拜耳公司的激励方法浅析

　　摘要：成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异的制度。所以，建立一套科学的，动态的现代激励制度是现代企业发展壮大的客观要求。在企业中，人力资本是企业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本开发价值是管理的关键。于是，企业通过激励制度的建立，鼓励企业员工全身心的投入企业的劳动和创造。并且在企业中一套行之有效的激励制度，可以激发企业员工奋发向上的热情，忠诚及责任感等；可以防止企业员工的流失，保证企业目标的顺利实现。本文基于相关理论，立足实际，围绕拜耳（中国）有限公司激励现状，探讨医药公司的激励方法，以期为相关管理者提供有价值的参考。

　　关键词：拜耳公司；激励； 企业管理

　　如今社会全球化已然日趋风盛，全球范围内所有组织机构争夺的重点是人才。如今市场经济斗争激烈，人才资源不但是组织机构的核心竞争力，而且也是其参与市场竞争的关键因素。然而所有组织机构的行为效率最终取决于组织机构内部员工的工作效率。和其他行业的公司相比，医药公司更具有创新、高效和精简的特点。在这样的条件下，医药行业的人力资源也更加的重要，要求公司不断完善人力资源，创建高效、务实和专业的人才团队。

　　在拜耳（中国）有限公司不断发展的过程中，也遇到过人力资源方面的困难，特别是员工激励不足，导致公司运营受到极大阻碍，也不吻合公司长期持续发展的要求。

　　因此，本文参照拜耳（中国）有限公司作为具体的案例，探讨医药公司员工激励的是什么样的近况和怎样改进，期望总结出拜耳（中国）有限公司激励体系中存在的不足之处，从而给出相关的提议。

　　“激励”是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。它含有激发动机、鼓励行为、行成动力的意义。机制泛指一个复杂的工作系统中各子系统的构造和工作方式及它们的相互关系。激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素、手段与激励客体相互作用的关系的总和，是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

　　企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动，这一定义包括以下几方面的内容：

　　（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需求和内在性需求。

　　（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

　　（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说：如何激励员工：锲而不舍。

　　（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

　　（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

　　2.2.1基本原则

　　（1）目标结合原则

　　在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

　　（2）物质激励和精神激励相结合的原则

　　物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

　　（3）引导性原则

　　外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

　　（4）合理性原则

　　激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

　　（5）明确性原则

　　激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

　　（6）时效性原则

　　要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

　　（7）正激励与负激励相结合的原则

　　所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

　　（8）按需激励原则

　　激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

　　2.2.2激励的类型

　　不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

　　（1）物质激励与精神激励

　　虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

　　（2）正激励与负激励

　　所谓正激励就是当一个人的行为，符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

　　正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

　　（3）内激励与外激励

　　所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

　　——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

　　——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累，谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。

　　2.2.3激励的主要理论

　　激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力×激励）。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。

　　（1）马斯洛的需求层次理论

　　著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。

　　（2）双因素理论

　　激励因素——保健因素理论是X的行为科学家弗雷德里克.格郝兹伯格提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。

　　（3）期望理论

　　X心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。

　　对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

　　（1）吸引优秀的人才到企业来

　　在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

　　（2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

　　X哈佛大学的威廉•詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

　　（3）留住优秀人才

　　德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效，直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

　　（4）造就良性的竞争环境

　　科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

　　拜耳（中国）有限公司主要负责拜耳集团在中国的投资业务以及为已建立的合资、独资企业提供支持服务。目前在华投资建立了11个生产型企业，主要分布在北京、上海、南京、成都、无锡、青岛等地。主要经营内容为医药保健品，农作物保护，聚合物和化工产品四大类约一万多种产品。

　　拜耳（中国）有限公司现在60%的员工是大专以上的学历，40%的员工是类的学历。员工的平均年龄是35岁，其中55%的员工是专业的技术人员，75%的员工是具备执业资格的人员。

　　3.2.1关于绩效考核激励方面的现状

　　拜耳（中国）有限公司的考核指标主要分为合规运营、有效运转、业务拓展、员工发展四类指标。考核程序主要分为：第一步，部门负责人述职，填写《考核述职报告》《考核述职报告》需要包含日常工作的完成情况、合规运营和工作业绩这三个方面，员工的述职报告会提交给部门负责人，部门负责人述职报告会提交给人力部门；第二步，考核合规运营情况。在合规管理部门带领下，整理所有部门合规运营情况；第三步，考核执行预算的情况。由财务部门整理预算执行的相关数据；第四步，各部门负责人的绩效考核。由人力资源部门组织考核；第五步，各部门员工的绩效考核。由分管领导、部门负责人评分，评分完成后交人力资源部门，统一上交总经理审定；第六步，最终考核统计。由人力资源部门进行最后的考核统计；第七步，面谈和反馈。结合《员工绩效面谈表》，分管部门领导与部门经理当面沟通绩效考核结果，部门经理与部门内部员工当面沟通绩效考核结果。

