海港物流绩效管理研究以XX港为例

　　摘要：目前，作为全球物流行业重要一环，海港物流发展势头迅猛，并成为支撑全球经济快速发展的新引擎。近年来，我国海港物流行业发展迅速，并且逐步出呈现吞吐能力强、企业规模大等特点。世界沿海港口吞吐量前十的港口中，我国占据7席，我国海港物流成为全球海港物流界最大的市场。但随着公路、铁路、民航等替代性物流方式的发展，港口密集建设、盲目追求规模扩大、竞争加剧等因素，对我国海港物流行业发展造成巨大的冲击。在新的经济环境下，如何优化人员绩效考核机制，提升综合竞争力是港口物流企业健康持续快速发展亟待展开的研究课题。

　　本文是在对XX港整体近几年绩效管理现状进行研究的基础上，应用SWOT分析法，对其内、外部各种环境因素进行综合分析，通过对XX港绩效管理现状的研究分析，找出出XX港在企业经营、发展战略、绩效管理等方面的问题，明确目前XX港面临的竞争压力和今后的发展方向[36]。通过经营流程评估，定量分析与定性分析相结合，从服务评估、生产评估、管理评估、风险评估四个方面，找到港口内外部顾客对于海港物流的关注焦点，以及当前影响我国海港物流企业的经营效率的主要制约因素，从而从外部环境、人力资源、生产经营三个方面设计KPI关键绩效指标考核体系，对目前XX港绩效管理进行优化，提出“定额考核、发展高附加值业务、提升服务质量、强化基础管理、开展业财融合，布局无车承运业务，提升团队整体素质，开展经营管理体制改革”等八项举措，提升XX港顾客满意度和各项经营指标，为XX港可持续发展提供制度保障。同时，本文从提升港口竞争力、加强内部部门沟通协调效率，与相关企业合作共赢等方面，提出可行性方案，希望能为我国海港物流企业提供参考和借鉴。

　　关键词：海港物流，绩效管理，经营指标

　　近年来，随着全球经济和科学技术的快速发展，海港物流行业已经成为覆盖最广泛的全球产业之一，已经成为世界经济网络的重要节点，也是一个国家对外贸易的窗口，更是国家基础设施战略布局的重要一环，越来越多地受到全社会的关注。目前，海港物流已经成为最重要的第三方物流之一[1]。根据我国发改委网站消息，2016年我国全社会物流产业产生实际总额229.7万亿元，同比增长6.1%，增速比上年提高0.3个百分点。分季度看，一季度、上半年和前三季度分别可比增长6%、6.2%和6.1%，比上年同期分别提高0.4、0.5和0.3个百分点，数据显示，我国社会物流总需求保持了稳中有升、稳中有进的良好势头[2]。需求结构也出现了积极变化，居民消费领域物流需求持续旺盛，工业物流中高技术、高端制造物流需求较快增长、大宗商品物流需求较为低迷，反映出经济结构持续优化、新旧动能正在加快转换的阶段性特征。

　　海港物流作为国民经济的支柱产业，是全球经济网络的重要节点[3]，承担着全球贸易主要纽带作用。但从2016年至今，海港物流未能受益于全社会物流总额的增加而迅速增长。在此背景下，海港物流产业必须依靠全球物流发展的有利时机，借着物流行业的转型升级的东风，加快实现自身的优化改进，不断提升绩效管理水平，从而保证更快的装卸效率、更大的吞吐能力和更加优质高效客户服务质量。而实施绩效管理优化对于海港物流企业来说，有利于压缩船舶在港停时，降低能源单耗，提高效率，压缩管理成本，满足客户“一条龙”服务需求等多个方面。

　　相比于全社会物流的快速发展，海港物流行业发展迟缓，甚至出现逆增长，主要是受制于市场饱和，我国港口存在重复建设，恶意竞争，各港口腹地严重重叠。目前，我国沿海港口共有87家，受制于货源紧张有限，重复建设，各港口不能充分发挥潜能[4]。对此，本文研究的目的是如何优化港口经营人员的绩效管理模式和新的企业增长点，持续增强海港物流企业的绩效管理水平。本文研究具有以下三个方面的意义：

　　一是海港物流企业自身发展的需要。作为一种传统的物流方式之一，海港物流企业只有改变单一的装卸作业模式，充分利用现有资源和船舶、仓储、装卸、金融等服务设施，实现生产经营和资本运作“双轮驱动”，提供更加优质高效的大集成服务，不断开发和拓展新的业务增长点和服务领域，吸引更多顾客、货源和潜在资源，不断拓展市场，创造新的经济增长点，才能实现企业的可持续发展[5]。

　　二是有利于促进全社会经济发展。海港物流行业的发展能够大规模拉动投资，投资的增长则会导致经济的增长。近年来，随着汽运、管道、航空等运输模式的发展，海港物流作为传动的物流方式，受到严重的冲击，然而，海港物流行业作为国民经济支柱产业之一，是我国战略布局重要一环，对我国的经济发展不可轻易取代，因此，突破现有经营模式，寻求更广阔的发展空间，不断提升海港物流绩效管理水平，有利于促进全社会经济发展。

　　三是有助于提升我国海港物流企业的发展，提升国际竞争中的综合竞争力。海港物流是全球经济发展的晴雨表，其高效率，低损耗的运输特质，一直受到市场青睐。但随着经济的发展，市场对于海港物流服务模式有了更高的要求，提高效率、提供金融服务、提高运输质量，提供“门到门”一揽子服务等成为现代海港物流行业新的发展方向。本文在探求提升海港物流绩效管理的同时，对海港物流业务相关研究提供参考。

　　基于上述关于现代物流以及海港物流发展现状的分析，本文对XX港集疏运模式以及绩效管理存在的问题和发展前景进行研究，从绩效管理现状、市场竞争压力、模式运作优化、服务领域拓展等方面入手，依靠SWOT分析、数据对比等方法，定量分析与定性分析相结合，找出制约海港物流企业绩效管理存在的问题，在理论统领指导下，全面分析XX港企业绩效管理发展现状，根据其弱项和问题，着力优化其绩效管理，从而为XX港可持续发展提出建议，指导企业运营实践。图1.1为本文研究的总体流程框架示意图。

　　图1.1研究流程图

　　本文预期价值和主要创新点主要体现在以下三个方面：

　　（1）根据当前海港物流企业现状和发展需求，从全球海港物流业务的特点出发，从内部结构、外部环境等多个方面对现代海港物流提升人员绩效管理的方法和途径进行探讨研究，将现代海港物流人员绩效管理的理论引入传统运输模式中去。

　　（2）海港物流企业的发展往往受港口本身条件影响较大，同时也受国际贸易影响，这是海港物流企业发展所共同面临的难题，本文通过对其中的利弊进行详细分析和分解，对发展趋势进行形势预测及分析，并重点从海港物流企业内部入手，以绩效管理的持续提升为抓手，研究调度指挥、业务流程、货源开发、关联业务拓展等核心问题[37]。

　　（3）本文运用调查研究、数据分析、比较分析等多种方法，借助现代物流学、运营管理、信息管理系统、营销管理、人力资源管理、商法等学科理论，对本课题研究做详细而全面的分析，给出了较为具体的发展策略，希望对从事海港物流的相关人士有借鉴作用[6]。

　　1.3.1拟解决的关键技术

　　第一，基础研究：海港物流与绩效管理研究是绩效理论在海港物流企业的实践，因将这两者放在一起同时进行研究的文献比较少，为确保本文研究的合理性及研究重点的突出性，需要对海港物流与企业绩效管理的特点、目标及相关理论进行比较、研究，然后设计出方案。

　　第二，理论研究：对海港物流与绩效管理研究而言，海港物流绩效管理评价方法的选择至为重要，根据目前常用的方法，提出适合港口企业的方法，为海港物流绩效管理评价的准确性、可靠性、通用性提供依据。

