基于ERP环境下晶科电力科技采购与付款内部控制研究-会计

　　摘要

企业的生产经营过程中，风险无处不在。本文旨在列出光伏行业发展情况下，对本公司运行系统的利弊进行分析，提出存在问题与解决对策。首先，明确提出建立、健全采购与付款内部控制制度的必要性，通过国内外实施经验来论述；其次，为达到控制目标需确定业务循环的五要素,包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督；再次，对与采购与付款业务相关的岗位职责进行合理分工，确保请购与审批、询价与确定供应商、采购合同起草与审批、采购与验收、付款审批与付款执行等不相容岗位相互分离、制约，合理保证对关键控制点的有效控制；最后，根据存在的问题提出应对决策及合理建议。

　　关键词:采购;付款;内部控制;ERP

　　第一章绪论

　　1.1研究背景与意义

1.1.1研究背景

随着国民经济的发展壮大，中国企业走出国门的不在少数，不单单只有国有企业，越来越多的中小企业在中国经济中也同样扮演重要的角色，也因此面临着巨大竞争。现代企业运营的核心业务是采购与销售，随着市场环境复杂化、经济业务多元化的发展趋势，这两个业务的水平直接影响了企业的盈利水平。在生产经营过程中，管理制度逐渐面临挑战，人们逐渐认识到健全有效的内部控制是企业发展和持续经营的重要保障。内部控制是现阶段企业进行自身管理的重要方法，也是应对相应风险的重要措施。在信息化发展极快的今天，企业的内部控制已经适应了信息技术的诞生，并在信息技术的基础上实行内控设计。ERP的诞生更是为了企业的日常经营管理提供了更加便利有效的手段，

1.1.2研究意义

从飞毛腿公司的火灾到7台打印机事件，逐步接触了信息化管理制度，到后来上马ERP项目，成立财务管理系统，积累了大量数据和经验，飞毛腿在一年内就实现了上市的目标。联想集团自2000年就实行ERP计划，通过ERP管理系统控制企业运营发展，无论是管理制度还是模式上都与之前大不相同。既提高了企业的核心竞争力，又为企业未来的信息化发展打下坚实基础。

诸多案例表明实施ERP计划并在此环境下做好内控是非常必要的，信息化管理的模式不仅仅迎合了时代的发展需求，还能提高企业的工作效率，重中之重是能够规避掉高层决策带来的失误风险，为企业的长远发展提供保障。因此，对于一个企业的内控系统来说，信息化管理是正确的、合适的，也是必要的。

　　1.2研究内容与方法

1.2.1研究内容

企业无论是生产经营还是未来的发展方向都需要有严格的内控系统，而在经营过程中采购与付款起着很大的作用，直接影响了企业的生存条件。采购与付款业务是企业生产经营的核心环节，交易频繁，往往会出现或大或小的问题，给企业带来经济损失。尤其电力企业的采购与付款环节更为繁多，所以更需要做好内部控制的工作。

1.2.2研究方法

ERP（企业资源计划）系统的实际应用，在任何一个企业中都能实现全面的有效管理，为企业的发展前景和经济效益奠定基础。因此本文以风险控制理论、内部控制理论为基础，通过研究晶科电力采购与付款等诸多环节进行综合分析，结合现行的管理模式，从其存在的问题出发，找到适合的解决办法，优化会计组织结构，防止违法事情的发生，提高会计工作质量，保证会计信息的真实性可靠性。本文运用实证法从介绍国内外ERP的应用情况引入，分别介绍了光伏发电行业现状，以及在现有条件下内部控制的基础关键点，结合晶科电力运营情况分析，在信息化管理下的企业运行模式存在哪些问题，针对这些问题提出解决建议，为企业的发展做出正确的方向定位。