　　3.2.2关于薪酬激励方面的现状

　　拜耳（中国）有限公司所使用的薪酬制度，是在2014年1月1日开始的，由财务部门和人事部门开会，然后参照当地的最低生活指标、市场物价指标、人才市场有关职位指标而制定的薪酬制度。目前，拜耳（中国）有限公司员工最低工资为每月2000元，每年年初领导层会参照公司前一年的财务报表、经营业绩和员工个人工作业绩对员工的最低基本工资进行适当的调整。除此之外就是岗位工资，现在拜耳（中国）有限公司完全只是依靠公司领导的主观决断，而没有经过科学理性的岗位工资分析来实行岗位工资。

　　3.2.3关于培训激励方面的现状

　　拜耳（中国）有限公司的领导对培训方面不怎么重视，公司领导层觉得公司不需要花费自己的财力物力去培训员工的专业技能，完全可以去各大高校或人才市场招聘到优秀人才，导致员工对培训工作不够重视，主要表现为以下4点：

　　（1）培训形式

　　拜耳（中国）有限公司对员工实施的内部培训，就是让公司工龄时间较长和有工作经验的同事做培训指导，讲述自我工作经验和技能知识，内部的培训时间相对来说比较自由，不仅可以让员工之间通过交流改善自我的工作方式、提高工作效率，而且还能促进员工之间的和睦相处。

　　（2）培训效果的跟踪

　　拜耳（中国）有限公司会在培训之后对所培训的课程进行考试，所有培训的员工通过考试来能证明培训效果，培训指导老师对考试打分，然后将考试成绩公布并保存在员工的个人档案里。

　　（3）培训观念方面

　　拜耳（中国）有限公司虽然有具体的培训计划，也能按照计划执行。但是在实行的过程中因为一些问题而没有按照原计划执行。说明拜耳（中国）有限公司没有意识到培训对员工的重要性。

　　（4）培训的内容方面

　　对员工培训需求分析不足，拜耳（中国）有限公司对员工培训需求分析缺乏有效性和全面性。拜耳（中国）有限公司对员工的培训和开发并不是以了解员工的需要为出发点，而只是表面上的培训，没有了解员工真正缺少技能和影响员工绩效的因素。培训模式一旦开启，人力资源开发人员应该可以通过培训了解员工需求来确定员工技术、能力、态度的不足之处。为了更加准确的分析，就需要我们充分利用关键人员访谈法、观察法、问卷法等各种培训需求分析的方法，才能体现出培训工作的价值所在。

　　3.2.4关于精神激励制度方面的现状

　　拜耳（中国）有限公司领导层在当前所在的公司管理中，已经逐渐开始实行精神激励，对员工进行多方面、多角度、深层次的培养。精神激励主要报好了以下几点：

　　（1）评选年度优秀员工

　　拜耳（中国）有限公司每一年都会给予工作成绩突出和做出贡献的员工物质奖励，不仅会被评为年度优秀员工，而且把个人的贡献、优秀事迹和照片张贴到公司的优秀员工光荣榜上。

　　（2）授予荣誉

　　为公司减少损失的，以及提出促进公司发展的合理化建议并被公司所采纳的员工。公司授予“杰出贡献奖”并颁发荣誉锦旗。

　　（3）每月评出月度榜样员工

　　拜耳（中国）有限公司对于每个月考核成绩第一名的员工授予“月度榜样员工”称号。

　　4.1.1绩效考核方面存在问题

　　（1）绩效的考核标准过于简单

　　目前拜耳（中国）有限公司的考核标准过于单一，考核要求过低。基本就是一层不变的要求，没有参照现代化公司的考核制度，老套的考核制度无法激发员工工作的积极性，所以被考核的员工很难通过考核认识到自己自身工作存在的问题，工作真正需要改进的地方。

　　（2）绩效考核角度的单一

　　拜耳（中国）有限公司在实施人力资源绩效考核的过程中，没有涉及到人事部之间的考核和跨部门的考核，都是上级对下属进行考核，考核的结果也是本部门员工的上级领导来进行打分，从考核的角度来说这种考核方式是比较单一的，没有从多方面去考察一个员工的工作业绩，这种考核结果的准确性不高。