　　第三，技术掌握：对绩效管理研究，主要运用多视角分析的可视化文献分析软件Citespace等分析工具、还有一些其他工具进行，分析出有价值的结果。很多内容需要进行大量的调试和分析，工作量较大[7]。

　　1.3.2拟采取的研究方法、技术路线、实施方案及可行性分析

　　1、拟采取的研究方法

　　（1）文献资料法：通过互联网及国内外知名数据库查阅，本文需撰写所涉及到的研究成果及最新研究进展，特别是关于海港物流与企业绩效管理研究，确保研究内容的先进性、科学性确保本文的研究水平[8]。

　　（2）个案调查法：明确海港物绩效管理在国内外领域的演进、发展趋势、分支结构、学者、文献、期刊、等相关合作的情况，为本文中海港物流绩效管理研究提供参考[38]。

　　（3）逻辑分析法：主要对不同构建工具进行对比分析，选择合适的工具，以便更好的进行绩效分析。

　　2、技术线路

　　本选题研究的技术路线如图1.2所示。

　　图1.2课题研究技术路线图

　　3、实施方案及可行性分析

　　（1）实施方案

　　通过分析现有海港物流绩效管理方法存在的问题，找出改进方向，确立企业绩效目标，依据内部因果关系抓住指标，分析出海港物流企业的关键绩效指标，以价值增加为核心，建立财务指标的指导思想，同资本成本进行比较，从而建立全面的海港物流企业经营绩效指标体系，为相关方提供决策指南[9]。最后通过XX港实证分析，验证海港物流企业经营绩效管理指标体系的可靠性，为同行业提供借鉴。

　　（2）可行性分析

　　由于海港物流与绩效管理相结合的理论研究在时间上起步较晚，因此，目前在理论界和企业界对其研究体系的构成都存在不同理解。这在研究的现实意义方面是可行的[39]。

　　本文借鉴了大量的已研究理论及技术成果，对框架和分析提供了可靠的理论及技术保障，同时本文将海港物流和企业绩效管理研究进行融合，从CNKI检索的结果来看，现有文献成果中并相关研究较少，这在研究的实施方面及文献的先进性、原创性方面是可行的[10]。

　　实验环境。主要依靠XX港集团有限公司实地调研分析。良好的实践环境为本课题的撰写提供了支持；在资料和设备上，借助于图书馆丰富的藏书以及电子资源，为科研的参考文献提供了保证。

　　本文研究的课题为海港物流绩效管理研究，本人在网络上浏览了几十篇与研究内容相关的文献，下载了40余篇与海港物流绩效管理相关的论文和文章学习阅读。

　　国外有学者从港口与城市、区域发展的关系视角出发，曾做过相关研究如下：英国地理学家伯得首次提出Anyport模型，将港口发展划分为原始发展阶段、顺岸式港口扩展阶段、顺岸式港口细部变化阶段、船坞细部变化阶段、港地式码头发展阶段、专业化码头发展阶段等六大发展阶段。1970年肯杨（KE．NVON）认为，在集装箱时代到来之前，件杂货港口服务的腹地范围普遍比现在小，大部分港口货物的来源地与目的地至多在几百公里之外。1978年，麦耶(JMay.n)指出，海运技术的深刻变化使得航运公司必然在运营中追求规模经济，具体做法即将特定区域的件杂货集中到1-2个港口处理，从而不断提高效率，麦耶首次将这些集中了大量货物流的港口定义为主枢纽港(Loadeentex)。1908年巷赫思（Hayuth）指出，在当代发达国家，集装箱货物由陆上运到与装货港或卸货港距离几千公里的地方，多式联运使海运、铁路运输、公路运输这三种交通方式间的相互依赖持续加剧。1990年，史莱克（Slack）着眼于集装箱多式联运背景下内陆集装箱中转站的发展变化，对港口地域系统内货物流中化趋势的内在机制进行了经济学解释。

　　随着我国经济快速发展，国内一些专家学者对物流行业的绩效管理进行初步研究。其中，顾亚竹（1997）对21世纪中国港口发展环境、特点以及发展构想做过初步研究。赵重苓（2001）在对发展上海口岸物流的几点思考中曾指出，要加快口岸物流的发展必须加大硬件投资力度，改善口岸物流软环境，抓好物流管理链中各个环节，强化口岸物流的集散功能，引进国外先进信息技术，建立口岸物流信息网络。宋炳良（2003）围绕国外港口区位要素的供需特点和发展趋势做了相关研究，并分析了港口相关产业在空间上重新布局的原因。胡林凤（2003）对连云港港口物流的发展模式进行探讨，提出连云港宜采用物流中心和特许连锁两种经营模式。朱意秋（2004）提出港口物流产业聚集的观点，并分析了港口物流族群的优势条件模式对产业本身及地方经济的影响。丁俊发（2004）提出中国港口物流在改革开放以来港口物流有长足的发展，港口管理的体制改革是港口经济发展的强大动力，并认为港口物流的最大问题在于国际化、市场化、现代化程度低，对经济建设与社会发展的适应度不足，结构性矛盾十分突出。

　　国外学者针对物流研究起步较早，其理论研究及实践都较为成熟，但围绕港口领域内的绩效研究还相对零散。当前，我国物流业发展目前仍处于初级阶段，基础薄弱。随着物流理论研究和物流实践的不断深入和成熟，促进港口物流绩效管理已经越来越引起物流学术界和产业界的高度重视，发展任务任重道远，发展成绩前程似锦。

　　现代企业绩效管理，即企业各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环的过程。因此，绩效管理是一个企业能够实现企业战略目标，培养核心竞争力的最有力的手段之一，更是企业管理的重要组成部分[11]。

　　随着世界经济全球化和信息化的迅猛发展，全球各个行业都面临着越来越激烈的国际竞争。为进一步提高综合竞争力，很多企业都在努力寻求提高生产率和组织绩效的方法和路径。我国企业也不可避免地受到全球经济市场竞争的洗礼，在与国际接轨的同时，企业绩效管理理论也不断涌现，例如核心竞争力、学习型组织、德鲁克的目标管理、团队建设等管理工具和方法，成为企业趋之若鹜的法宝。高价与咨询公司合作，“有病看病，无病保健”的做法也成为时下企业流行的做法。但综合看来，这些所谓时下流行的方式并没有对我国企业的发展进步起到真正的推动作用。究其原因，不外乎这些理论和方法脱离了我国企业经营现状而流于形式，难以发挥其真正的效能[12]。

　　当下，我国企业绩效管理仍处于初级阶段，存在多种现实问题，直接影响企业绩效管理理论的作用发挥，主要表现在两个方面：一是对绩效管理的认知误区。很多企业对绩效管理的认知，普遍停留在绩效考核层面上，认为绩效管理就是绩效考核。二是在绩效管理实施过程中存在误区，主要体现在绩效目标问题上[40]。企业内部各个部门过于强调本位主义的单一目标，忽略了整体目标的统领作用，导致部门和个人的权责不明、职责模糊不清，整体目标体系存在不同程度缺失。

　　绩效管理的精髓在于公司整体的绩效提升，而不在于建立一整套臃肿复杂的制度体系，更不仅仅停留在做计划、填表格、写总结、考核员工等简单层面[13]。绩效管理的理论运用，要因地制宜，按照企业的实际情况因材施教，解决企业发展面临的实际问题，这才是绩效管理的精髓所在。

　　2.2.1现代企业绩效管理原理

　　现代企业绩效管理的原理，就是指建立企业绩效管理体系，以实现企业利润最大化为动力，把关键绩效指标和工作目标作为有效手段，通过绩效管理的三个主要环节来实现对全体员工工作绩效的客观衡量、有效监督、正确指导、科学奖惩，从而调动员工工作积极性和主动性，发挥各个岗位的优势，从而提高企业整体绩效[14]。绩效管理的三个重点环节为:制定绩效计划及衡量指标；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定员工个人回报。