　　第二章ERP及相关理论概述

　　2.1国内外ERP环境内部控制发展情况

2.1.1国内发展情况

中国加入世界贸易组织以来，随着世界信息化发展的加速，ERP在国内也渐渐地广泛应用开来。我国内部控制信息化是从20世纪80年代末发展起来，如沈阳第一机床厂率先实施了以MRP为核心的计算机辅助生产管理系统，实现了从生产大纲计划、材料布置到生产作业计划的全过程和工厂主要经营信息的计算机管理，从而提高了工作效率和计划的科学性、正确性、严肃性。海尔集团组织企业在78个分子公司实施ERP计划，重组财务业务处理流程。提高了运作效率减少运作环节，在信息化时代没有被社会淘汰。

经过30多年的不断探索，在审计署的大力推动下，从单机应用扩展至网络应用，取得了一定成绩。我国企业充分利用信息技术的发展推进企业ERP内控信息系统的建设，通过内控系统，辅助企业日常奉献管控工作的执行，大幅度减少人为重复工作量及错误率。

2.1.2国外发展情况

在企业信息化管理制度建设方面，X当属领头羊，无论是英国、法国、德国乃至全世界都是当之无愧，最早是由XGartnerGroup公司分析员L∙Wylie在1990年4月12日发表的《ERP:理想的下一代的MRPⅡ》的分析报告中提出的。信息化的审计工作逐渐流行起来，并成为企业的内部控制工作的硬性需求，众多公司已经意识到信息化的内控系统将会引领企业在信息化发展道路上不走弯路。德国巴斯夫公司早在1989年就开始实施ERP管理系统，渐渐地在公司的各个环节都应用了SAP的解决方案:供应链环节通过SAP实现了全球的供应商管理，通过采购付款的信息采集，来实现内部控制管理；继而惠尔普公司采用SAP提供的全套ERP产品，自1999年实施至今有98%的业务在该信息平台上进行，大大提高了企业的管理效率。

　　2.2ERP概述

2.2.1概念

ERP即所谓的企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning)的简写，是由XGartnerGroup公司在上个世纪九十年代提出的。是指以信息技术为基础，在管理层面上逐渐实现系统化，为企业高层领导提供运行机制和决策平台，为全体员工树立正确的执行观念和行为准则。在原有的包含计划、采购、合同执行、生产、销售、付款、财务、管理等基本功能基础上，还增加了企业管理制度、运营流程制度、企业大数据库、企业各层面资源管理、计算机应用软件等模块，ERP系统结合了信息技术与先进的管理思想，成为企业运营管理模式中的佼佼者，反映了企业合理利用资源，用较小的投入创造较大的社会财富的XXX要求，保障企业能够满足信息时代的发展需求，顺应时代变化。

2.2.2应用特点及其适用范围

ERP自身具有较强的整合性、广范围的系统性、操作的灵活性、能够随时控制等显著特点。ERP系统是一个现代的在企业范围内各个部门都适用并且使用集中的系统，系统中的数据在各个部门之间形成流动产业链，达到信息共享的目的。所有的信息在最初录入系统后，就不再进行更改，这样就实现了初始和后续数据的一致性。它与传统的离散型生产模式和流程型管理模式不相容，在信息化的基础上，融合了两大传统模式，并把信息化管理应用到实践中，扩大企业的运营范围，不单单局限于相关领域。正确的领导决策和先进的管理思想再加上全民高度的执行力，将引导企业走向正确的发展方向，更加灵活的开展各项经营活动。其主要以管理会计系统为核心，更加集中化，可以跨区域运行，可以实现集物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）为一体的企业管理目标。

适用范围：ERP拥有适合企业发展的业务资源与模式，无论企业的经营活动与供应商有多复杂，都能实现资源整合，形成企业运营的系统化管理平台。适用的企业类型有：通过降低库存和采购材料来提高资源整合和避免不必要的经营风险；通过控制生产环节来降低生产成本，缩短产品周期；通过保证产品质量来减少二次加工的次数，减少资源浪费；通过对财务数据的严格管控来减少企业的坏账金额。

