全面预算管理不只表示对公司的财务预算，此外也需要根据公司经营的多个部分开展面预算管理，因此就涵盖预算目标明确、编写、控制、研究与考评多个部分。

　　1.要根据企业自身的情况来制定预算的目标

　　公司要是想执行全面预算管理，需要确定某个目标来确定预算的达成，确定预算目标可提升公司发展的积极性，让各个部门有动力进行努力，可以成为各个部门各个员工的奋斗目标，它能让工作突出主次，企业还可以根据目标来判断业绩，制定一个恰当的预算目标可以有效地推动全面预算管理的进展，它的地位是十分重要的。

　　2.采取适合企业自身的全面预算方法

　　全面预算编制可供挑选的类型有很多，主要依照公司本身实力与水平划分成众多类型，通常是固定预算与弹性预算两类，之后依照其余属性的差异，还可以被划分成增量与零基预算两类；依照时间的差异，还可以被划分成定期与滚动预算两类。挑选不同的方式都需要思考到具体的不足和优势，需要依照公司的实际状况挑选符合自身发展情况的预算方式，此外也需要按时开展市场调查，依照市场情况对公司发展产生大致的了解，使用符合公司发展情况的编算方式。

　　3.对预算进行有效的控制

　　业绩管理的评判凭证为是否可以高效的对预算实施控制，此外全面监管预算的实施，具体实施过程的监控十分关键，合理的控制可以帮助公司尽早达成目标，减少公司的发展风险。

　　4.采用有效的预算分析方法

　　预算分析是预算管理内的关键部分，由预算执行组织对全面预算开展研究，得知预算目标和真实状况的差距，可以高效的减少风险，进而让组织顺利开展工作，为完成公司目标而奋斗，假如为预算准备完整的依据可以让公司顺利开展预算管理。

　　预算考评也是全面预算管理中十分重要的一项内容，它能够在预算的过程中及时有效地发现错误，并及时的进行矫正，能够让企业管理者更好的管理企业，他还是监督系统里不可或缺的一环，依据最后结果来评定企业员工的业绩能力，考察是否需要奖励，预算考评的关键是创建完善的预算考评指标系统，与实施高效的激励方案。

　　1.全面预算管理考核指标体系的改善与健全

　　在开展全面预算管理的时候需要进行相应的考评，通常判断目前的考核指标和之前的目标是否出现偏差，查看预算的具体进度，对有偏差的单位或者部门采取预警提示，从而优化企业的管理，它在预算管理里也很重要。

　　2.实行合理的预算激励方式

　　激励的方式需要因人而异，根据现实情况确定，需要根据组织和职员的需求挑选合适的激励方式。

　　（1）在公司开展全面预算管理重需要关注长期与短期奖励的不同作用，最佳方式是融合上述两类激励，如此可以高效的加快公司目标的达成，此外让职员全面思考公司的发展。

　　（2）把预算目标的实际完成的数目和以前的预算目标放在一起，让每个员工都可以看到企业的发展是否良好，还可以增加员工对企业的信心。

　　（3）增加个人薪酬内的可变薪酬，此外与个人绩效考评指标相融合，让薪酬在特定空间内变化，让职员都能参加到公司的奖惩活动中，要严格的执行指标的严谨性，避免出现错误，而让员工丧失信心。

　　（4）还可以采用惩罚措施，惩罚措施就是指对员工的某种不好行为给予批评和惩罚，这也能激励员工自我的发展，从而让企业得到发展。

　　结论

　　全面预算管理促使公司完成了业务流、信息流的汇总，是公司确定战略目标、管控现实活动、减少发展风险和改善资源分配的关键方式，特别是伴随国内企业化进度的加快，逐渐变成相对完善且高效的公司内部控制方式。本文基于公司怎样确保全面预算管理高效执行开展分析。汇总出下面几个部分：1.设定健全的全面预算管理组织；2.确定高效的全面预算管理环节3.创建相应的考核系统与实施预算激励。此外因为公司预算管理缺少自行制度，从国内有关公司的发展情况进行分析，公司预算管理内在作用的激发，需要有相应的前提条件作为基础。比如，高层管理者的参加与扶持；创造全员参加的实际管理环境；关注基础工作、提升预算信息水平；科学分配资源；创建完善的内部经济责任制。总而言之，全面预算管理作身为重要的管理方式，其顺利发展需要公司内部多部分的合作。一个公司假如具有上述确保全面预算管理顺利实施的基础，其使用正确方式改善公司的预算管理流程，就可以提升公司的管理能力，尽早达成公司的发展目标。