　　图2.1绩效管理的组成图

　　目前，绩效管理的方法存在很多。例如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等。但由于财务指标的局限性，X学者RobertS.Kaplan和David.P.Norton也提出了平衡记分卡的业绩考核新方法[15]。不管运用什么方法，现代企业绩效管理的最终目的就是帮助企业实现最终的运营目标，实现利润最大化，可细致划分为以下八个方面：一是把企业经营目标转化为尽可能详细的、可以测量的标准；二是将企业宏观经营目标，细分为每个岗位的具体工作职责；三是用可以量化的指标去追踪每个部门、每个时间节点的绩效变化情况；四是帮助及时发现问题，分析实际绩效表现不尽人意的地方，并找到原因；五是帮助企业找出企业自身的优势和不足；六是为企业科学经营决策和执行结果提供有效信息支持；七是鼓励和激发企业的团队精神；八是为制定和执行员工激励措施提供一种有效工具[41]。

　　2.2.2现代企业绩效管理模式

　　企业绩效管理体系的发展，先后历经考核、绩效考核、形成绩效管理体系等三个过程。改革开放初期，对承包人实施经济指标考核，对员工采取岗位责任制。在改革开放后期直至现阶段，逐步引进了KPI、MBO等一些国外的绩效考核方法[17]。企业对人才的愈加重视，以公平、公正、公开为原则，对考核方法也提出相应更高的要求，考核结果应用更加广泛。2000年后，BSC的成功实施，标志着绩效管理体系正式诞生。以企业愿景、战略为出发点，设立绩效目标，再细化分解到个人，最终实现企业和个人的共同目标，形成了一套完整并融合了质量管理、目标管理、财务管理、薪酬管理的综合管理工具,即现代企业绩效管理体系[42]。

　　现代企业绩效管理体系是由企业愿景与战略、企业目标（中长期目标，包括相关方股东利益增长，培养客户，协助供应商发展，员工个人价值体现，社会责任承担等）、绩效计划、绩效考核流程与机制、绩效改进与绩效辅导、考核结果的应用、绩效优化、绩效文化等八个方面组成。以企业愿景为依据，大多数采用五力模型、SWOT分析等工具，制定企业战略，绘出企业战略地图，从而设定中长期目标，再将目标分解到企业各部门和员工个人[18]。

　　图2.2波特五力模型

　　表2.1波特物理模型与一般战略关系

　

　　现代企业绩效管理模式一般分为八个步骤，重点关注四个方面。八个步骤依次为：成立绩效管理工作组织→分解个体目标→制定绩效计划→制定绩效考核管理办法→对员工开展宣贯并接受考核办法→试行绩效考核办法→推动正式实施。重点关注的四个环节为：一是关注考核进程。绩效企业绩效管理负责人要密切关注考核进度，及时发现底绩效，并及时指正。特别是在一个考核周期内，对于底绩效早做预防。二是关注中期协助。企业绩效管理负责人与被考核员工进行有效沟通，并提出积极的改进意见和建议，提供绩效辅导。三是关注分析总结[43]。按照PDCA循环流程，在一个考核周期结束之后，公布考核结果，并分析底绩效原因以及解决方法，并对底绩效人绩效辅导。四是关注绩效改进。根据上一个考核周期内的考核结果，对下一周期提出改进方案，达到逐步提升的目的[19]。

　　2.3.1现代企业绩效管理评价原理及方法

　　现代企业构建绩效管理评价体系，一般要从分为八个步骤：明确战略→分解重点工作→跟踪关键因素→绘制战略地图→将关键因素转化为关键绩效指标→明确部门使命→落实公司以及各部门指标→指标要素的设计。因此对于现代企业绩效管理的评价要做出有效客观评价，并严格按照八个步骤实施，从战略目标、角色分工、流程管理、工具表格、绩效沟通、绩效反馈、结果应用、诊断提升等纬度进行综合评价[20]。

　　战略目标。战略目标是从事绩效管理的基础，是企业提高综合竞争力的依托。企业实施绩效管理能够帮助企业分解和落实战略目标，并最终达成企业发展目标。因此，战略目标是企业开展绩效管理工作的出发点和落脚点，制定并分解战略目标，最终形成阶段性经营计划，同时通过绩效管理中的目标分解工具（SMART原则），层层分解落实到各个部门，形成部门绩效指标，进而将指标落实到每一名员工本人，形成员工个人的关键绩效指标（KPI）[21]。因此，评价一个企业绩效管理体系是否有效实用的第一个标准，就是要看是否制定了清晰、明确、被员工熟知、认可、并落实到个人的战略目标。

　　图2.3SMART原则

　　一、角色分工。企业绩效不理想的企业通常都有一个共同的弱点，那就是未能做好各级员工在绩效管理体系中的角色分工，导致执行出现偏差，形式大于内容，未起到有效作用。因此，角色分工是评价绩效管理的第二维度。在这些绩效不理想的企业，从老总到员工，大家不了解自己在绩效管理工作中的任务和职责，因此大家工作起来都很被动，没有正确方向的执行力，沟通协调效率低下。合理分工是做好绩效管理的基础，然后按照分工细化工作，各负其责，才能做好绩效管理工作。在企业绩效管理体系中，通常把管理者和员工角色分为企业总经理、HR经理、直线经理、员工四个层次[44]。

　　1、企业总经理：整个企业绩效管理体系的支持者和推动者。具体工作职责为宣贯绩效管理，为绩效管理工作营造氛围；牵头制定符合企业实际经营情况的绩效管理体系；辅导、管理培训的主要负责人；协调统筹各部门，推动绩效管理工作深入开展；对下一级（副总级别）进行考核和辅导；牵头主持修订企业绩效管理体系，制定其它相关制度，促进企业绩效不断优化。

　　2、HR经理：企业绩效管理的组织者和绩效辅导的专家。具体工作职责为研究相关理论，向管理者汇报沟通工作进展情况，并在企业内部推动企业的绩效管理工作，促进所有员工的认可和接纳；组织实施绩效培训辅导，提升管理层绩效管理技能；掌握企业绩效管理现状，制定符合现状的绩效管理制度和工具表格；组织管理层制定各个员工目标绩效；建立员工绩效档案；组织绩效考核和绩效反馈；优化企业绩效管理制度、考核细则等。

　　3、直线经理：绩效管理最直接的执行者和反馈者。具体工作职责为全面执行绩效管理制度，及时向人力资源部门反馈绩效执行情况；按照企业实际情况及时修订完善岗位说明书；对员工进行绩效辅导，细化员工绩效目标；完善档案，动态跟踪记录员工绩效；实施员工绩效考核；公开反馈当前绩效周期内员工绩效；开展满意度调查；帮助员工改进绩效。

　　4、员工：企业绩效管理主体，产生并拥有绩效。具体工作职责为学习并掌握企业绩效管理制度；参与制定个人关键绩效指标；与直线经理长期沟通，接受绩效沟通辅导；掌握自身绩效状况，并向直线经理汇报；积极工作，完成并努力超越绩效目标；分析自身在当前绩效周期内的表现，并制定有效的绩效改进计划。

　　二、流程管理。大部分绩效表现不理想的企业在绩效管理体系中都只注重考核这一环节，并没有将绩效管理体系上升到一个整体流程的高度上来看待，往往流于形式，难以起到应有效果。判断、评价企业绩效管理体系是否有效，要从流程管理入手，建立具备完善的绩效管理流程。当前世界主流的绩效管理体系流程为PDCA循环。PDCA循环又称为戴明环，是由X质量管理专家戴明提出。PDCA循环是利用计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）四个步骤对企业总体绩效结果进行处理，肯定和推广成功经验，并用标准化形式进行执行；总结和分析失败经验，放到下一个循环中[22]。PDCA循环周而复始进行循环，逐渐解决掉企业绩效管理问题，实现整体绩效提升。