2.2.3发展历程

20世纪40年代；为解决库存材料的零散分配问题，人们提出了管理层面的订货点方法；20世纪60年代的时段式MRP：随着计算机的逐渐兴起与流行，为了弥补订货点方法中的不足之处，于是便提出了MRP观念，作为针对库存材料的订货管理计划——MRP（MaterialRequirementsPlanning），即物资需求计划，亦称基础MRP阶段。

20世纪70年代的闭环式MRP：人们对管理的认知已经上了一个新的层面，再加上信息技术的传播与普及，MRP理论的发展也逐渐推广起来，为了适应企业的采购、计划、付款、管理等需求，制定了部门生产管理计划、资金管理计划以及采购管理计划。在以上两个阶段过程中，产生了丰田看板管理的生产方式、对企业所有资源进行全面控制管理、使其按时生产按时作业，以及数字控制机床等先进技术。

20世纪80年代的闭环式MRPⅡ：随着信息技术的快速发展，企业的所有信息都建立在共享的基础上。闭环式MRP的各个模块也同样实现了集成管理，形成了一个包罗了计划、采购、付款、生产、管理等必要因素的系统，这一阶段的主要应用技术就是计算机集成制造系统。

20世纪90年代，市场竞争力逐渐加大，各类企业之间也存在运营上的较量，企业的经营范围已经再局限于固定的业务往来，市场竞争更加激烈。从之前的闭环式MRPⅡ主要是针对企业内部资源正确管理合理利用的思想，逐步发展成为如何根据有效资源来管理和运行整个系统资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcesPlanning企业资源计划）就在其中逐渐产生。随着社会的发展和人们对管理思想的深入认知，ERP渐渐地被人们赋予了更高的境地，贯穿其整个过程深厚的内涵，强调的是企业整体供应的管理，包括生产运营资本运作等各个方面的系统管理，使企业在行业内拥有突出的竞争标识，在经营过程中充发挥业务能力，从而提高企业的经济效益。

现阶段管理系统的状态是：结合了之前的管理思想，从企业的角度出发，充分发挥ERP的管理优势，把经营范围扩大到全球。这一阶段的主导思想是生产中精益求精，理论上严谨可行，制造技术方面做到先进快人一步，还有时下最受欢迎的互联网技术。ERP在国内的应用已经有了20多年的历史，据不完全数据显示，我国的企业中有700多家正在使用ERP系统来管理运营自己的企业。如今，ERP作为一种信息化的先进的管理系统，已经得到了大多数企业的认可，其中一些企业在上架ERP之后肯快就取得了相应的效果，所以从主流层面来说，ERP在我国的发展运用加速了企业的现代化发展进程，使得越来越多的企业关注到信息化管理的重要性，不仅能够增强企业的竞争力还能够使企业摆脱传统观念，突破创新。

　　2.3采购与付款内部控制理论知识

2.3.1内部控制的内涵

内部控制的内涵是指企业高层即管理层面和治理层面，还有基层全体员工共同实施的，旨在保证企业在生产经营过程中发生的资本运作合法性，管理制度合理性，财务报告与相关财务信息的披露真实性完整性，进而维持企业的经营状况，并在此基础上进行业务往来。内部控制存在于企业的各个环节中，各项流程都需要进行内部控制，在传统的内控系统中，企业的经营活动信息与项目记录主要是由人完成，通过报表的信息披露反映企业的生产经营状况。而现在的大多数企业都运用信息化管理软件来约束自己，包括本文介绍的晶科电力在管理上运用泛微OA系统，账务管理上采用SAP来记录反馈财务信息。