　　4.1.2薪酬制度方面存在的问题

　　员工的薪酬是公司的运营成本之一，符合常理的薪酬制度会大大减少公司的运营成本，从而增加公司的利润。薪酬制度也是吸引人才、让员工认真工作对公司忠诚的重要手段。拜耳（中国）有限公司是立足当下渴望长远发展的民营企业，但是公司当前的薪酬制度只是注重当前短期激励，忽略了长期激励。

　　拜耳（中国）有限公司的薪酬体系主要包含基本工资、在岗岗位工资、保险和全勤津贴这几项，不存在工龄工资、公司分红、技能工资、奖金等。这样的薪酬制度会导致公司的总体薪酬水平偏低，会被同行具有完善薪酬体系的公司拉开距离。更容易导致公司高技能人才流失，无法满足人才对薪酬的需求程度，使得员工对公司没有归属感。拜耳（中国）有限公司的薪酬体系缺乏弹性，员工的浮动工资所占总工资的比例不大，无法激发员工的工作积极性。拜耳（中国）有限公司对薪酬统计方面的考虑，创建的很多都是固定性的工资，这样不管员工的业绩怎样突出，也得不到相对应的报酬。

　　4.1.3精神激励方面存在问题

　　（1）对员工精神激励方法单一。

　　在拜耳（中国）有限公司过去长期的精神激励实践中，只有年终的各种先进称号荣誉授予激励。从这种单一的精神激励手段来看，已经远远不能达到当前民营公司发展的需要了。让人感觉就是，不就是评个劳模或是评个先进吗？每年都是这样，有时候会出现轮着当选的现象。因为给公司评奖的部门比较多，缺少标准性，随着时间越来越久，员工也就觉得无所谓了。

　　（2）对于不同阶层的员工来说精神激励的认知是缺乏的。

　　公司的员工，不同等级的不同工种的，对工作的精神激励需求不一样，不可能每个人都是相同的激励作用。有些人要求精神激励大于物质激励，有的员工要求物质激励大于精神激励，这和每个人的生活质量是息息相关的。拜耳（中国）有限公司又千篇一律的用同样的办法，是一种不可取的管理模式。

　　4.2.1缺乏总体的先进激励理念

　　拜耳（中国）有限公司的管理者激励理论知识比较匮乏，他们虽有一定的激励理论知识，但对激励措施的系统性和复杂性认识不足。经常是公司管理者心血来潮提出零星激励措施，不能适应公司发展的需要。他们往往是出台单项激励措施，过于片面，难以满足公司组织的发展，容易出现鼓励一批、打击一批的现象，难以发挥原有的激励性，导致公司领导者陷于被动的处境，不利于公司的整体运行。激励是现代公司管理中不能缺少的一个系统性的工作和非常重要的内容。目前该公司中管理激励体制的人员，没有及时跟进员工的变化，对新出现的问题与情况没有深入了解分析，缺乏不断完善的激励员工的措施，因而出现一系列由于激励问题导致的相关问题。

　　4.2.2忽略员工对未来成长的心理需求

　　当今时代，是知识经济时代，员工的创造性是公司不断发展的原动力，而知识的更新、技能的发展则是员工创造性的来源，因此好的员工培训机制对公司的长远发展有着十分重要的影响。但是拜耳（中国）有限公司的职工培训并不科学，也不系统，培训目标模糊，培训方案不完整，培训内容没有契合于公司的未来发展，没有适应于公司发展的指导。

　　除开普通的培训之外，没有具体的规定关于怎么对员工展开针对性强的培训。某些时候的培训项目甚至只浮于书面，并未实行。当然这也是导致职工对培训学习需求低满意的一个主要原因。

　　4.2.3激励制度僵化落后

　　拜耳（中国）有限公司作为一家年轻的公司，在公司技术创新和经营手段上具有较为先进的观念和经营方式，但在人才管理方面却未能形成成熟的管理模式。公司运营以管理层的意志为主要决策依据，对于员工的激励机制，从来没有做过基层调查。然而，由于社会的发展，员工受到自身年龄、知识结构、教育水平的影响，其个性越来越鲜明，自我认知越来越成熟，在激励这类与员工利益切身相关的问题上，这样的管理模式与这样的员工群体本质上就存在着矛盾。一方面会对激励的落实效果大打折扣，另一方面也容易造成员工不满意情绪的滋生。且激励如果脱离了员工需求，本身就是一种空中楼阁式的存在。