　　图2.4PDCA循环图

　　三、工具表格。要想保证企业绩效管理体系流程被良好执行，HR部门还要制定符合企业实际并且实用的工具表格，作为企业绩效管理过程控制的关键。通常情况下，完善的企业绩效管理体系至少需要《员工关键绩效指标操作卡》、《员工绩效执行反馈卡》、《员工绩效档案记录卡》、《员工关键绩效改进计划表》、《企业绩效管理体系满意度调查表》、《员工绩效申诉表》等集中表格工具[23]。

　　四、绩效沟通。实际上，企业绩效管理的实质是经理和员工针对企业绩效问题进行沟通并且达成一致的过程。期间，管理层应与员工共同制定绩效目标，共同找出并解决阻碍，共同顺利完成既定目标。因此，对企业进行绩效管理体系评价时，应从硬件、软件两个方面进行综合评价，例如沟通渠道、制度是否建立，沟通是否顺畅，沟通是否有效及时等多个方面。

　　五、绩效反馈。绩效反馈主要是针对一个绩效周期内的绩效结果。能够有效、客观地开展绩效反馈关系到企业绩效管理的成败。但多数绩效不理想的企业，往往在绩效反馈这一环节不尽人意。当一个绩效周期结束后，直线经理应该告知员工其绩效结果，并与员工沟通，对结果评价达成共识，认真辅导员工针对绩效结果制定改进计划，提出建设性意见和建议。如果企业绩效管理缺乏这一环节，就不能称之为有效的绩效管理体系[45]。

　　六、结果运用。企业绩效管理体系中，一个绩效周期内员工的绩效结果对应的奖惩措施应统一协调。绩效评价结束，兑现企业承诺，对优秀职工进行激励，对没能达到预期目标的员工进行鞭策，是绩效管理工作一个显著特征，这也是促进企业绩效管理体系良性循环的基础。

　　七、诊断提升。即针对企业整体绩效管理体系进行诊断，按照一定的时间周期（半年、一年），对企业绩效管理体系在执行过程中暴露出的问题进行诊断分析，从而发现不足，找到问题，改进提升，最终实现良性循环，可持续进步[46]。

　　2.3.2现代企业绩效管理评价的实际应用分析

　　现代企业绩效管理评价的应用，主要体现在以下七个方面：用于评价培训效果；作为绩效薪酬的依据；作为岗位调整依据；发放福利（住房计划，免息贷款担保等）的依据；年终奖和分红根据；用于储备人才的依据；用于员工职业生涯规划[24]。因此，企业绩效管理体系，经过不断优化发展，应为企业进步而服务，不能因提升优化不及时，成为制约企业和员工发展的桎梏。

　　现代企业在进行绩效管理评价应用的时候，经常容易出现以下几种问题：

　　一、将年终的人为评价视同绩效考核。很多企业在进行绩效管理评价应用时，由于企业中高层在执行企业绩效管理体系过程中存在的考核过于片面单一，不能全面覆盖公司、员工工作业绩，将考核与绩效管理混为一谈。管理是事前行为，考核是时候行为，他们之间的本质区别一定要把握好。

　　二、不能区分绩效管理与经营预算之间的区别。很多绩效不理想的企业片面的注重财务目标，并将其分解，将此作为企业绩效管理。实际上，财务目标只是绩效管理的一个部分，绩效管理更加注重过程，通过良好的过程管理，保证目标绩效的实现。如果一味地注重结果导向，反而不能找出问题根源，不利于企业持续发展。

　　三、不能将企业战略目标与企业绩效管理完好关联。现代化企业越来越意识到战略绩效管理的重要性，但是在企业绩效管理实践中，不能正确把握、理解企业战略，使企业绩效管理与战略绩效管理脱节，管理层多依据实际经验和财务数据实施绩效管理，缺乏整体论证与推导。

　　四、绩效管理体系流于形式，不能发挥其实质价值。很多企业在进行绩效管理过程，基层员工将其作为负担，HR经理和直线经理不能很好把握企业整体绩效管理，不能及时予以辅导纠正，最终导致绩效管理流于形式，不能发挥其实质应用价值。

　　物流一词的说法起源于X。它是指根据客户的实际需求，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机结合起来，并组织实施的产业。2009年2月25日，物流行业成为xxxx常委会议审议并原则通过了十大产业振兴规划中的第十大产业[47]。

　　海港物流是依托港口（港口按地理位置分为海港、河港、湖港及水库港等；按用途分为商港、军港、渔港、工业港和避风港，本文主要谈论沿海商港）区位优势，主要产品为货物在港口的位移，其中包括航运与内陆运输之间衔接、航运与航运的衔接、航运与仓库之间的衔接等等，它是国民经济中重要的基础,其行业的发展水平能够反映一个地区经济的发展程度[25]。

　　海港物流作为运输链的重要节点，具有几大重要特征：一是海港是水工、陆域建设的综合体；其次海港是水陆运输乃至整个交通运输体系中的枢纽；第三，海港具有集成整合的能力。

　　因此，海港物流企业按发展程度可划分为四个层级:第一层是“运输枢纽中心”,主要功能为海运货物的转运、临时存储和货物的收发;第二层是“装卸和服务中心”,在第一层的基础上增加能使货物增值的工业、商业功能;第三层是“贸易的物流中心”,加强了与所在城市以及用户之间的联系,使海港的服务超出原有的界限,增加了运输、贸易的信息服务与货物的配送等综合服务；第四代层则上升为以供应链为核心的物流系统,通过设计、策划、组织、管理在国际供应链中扮演重要角色,持续加强港航联盟与港际联盟。从目前发展形势来看，不断完善港口功能，加快向第四个层级转化是每个海港物流企业所面临的首要问题，海港物流企业的发展也越来越呈现出国际化、系统化、规范化、多功能化等特点[26]。目前，我国大部分港口仍处于第三代,除香港港外,上海港、宁波—舟山港等大型港口不仅带动了所在城市及周边地区的繁荣发展,更在国际航运系统中扮演着举足轻重的角色,已逐步迈入第四代港口行列[48]。

　　海港物流是国民经济的晴雨表，同时也具有与宏观经济形势类似的周期性。海港物流主要服务其经济腹地,腹地的产业结构直接决定港口的产品结构，因此，海港物流行业呈现明显的区域性。随着港口集疏运体系的不断完善,港口经济腹地范围不断扩大，一体化加强，区域性逐渐减弱。

　　海港物流企业管理重在对海港物流行业行政方面的管理，其研究重点是否应当有专门的机构或者组织来实施对港口的管理。海港物流企业的绩效管理作为海港物流企业的一大重要管理分支，对研究海港物流企业发展，制定企业战略规划等方面，具有重要的意义[49]。

　　1950年，中国政务院财政经济委员会颁布了《关于统一航务港务管理的指示》，全国成立统一的港务管理机构，由国家交通部统一管理，在全国重要港口下设港务局。其中港口绩效管理作为一个重要方面予以明确界定，指示规定，作为港口最主要产品，港口吞吐量是考核港口绩效管理的最重要的指标[27]。

　　1954年，中央出台《中华人民共和国海港管理暂行条例》，对港口管理做出更加明确规定。条例规定中国各沿海港口，由中央交通部根据其运输、贸易需求，并据其吞吐量、通过能力、设备能力等方面，分别设立港务局、港务分局、港务办事处等，进一步明确了吞吐量作为港口最主要的绩效考核指标。

　　2004年，国家颁布《港口法》，国有沿海港口管理权下放，由港口所在地方人民XX实施对区域内港口的经营管理，进一步丰富详实了港口绩效考核的内容，其中包括：资产总额、营业收入、盈利能力、净资产收益率、总资产报酬率、营业利润率、营运发展能力、应收帐款周转率、营业收入增长率、总资产增长率、利润增长率、资本积累率、装卸效率、服务质量、客户认可度、员工技能、社会责任感、环保方面、对社会的贡献度等方面[28]。

　　直至2004年国家《港口发》颁布之前，我国沿海港口的绩效管理基本围绕港口吞吐量来开展。作为港口主要经营产品，以吞吐量来考核港口经营状况无可厚非，也基本符合当时我国沿海港口经营发展状况。但是随着全球经济发展，港口经营多元化拓展，单一吞吐量考核不能符合沿海港口发展需求，随着《港口法》的颁布，我国沿海港口有了一套基本完善的绩效管理指标考核体系，对于促进港口发展起到至关重要的作用[29]。但是由于多方面原因，港口在实施绩效管理当面，仍存在片面滞后的现象，难以到达预期经营目标。

　　当前，对于海港物流企业绩效管理中最主要的几个经营指标包括：资产总额、营业收入、盈利能力、净资产收益率、总资产报酬率、营业利润率、营运发展能力、应收帐款周转率、营业收入增长率、总资产增长率、利润增长率、资本积累率、装卸效率、服务质量、客户认可度、员工技能、社会责任感、环保方面、对社会的贡献度等方面。综上所有经营指标，都是以保证港口吞吐量为前提来开展评价[50]。

　　近几年，尤其是改革开放以来，国有经济飞速发展，作为国有经济发展的最大动力单元之一，海港物流企业也有了飞速发展，但是相应的海港物流企业所应有的绩效管理体系却没有跟上企业发展的需求，主要表现在以下几个方面：

　　1、单一片面强调吞吐量考核指标，忽略质量发展需求。

　　作为海港物流企业的最主要服务产品，把吞吐量作为衡量企业的经营指标无可厚非，但是吞吐量不能以一概全，海港物流企业随着全球经济发展，已经成为一方经济重要支柱产业，其发展质量关乎到一个地区经济发展。因此，衡量海港物流企业绩效管理应全面衡量其对于推动腹地的发展作用，向腹地提供原材料、能源、设备和易耗品和服务行业的资金投入，而相应的这些行业也会为港口带来经营效益。因此过于关注吞吐量，忽视其对于腹地服务的关键作用，是当前海港物流企业绩效管理存在的一大问题。

　　2、注重生产目标考核，忽略服务质量提升。

　　由于我国存在的国有企业经营模式问题，我国海港物流企业大多数还存在“港老大”的思想，背离了市场经济的自然规律，国家对于海港物流企业的考核管理弱化导致海港物流企业市场竞争力下降，服务意识单薄，停留在“军功簿上吃老本”现象，对企业的发展产生不利影响。海港物流企业作为市场经济产物，固然对国家经济发展起到至关重要的作用，但是应遵循市场规律，不断提升客户服务意识，靠产品和服务吸引更多客户，才能有优秀的绩效表现。

　　3、片面追求装卸效率提升，忽视盈利能力。

　　由于大规模化生产，“效率”对海港物流企业来说是一大生存法宝，但是片面追求效率，忽视了港口盈利能力，是当前我国海港物流企业所面临的通病。企业的根本存在目的是利润，在追求效率的同时，应重视产出比，提升服务质量，追求应对不同客户的个性化需求提升盈利水平是当前我国海港物流企业应关注的重点。

　　针对以上当前我国海港物流企业绩效管理存在的问题和现状，海港物流企业绩效管理的发展趋势应当注重一下几个方面：

　　1、加强信息化手段运用，不断提升海港物流企业市场竞争力。适合海港物流企业进行绩效管理的绩效管理软件是该类型企业实施绩效管理的有力工具。为进一步验证本结论，本次论文调研全国100余家规模以上海港物流企业，其中在开展绩效管理的海港物流企业中，采取的绩效管理手段主要有三个方面，分别是手工填写、利用办公软件、软件[30]。其中吞吐量超过亿吨以上的14个海港物流企业全部采用绩效管理软件进行企业绩效管理，一定程度说明海港物流企业加强信息化手段运用，采用专业绩效管理软件实施绩效管理能够促进企业持续发展，增强市场竞争力。

　　2、实施精细化考核，量化到单人单机，细分目标，全面提升。海港物流企业一般依靠规模生产来控制整体成本，其特征一般为企业占地大，员工适量多，设备规模多样化、复杂化、数量庞大，实施绩效考核是一个难点，也成为制约企业绩效管理的一个瓶颈。因此，海港物流绩效管理发展趋势定时细化考核，运用信息化，自动化、条码化技术，考核单机、单船、单线、单人绩效，提升绩效管理水平。

　　3、适应企业发展多元化需求，实施个性化绩效管理。

　　由海港物流企业经营模式决定，规模化、多样化生产经营是企业发展趋势。一般海港物流企业会围绕自己主要产品－货物装卸会衍生出很多相关服务行业，如融资担保、无车承运、船代、货代、船供、物流、后勤保障等部门。因此，实施绩效管理要依据工作性质和实际需求，实施个性化绩效管理，从而促进企业整体绩效提升。

　　4.1.1XX港简介

　　XX港地处中国海岸线中部，山东半岛南翼，1982年开工建设，1986年开港开放，伴随着我国改革开放，成为我国重点发展的沿海主要港口，在中国生产力布局和全球能源、原材料运输格局中具有重要战略地位，是中国中西部地区乃至中亚、西亚国家和中俄蒙经济走廊主要出海口。现拥有两大港区，总体规划274个泊位，7.5亿吨能力，现已建成56个生产性泊位，年通过能力超过3.5亿吨[31]。

　　XX港建港条件得天独厚，港区湾阔水深，陆域宽广，气候温和，不冻不淤，是难得的天然深水良港。经济腹地纵深广阔，运输需求旺盛，集疏运高效便捷，海上航线可达世界各港，与100多个国家和地区通航，已形成整合航运、铁路、公路、管道、皮带等多种运输方式、大进大出、集疏运便捷的综合运输格局。

　　一直以来，XX港始终致力于可持续发展，提出港口服务集成服务理念，港口规模、服务功能、市场应变能力不断提升。此外，XX港高度重视企业绩效管理，具有明确的企业目标和愿景，连续十年经营业绩不断攀升，在我国海港物流企业中研究其绩效管理具有代表性。

　　4.1.2XX港绩效管理现状

　　XX港企业绩效管理的发展大致分为三个阶段。分别是：2000年之前的德能勤绩考核阶段；2000年-2002年的360度评估阶段；2003年至今的目标KPI考核阶段。其各阶段主要特征和优缺点如下表所示：

　　表4.1XX港绩效管理发展阶段及优缺点

　　

 

　　目前，XX港企业绩效管理的主要模式处于目标、KPI指标考核阶段，基本能够将组织目标进行分解，层层细分，体现员工业绩，绩效结果导向性较强。此外，XX港从2012年开始引入全年质量管理，采取卓越绩效管理模式进行企业绩效管理。目前，XX港的卓越绩效管理已经在基层班组全面落地，员工绩效培训有了明显提升，各个子公司的绩效管理基本能够做到指标量化、细分考核，整体绩效管理水平较高。

　　表4.22015年XX港各子公司卓越绩效考评综合得分

　

　　由表4.2可以看出，XX港目前对于卓越绩效管理模式贯彻较为成熟，各子公司基本能够按照卓越绩效评价体系进行全面绩效管理，均能取得较高分数。但是，通过XX港各子公司卓越绩效评价得分可以看出，各子公司绩效贯彻参差不齐，存在KPI指标设计不合理，无法满足XX港整体目标的现象。

　　XX港是近几年迅速崛起的沿海港口，中国最年轻的亿吨大港，发展稳定，但是仍然在绩效管理方面存在不足，本文研究对比XX港近三年经营状况进行比对，从而对XX港绩效管理进行数据分析。

　　XX港从86年开港开放到2006年成功上市，得益于国家宏观经济形势，XX港迅速崛起，但是近三年XX港经营状况发展趋势却趋于平缓，甚至出现阶段性下滑。

　　表4.5XX港2014-2016年度主要财务指标

　　图4.1XX港2014-2016主要财务指标柱状图

　　由表4.5、图4.1分析可知，2014年到2016年度，XX港主营业务收入出现连续下滑；同比分别减少13.88%和2.3%；主营业务利润也出现连续下滑，同比分别减少32.03%和20.96%；利润总额整体下滑，同比分别减少46.07%和31.51%；总负债增加较快，净资产收益率加权下降明显，股东权益产生收益受损，由此可以判断，XX港从2014年开始，基本结束了快速增长的发展阶段，转速整体盈利但是利润整体下滑阶段。相反营业外收支净额逐年增加明显，说明企业多元化经营取得良好效果，应成为企业下一步重点发展方向。