　　拜耳（中国）有限公司应该完善绩效考核制度，明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到公司的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

　　做好考核工作的首要条件是制定出比较科学合理的考核指标，但是在考核中最难以处理的问题是选择和确定适合的评价指标，拜耳（中国）有限公司采用的绩效指标包括工作量的完成情况和工作态度等因素。拜耳（中国）有限公司虽然是进行了这两方面的考虑，但是对于科学地决定绩效考核的指标体系和实际的可操作性仍然考虑的还不够周到。考核的指标应该要从周边绩效和任务绩效这两个方面来制定考核的内容。

　　拜耳（中国）有限公司可以按照任务绩效、周边绩效以及管理绩效三个维度对员工的相应工作内容及职责进行划分并设定相应的考核内容及考核指标，仍以销售员一职为例，设计的绩效考核内容及相关指标如下：

　　

　　从上文对拜耳（中国）有限公司薪酬体系的介绍可以看出，拜耳（中国）有限公司职工薪酬结构较为简单，即公司已聘任上的干部及工作人员参照公务员系列，未聘任上的工作人员视具体工作划定标准，整体而言，都是由工资、福利和奖金三部分组成，固定不变，薪酬结构缺乏弹性，在制定薪酬体系时也没有考虑过员工的意见。

　　因此，为了制定完善的薪酬体系，首先公司应该采取问卷调查或员工代表谈话等方式，让员工参与薪酬设计、考核。这样不但可以使薪酬制度更加符合实际，薪酬的发放特别公平、透明、合理，而且也有益于新的薪酬制度的实行。

　　其次，采用KPI关键业绩指标，对于不同岗位的核心员工公司应该设立多种多样、对外具有竞争力而且公平、客观、合理的薪酬制度。例如对公司的技术部门的核心员工实施按岗位决定薪酬，按业绩计算薪酬的项目工资制，让他们的收入与成果和技术创新成果挂钩；对营销部门的核心员工实施与销售收入和货币回笼挂钩提成奖励的制度等。

　　目前，拜耳（中国）有限公司所实施的新员工培训内容可简单的概括为几门入职培训课程，即有限的培训课程和单一的培训方式。因此提出对新员工在入职初期进行全面的导向培训是解决公司存在的实际问题的可行性办法。

　　实施全面的导向培训主要有以下3点：

　　第一，通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，可以让新员工明白自己的工作任务、职责权限和上下级关系，适应新的工作流程，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。第二，建设良好的人际交往关系，慢慢被一定的团体接受，增强员工的团队意识与合作精神。第三，向新员工导入公司文化，通过一定的态度改变和行为整合活动，促进新员工角色的转变，从一个局外人转变为公司人。新员工有的是从校园刚进入公司，有的是从其他公司离职后加入到本公司，对于职业的理解、领导的概念、职业生涯等有完全不同的理解。为了让员工更好的贯彻公司的使命，公司必须将自己的公司文化和经营理念等加入到员工的行为与观念体系中去。

　　拜耳（中国）有限公司员工的绩效奖金主要分为季度和年度，与之相对应的考核周期一般都是季度和年度，有些指标的考核周期明显时间太长，例如以年为单位的“年度业绩评价”，一年只进行一次考核评估，在评估过程中考核者和被考核者都需绞尽脑汁回忆过去的一年所发生的事件以完成考核任务。绩效考核的结果和被考核者的沟通过程对员工是非常重要的。在这个过程中评估者和被评估者对被评估者的绩效需要达成一致，评估者应该指出员工的有待提高方面让被评估者了解到自己的成就和不足之处，创建互相沟通的通道，达到公众公开的人力资源管理制度。拜耳（中国）有限公司应当重视沟通过程，在制度上给予支持，在行为上给与引导，使考核者与被考核者重视绩效考核结果的沟通，充分实现绩效考核的目的。与此同时，应该把沟通结果和行动结合在一起，充分运用考核结果将员工的有待提高方面写入员工自我发展计划。

　　这篇文章注重考察拜耳（中国）有限公司员工激励的状况，利用相关管理理论，融合公司的发展状况，通过文献研究法、研究方法和需求分析，对基于需求特征的拜耳（中国）有限公司员工激励问题进行分析，并得出诊断结论。最后针对问题提出一套基于需求特征的拜耳（中国）有限公司员工激励的方案和一系列配套举措，认为拜耳（中国）有限公司应该树立先进的公司激励观念，建立健全科学的激励制度，重视员工的成长轨迹，同时还应该重视非物质激励的作用，才能够保证公司激励制度的完善，促进公司的进一步发展。

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