　　表4.6XX港2014-2016年度盈利能力统计表

　　图4.2XX港2014-2016盈利能力柱状图

　　由表4.6、图4.2分析可知，2014年-2016年，XX港总资产利润率（利润总额/资产平均占有额）逐年下滑，由4.1%下滑到1.15%，该指标可客观表明企业资产盈利能力，由此可知，XX港在近三年资产利用效率一直处于较低状态，且下滑明显，整体企业盈利能力不强，管理水平不高，因此应加强资产管理，增强资产利用率，全面提升生产经营管理水平，增加其盈利能力。

　　表4.7XX港2014-2016年度成长能力统计表

　　

　　图4.3XX港2014-2016年度成长能力柱状图

　　由表4.7、图4.3分析可知，XX港固定资产比重较高，反应企业运营能力不强。2015年度，主营业务收入增长率下滑较大，2016年度仍呈下滑趋势，但是下滑比例收窄，成长能力不足，企业绩效不理想。

　　综上对XX港绩效管理定量分析可知，XX港在近三年经营状况不理想，整体企业利润、营运能力、营业额等关键指标均出现明显下滑，需要进一步分析原因，改善企业绩效结果。

　　上一节从数据方面入手，通过分析XX港2014年到2016年各项关键经营指标，从一定程度反应XX港的绩效管理情况，得以论证企业经营存在的问题和下一步应该改进的方向。本节，通过开展定性分析，进一步验证结论。

　　4、经营决策。经营决策能够反映企业决策方面（决策的管理、程序、办法、执行、监督、问责）的实施效果，找出是否存在重大决策。2017年，XXXxxxx报告中要求，加强国有企业党建工作，XX港从建港以来，从未召开一次党员代表大会，党委会决策作用缺失，纪检部门职责难以体现，因此导致出现决策失误。

　　5、基础管理。基础管理能够反应企业在基础管理（制度建设，信息化建设、标准化管理）方面情况。XX港作为生产性单位，高度重视安全工作，对基础管理要求较为严格，在标准化制定与执行、制度建设等方面的基础管理具有扎实基础，有利于绩效提升。

　　6、人力资源。人力资源能够反映企业在人力资源方面（梯队建设、人才引进、储备、培养、调配）的工作情况。XX港作为国有企业，在梯队建设方面，人才更新较慢，老龄化严重，创新力不足；人才引进方面，以职工子女招工为主，制约员工队伍整体素养，而且由于技术创新不足，科技化、自动化、信息化程度不高，导致人力资源成本较高。

　　7、行业影响。行业影响能够反映企业市场表现情况，包括市场竞争力和认可度，对区域经济的贡献度等方面。XX港腹地广阔，得益于区域经济带动，一直保持较高的吞吐量。但是由于市场竞争加剧，货源紧张、腹地重叠，价值作为XX港主要货种的钢铁行业市场不景气，是造成近几年XX港绩效结果不尽人意的重要原因之一。

　　前面两节，从定性定量两个方面，系统分析了XX港2014年到2016年绩效结果，从一定程度暴露出XX港的绩效管理存在的问题和优势，得以论证企业经营存在的问题和下一步应该改进的方向。由表4.1可知，XX港目前实施目标、KPI考核的绩效管理模式，并在全集团各个子公司开展卓越绩效管理，企业绩效管理体系基本符合时下企业绩效管理的先进性。但是XX港仍然暴露出许多经营方面问题，其原因主要在以下几个方面：

　　1、高层支持缺乏力度。管理模式较为先进，但实施过程不尽人意，存在形式主义。绩效管理关系到一个企业兴衰存亡，需要企业高层领导高度关注，大力支持，并且积极推动开展。XX港的实际情况是热衷于开展绩效管理和培训，对培训效果和绩效沟通缺乏关注。在开展绩效管理之初表现出很大的热情和参与度，一旦全面展开这项工作，就不再关注，全部交给人力资源部去推进。另一方面，为了尽快出现考核结果，对绩效执行者关注不够，因此导致绩效结果不理想。

　　2、中层领导干部执行不到位。企业中层领导干部是实施绩效管理的一大中坚力量，对上参与制定企业绩效管理制度和战略目标等方面，对下直接负责员工绩效改进。XX港存在的问题在于中层领导对企业绩效管理参与度不高，认识不到位，自然实施效果不理想，执行变形。部分中层领导干部认为绩效管理只是人力资源部的工作，他们只是执行人力资源部的绩效考核办法，流于形式，填表，打分，但是难以解决实际问题。

　　3、忽略了过程管理。XX港实施卓越绩效管理模式，重要的是过程管理，过程管理的实质是PDCA循环。对于企业绩效管理，过程管理同样重要，需要按照PDCA循环标准，不断持续提升，因此对于过程的管理和监控反馈至关重要。缺乏过程管理，只有在考核周期末尾关注绩效结果，忽略了最好的改进提升的机会，缺少了与员工的绩效沟通与纠正，最后出现问题，往往难以判断原因，难以补救。可以说，缺乏绩效管理中的过程管控，是导致XX港绩效结果不理想的最主要原因。

　　4、企业文化缺少对绩效考核的明确内涵。XX港从地方下放转为企业已三十多年，集团内部仍没有完全摆脱旧观念，各主管部门缺乏敢作敢为、雷厉风行的作风，在考核的过程中，过多考虑被考核单位的意见，没能通过考核方式纠正被考核单位的工作失误，影响了考核工作的严肃性。此外，还存在一定的“重处罚、轻奖励”问题，要求考核部门实事求反映被考核单位问题，却不对考核单位表现优秀的工作成果进行奖励，部分被考核单位优势、成果无法在考核结果中体现，被考核单位意见较大。

　　一、强化内部绩效管理观念

　　绩效考核的目的不是为了选出差异，而在于发现工作的优势和不足，推动企业不断改进、提升，不断增强管理人员在企业管理中的领导力和员工执行力。

　　二、明确绩效管理的目标

　　从企业高层到基层员工都需要对绩效管理有更加全面、科学的认知，绩效管理既是对组织和员工的考核、监督，更是为了提高经营业绩，并激励员工积极工作。通过考核，不断激励组织和员工，持续绩效改进和发展方向是绩效管理的关键所在。

　　三、搭建绩效管理体系

　　绩效管理体系的建立需注意两方面：一是绩效管理的横向，在确保绩效管理运行有效的基础上，保证管理范围的完整性和完备性；二是绩效管理的深度和广度，指企业战略在企业内各层级的准确传递，这一层面直接影响企业最终战略目标的顺利实现。

　　四、构建绩效导向的企业文化

　　建立以绩效为导向的企业文化，树立起与战略一致的目标并得到员工的广泛认同，破除传统思想的弊端，形成出奋发向上、共享包容的文化理念，使经营行为始终与战略目标保持一致，营造凝心聚力的内部环境。

　　五、建立贯穿绩效各环节的良好沟通机制

　　绩效沟通需要贯穿于绩效管理全过程，各环节的有效沟通，是绩效管理成功的核心和关键，这里需明确，绩效沟通和及时反馈是随时的，并是在考核期内连续多次进行的。

　　六、对全体员工进行宣贯培训

　　在绩效管理推行中出现的各种问题，究其主要原因是员工观念、业务技能与绩效管理要求不匹配。这就需要企业加强对各级人员的培训，进行深入的思想动员和绩效知识的有效宣贯。同时，注重对员工的困惑和疑问进行细致的解释说明，消除疑虑和怀疑，满足合理诉求，尊重意见和建议，同时不断优化完善绩效管理体系，保证绩效管理顺利实施。

　　为进一步加强员工岗位绩效管理，持续提高员工整体工作绩效，有效落企业经营业绩考核责任，保障企业发展战略目标顺利实现，结合XX港薪资管理相关规定和卓越绩效管理模式要求，现就如何加强员工岗位绩效管理提出以下指导意见：

　　一、要科学正确把握绩效管理的主要原则、总体要求和目标

　　岗位绩效管理遵循的主要原则：以XX港发展战略为导向，以岗位职责为基础，以充分调动各级管理者和广大员工的积极性为目的，通过完善管理体制机制，紧抓与岗位职责密切相关、最影响可持续发展的关键绩效指标和工作目标，做到公开、公平、公正考核，并做到持续改进，不断增强执行力。

　　岗位绩效管理的总体要求和目标：以“绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励”四个环节为重点，优化目标责任，促进沟通协调，改进应用机制，逐步构建起一个“理念清晰、导向明确、标准科学、规范完善”的岗位绩效管理体系，推动港口持续健康快速发展。

　　二、构建岗位绩效管理体系，实施全过程管理

　　（一）以战略为导向，构建健全岗位绩效目标责任体系

　　以经营发展战略为导向，将战略目标转化为各级组织具体的生产经营目标，将生产经营目标转化为具体的岗位绩效目标，并按照“单位-部门-岗位、战略-目标-指标”逐层分解和细化，从而形成从单位到部门到岗位的绩效目标体系。将本单位年度目标责任书中的各项指标分解细化到每个部门、岗位、员工，合理设定工作任务和目标，进一步明确责任主体，强化责任担当意识。同时，注重建立绩效问责机制，注重个人和组织的价值创造，最大程度地调动起广大员工的积极性和主动性。

　　（二）以岗位为基础，合理确定关键绩效指标和任务

　　关键绩效指标要根据战略目标分解情况和岗位职责确定。一是要优化业务流程，建立规范科学的组织架构和岗位设置；二是要运用工作要素法、岗位分析法等，明确工作职责、岗位要求等，不断完善岗位说明书；三是要运用关键分析法、目标分解法等，提炼具体明确、可实现的关键工作任务，和体现工作质量、效率等关键绩效指标；四是要根据行业特点和岗位性质制定有针对性的绩效计划，明确工作实绩数据的收集渠道和测量方法，明确各项考核标准、期限、权限、权重等事项，明确实现绩效计划的措施、步骤、保障，切实发挥对员工的激励约束作用。

　　（三）以沟通辅导为桥梁，进一步强化过程管理

　　将沟通辅导贯穿于绩效管理全过程，建立绩效反馈面谈机制。在绩效计划中，使员工掌握工作目标和任务要求，并做出相应承诺；在跟踪辅导中，与员工保持良好的沟通互动，持续了解员工工作状况，有针对性地提供指导、培训及资源支持；在绩效考核中，准确记录员工绩效计划完成情况，实现过程与考核结果达成一致；在绩效面谈中，向员工通报当期绩效考核结果，肯定取得成果成绩、明确目标差距，认真倾听员工意见，提出改进方向和下一个考核周期的工作目标和任务。

　　（四）以业绩为标准，客观公正评价员工表现

　　要以绩效计划为基础，以客观事实为依据，采取关键绩效指标测量、平衡计分卡、360度反馈评价等方法，客观公正地评价员工的工作实绩和行为能力，全面反映员工对本单位的价值贡献，着力增强考核的导向性、针对性和实效性。合理确定绩效考核结果的等级比例，保证考核机制的有效运行。进一步加强绩效管理信息化系统建设，不断优化考核流程，增强考核工作的透明度和公信力，提高管理水平和效率，充分发挥绩效考核在加强员工队伍建设、提高经营业绩等方面的积极促进作用。

　　（五）以激励约束机制为手段，有效运用绩效考核结果

　　加强绩效考核结果的应用管理，切实将考核结果与员工薪资报酬、职业生涯晋升等结合起来，加大考核结果在绩效奖金分配中的应用力度，将考核结果与员工调整结合起来，逐步建立起薪酬能增能减、岗位能上能下的激励和约束机制，提升员工持续改进绩效的内生动力，激发调动员工队伍活力和创造力。

　　三、加强组织领导，保障岗位绩效管理顺利推进

　　加强员工岗位绩效管理，是落实经营业绩考核责任、促进管理水平提升、实现港口持续健康发展的现实要求和关键手段。要把岗位绩效管理作为常态化的核心管理，实施“工作有标准、沟通无障碍、考核无盲区、奖惩有依据”的全员岗位绩效管理[34]。各子公司主要负责人为第一责任人，各级管理者是绩效管理的直线经理，人力资源管理部门是绩效管理的HR经理，其他部门是绩效管理的实施者。各级组织、各级管理人员都要切实负起责任，有计划、有步骤、有系统地采取有效措施，积极稳妥地推进绩效管理工作。

　　为进一步明确组织绩效考核内容和程序，依据上级部门对XX港经营业绩考核要求与XX港绩效管理方法，制定出XX港绩效管理评价方法。

　　一、绩效考核原则

　　1、绩效考核是对XX港经营管理目标完成结果的考核，重点考核与XX港经营效益相关联的关键绩效指标与经营管理行为。

　　2、绩效考核以效益为中心，以成本控制为重点，按照定量考核与定性评价相结合的原则，对经营管理进行综合考核。

　　3、绩效考核包括月度考核、季度考核、年度兑现、审计核实，实行效益指标“一票否决”，强化绩效考核的激励和导向作用。

　　二、月度考核

　　1、月度考核子公司月度利润（经费）预算计划完成情况，每月提供考核数据，由考核办公室核实考核结果，考核领导小组确定，未完成的单位减发下月度工资总额。

　　2、月度重点工作分析评价。相关部室组织测量分析利润、吞吐量、应收款项等月度关键经营指标，船舶靠离泊计划兑现率、火车日均装车数等生产效率指标，以及应收账款收现比、业务外包费、关键设备完好率、综合能源单耗/能耗总量、万元资产委外修理费、环境绩效等日常管理指标，提出改进措施，并提交分析报告。各子公司提报市场开发与增收节支的主要措施与成效等，由考核办公室汇总、通报。

　　三、季度考核

　　1、季度考核单位利润与吞吐量的预算计划季度累计完成情况，每季度提供考核数据，由考核办公室核实考核结果，考核领导小组确定。未完成的单位扣罚单位领导班子与财务、营销负责人薪酬。

　　2、对集团公司部室考核集团公司利润与吞吐量的预算计划季度累计完成情况，每季度由考核办公室核实考核结果，考核领导小组确定，未完成预算进度，扣罚XX港部室负责人薪酬。

　　四、年度考核

　　年度考核采取工效挂钩和百分制考核相结合的方式。工效挂钩实行利润增量直接与工资总额挂钩；百分制考核以100分为基准分，90分起点，110分封顶。按照业务板块、单位性质不同，分装卸作业单位、生产保障单位、经营服务单位和经费服务单位。

　　1、装卸作业单位。包括股份一公司、股份二公司、股份三公司、岚山公司、油品公司、实华公司、裕廊公司、集发公司、海通公司。百分制考核指标包括吞吐量、单位变动成本占单位收入比重、应收款项、年度评议、管理成熟度评价，设置绩效考核指标见表5.1。

　　2、生产保障单位。包括铁运公司、轮驳公司、动通公司、外理公司、物流公司。百分制考核指标包括单位变动成本占单位收入比重、成本费用占收入比重、单位承包费、服务质量、年度评议、管理成熟度评价，设置绩效考核指标见表5.2。

　　3、经营服务单位。包括建设集团、房地产公司、监理公司、贸易公司、财务公司、港口医院、碧波服务公司。百分制考核指标包括成本费用占收入比重、应收款项、平均资金占用额、资金归集度、不良贷款率、存贷比、服务质量、年度评议、管理成熟度评价，设置绩效考核指标见表5.3。

　　4、经费服务单位。包括招标采购中心、信息中心、保障中心、安保中心、港公安局。百分制考核指标包括工作目标、经费、服务质量、年度评议、管理成熟度评价,设置绩效考核指标见表5.4。

　　5、企业公司部室。包括办公室、企业发展部、生产业务部、资产财务部、工程技术部、安全环保部、审计法务部、人力资源部、党群工作部、纪委（监察部）、股份公司机关。百分制考核指标包括利润总额、国有资产保值增值率、吞吐量、工作目标、年度评议，指标见附表5.5，指标的说明、计算公式与考核标准见附表6。

　　6、对子公司的考核由各部室组织实施并提供考核结果，考核办公室汇总、核实考核结果。对部室的考核由考核办公室组织实施。考核领导小组确定最终得分并形成年度考核情况通报.

　　7、对各子公司进行年度经营结果专项审计，根据审计意见调整年度考核结果。装卸作业单位、生产保障单位、经营服务单位实行效益指标“一票否决”。

　　五、结果运用

　　1、月度考核结果与子公司的月度工资发放挂钩。利润超过月度预算计划的，可以申请增提月度工资预算基数，原则上不超过预算基数的20%；利润未完成月度预算计划，差额在10%以内的，按月度工资预算基数（工资总额基数×0.9/12）的90%确定下月度工资总额；利润未完成月度预算计划，差额超过10%的，按月度工资预算基数的80%确定下月度工资总额。

　　2、季度考核结果与单位领导班子成员、单位财务与营销商务部门主要负责人薪酬、企业部室负责人薪酬挂钩。

　　（1）利润预算计划季度累计未完成的，按子公司经理6000元/季度、其他领导班子5000元/季度、财务部门负责人2000元/季度的标准扣罚薪酬；吞吐量预算计划季度累计未完成的，按子公司经理3000元/季度、其他领导班子成员2000元/季度、营销商务部门负责人2000元/季度的标准扣罚薪酬。

　　（2）XX港季度利润未完成预算进度时，按资产财务部部长6000元/季度、其他部室主要负责人和资产财务部副职每人3000元/季度、其他部室副职每人2000元/季度的标准扣罚；XX港季度吞吐量未完成预算进度时，按生产业务部部长6000元/季度、其他部室主要负责人和生产业务部副职每人3000元/季度、其他部室副职每人2000元/季度的标准扣罚。

　　3、年度考核结果与员工收入兑现、XX港中层管理人员年薪兑现与任期绩效评价等挂钩。

　　（1）装卸作业单位、生产保障单位、经营服务单位的利润直接与工资总额清算基数的60%挂钩，其他指标考核得分与工资总额清算基数的40%挂钩。

　　单位年度考核工资总额=[（利润完成值-利润目标值）×万元利润工资含量+（工资总额清算基数×60%）]+[（考核分数/100）×工资总额清算基数×40%]±∑专项奖罚

　　①万元利润工资含量=（单位工资总额清算基数×60%）/集团公司利润目标值（万元）

　　②工资总额清算基数=（单位工资总额基数±人员变动工资）×90%

　　（2）经费服务单位和集团公司部室工资总额的兑现由考核得分决定。

　　单位/部室年度考核工资总额=[工资总额清算基数×（考核分数/100）]±∑专项奖罚

　　（3）效益指标“一票否决”。对装卸作业单位、生产保障单位、经营服务单位实行效益指标“一票否决”：对子公司经理实施红黄牌制度，第一年未完成利润指标为黄牌警告；连续两年未完成利润指标为红牌处罚，按有关规定进行任职调整。未完成当年利润指标的子公司，人均年度工资水平不增长。

　　（4）审计核实。对各子公司进行年度经营结果专项审计，根据审计意见调整年度考核结果，原考核结果与审计结果对应的薪酬兑现差额从该经理次年的工资总额中扣减；该责任子公司高层领导，以本人的薪酬兑现差额为标准从次年年薪中双倍扣减。

　　表5.1装卸作业单位考核指标表

表5.2 生产保障单位考核指标表

表5.3经营服务单位考核指标表

表5.4 经费服务单位考核指标表

表5.5 XX港部室考核指标表

 

　　通过前面两章，系统分析了XX港当前绩效管理存在的问题和下一步优化改进方向。本节将从七个方面提出XX港绩效管理提升与持续循环[35]。

　　1、进一步明确发展战略，建设“诚信、绿色、高效、智慧”四型港口，丰富和发展港口诚信文化，提升港口员工整体文明素质，推进港口依法诚信经营，不断增强港口竞争软实力，树立良好社会形象，巩固提升发展优势。进一步分解细化各项任务措施，确保目标明确，措施具体，有的放矢。强化责任落实，将工作任务逐项落实到每个单位，每个部门、每个岗位。加强督导推进，确保各项工作取得实效。

　　2、以客户为中心，大力发展港口生产。生产时港口发展的根本，必须全力以赴巩固好已经形成的竞争优势，进一步扩大生产规模，增强市场竞争力。坚持客户至上，以客户为中心，加强与重点客户、核心客户的沟通联系，认真做好对接服务，维护好客户关系。中高层领导要高度重视，及时研究分析市场与客户变化，有针对性地做好市场开发工作。加强专业化营销队伍建设，实施营销队伍能力提升工程，确保营销队伍素质过硬，力量充实。大力发展集装箱运输。在加大与各船公司合作、努力增开内贸航线的同时，充分发挥铁路优势，提高班列运行效率，扩大过境运输规模，努力开辟新班列。

　　3、更加突出经济效益，进一步提升盈利能力。努力做到增产增收，促进商务系统与财务系统“业财融合”，实现各类数据信息准确传递，确保各项费用及时、足额收取。加强对月度经营情况的监控、分析，深化、细化预算控制，紧盯抓牢预算执行情况，重视经营计划过程管理，强化资金预算，增强资金计划性，提高资金使用效率。加大成本管控力度，深入研究分析各工艺流程环节，堵住成本“出血点”，密切与金融机构的对接合作，努力降低财务费用。积极培育利润增长点，大力发展实体物流，扩大港外物流规模，拓展服务范围，提升无车承运人运营水平和规模，发挥物流聚集作用，拉长业务链条，曾倩盈利能力。拓展大宗商品交易中心功能，加快货种上线，丰富交易模式。完善金融业务服务功能，设立保理公司、融资租赁公司、深化与银行、信托、基金等金融机构的合作，创新融资服务模式。

　　4、全面提升基础管理水平。加强安全管理，严格落实生产责任制，确保安全责任全覆盖、无缺项。加大风险管控和隐患排查治理力度，及时消除各类安全隐患。加强现场管理，大力提升港区绿化美化水平。严格落实冲洗、喷淋、苫盖等环保措施，提高粉尘控制标准，加大港区环境监测力度，不断提升企业形象和社会贡献度。

　　5、加强绩效考核、专业管理。加强月度生产、效益指标考核，切实发挥好考核的正向激励作用，充分调动全员积极性。进一步优化考核指标，强化效能管理，聚焦国企“慵懒散漫拖”问题，加大检查力度，强化制度纪律刚性约束。加强风险管控，加大对工程、贸易等重点业务的风险防控。加强审计工作，促进经济活动和财务收支更加规范有序。加强设备管理，突出专业化设备优势，提高设备利用率和完好率。加强科技管理，推进现金科技成果在港口的利用。

　　6、努力建设高素质员工队伍。加强高中层领导干部队伍建设。突出以上率下，完善班子配置和班子建设，提高管理人员综合素质。改进人才培养管理机制，组织开展全员培训，突出培训重点，精选培训内容，提升各级管理人员履职能力、管理水平，增强员工执行力。畅通优秀人才发展通道和相应待遇，与专业院校合作开展优秀人才培养储备。鼓励职工自我素质提升，加大高层次人才的培育和推选力度，发挥示范引领作用，促进全员素质提升。