2.3.2采购与付款内部控制基本要素

五个要素：（1）内部环境。内部环境的存在对于企业来讲是必不可少的。良好内部环境可以为企业营造出专属于本企业的价值观念，提供一个具有积极作用的氛围环境。员工之间互相积极影响，从而为企业带来更大的效益。在该要素中，具体包括员工水平测定，贯彻诚实守信，分配与授权责任，管理哲学和经营的风格，企业内部结构等等。（2）风险评估。企业在生产经营发展的每个阶段所面临的风险也是不同的，所面临的风险会对企业造成多大的危害正是我们需要去加以评价和估计的。企业需要将风险控制在一个合理的区间内，并且要最大程度的去规避企业所面临的风险。我们将风险评估其分成一下几个部分。首先，企业需要制定发展目标以及未来的发展方向，需要评估在这段漫长的发展区间内，可能会面临的种种风险。其次，外部环境的变化也是带来风险要素的主要原因，如何更好的去规避，去控制，也是风险评估的重要内容。（3）控制活动，企业的控制活动是全面性的，它不仅仅包括在企业的生产运作中，更能确保上级人员所下达的指令及时执行，如对企业本季度的营业获利进行仔细复核，加强对企业资金资产的集中管理等等。同时，控制活动也可以对企业的工作人员进行绩效审核，分析。（4）信息与沟通，企业在于对方企业产生相关的业务活动时，双方的沟通是其中的主要部分。只有正确传达双方之间的需求，员工才能够根据指示制作产品，完成售卖的经济业务。同时，在信息确认方面，也是与沟通紧密相关的，只有传递了正确的需求信息，才能使得双方更好的完成一次又一次的经济业务，从而完成更好采购产品，支付价款这一流程。（5）内部监督，是指企业的内部活动需要被监控，以防会有对企业造成不利影响的事项发生。同时，通过监控，我们可以从中观察到一个产品从零星材料到实物完成的运作过程。专门的监控人员监督整个过程，更加提高了内部监督的专业性，保证企业的内部安全，以及生产经营活动的持续性。

2.3.3采购与付款内部控制的目的

企业经营过程中应具备科学、完整、系统的采购与付款管理制度，而完整的管理制度应包括分明的职责分工制度和严格的授权审批制度，还要有物资方面相应系统的采购审批制度，资源验收与付款制度。采购与付款内部控制的目的主要有以下几个方面：第一，所记录的物资要确保已经收到，并最大限度的满足购货方的利益，要求每笔业务都要有相应的采购验收单以及购买发票，并同付款凭单一同收缴。第二，已经发生的物资采购业务都要有记录，相应的采购单验收单以及购买发票要经过编制号码才能录入系统并登记入账。第三，录入系统中的物资的暂估价必须是准确的，必须按照正确无误的金额来进行内部审核，采购的付款价格和卖方给予的部分折扣是要经过批准的。第四，物资采购业务的分类必须正确，采购的物资必须要根据会计科目表的内容来进行分类，同样需要内部审核才能入库。第五，物资采购业务的日期必须是正确的，只要是收到商品或者接受劳务等经营活动发生，就记录相应的采购业务，继而进行审核归档。第六，物资采购记录要正确的登记在应付账款和存货等明细账中，并要进行准确无误的汇总，对后续应付账款的内容进行审核。

2.3.4采购与付款内部控制的关键流程

(1)采购计划

MRP即物料需求计划，是对其企业的存货和生产计划数据的分析进行自动生成的。因此，企业的物料数据以及其库存数据等基础数据的准确是极其重要的。由于市场的竞争环境和竞争压力的不稳定，某些企业的采购与付款计划并不能够完全依赖于ERP系统，毕竟广义的ERP系统并不是根据每个企业的经营情况制定的。对于企业的某些特殊性质的物资，其采购金额较大，对企业的战略发展有密切的关系，对于这类物资，企业应针对其资金拥有科研情况和市场环境，企业战略进行全方面考虑。因此，对于库存物资和采购材料数据的准确性或者高层领导的决策方案是否会影响企业的经营发展状况这一关键控制点上，为避免低级错误的发生，企业应在每月初和月末对库存材料的数量和库存商品的结存损耗情况进行定期盘点，并做好相关记录，同时，对已经录入ERP系统的数据进行更正，这样就避免了因数据库陈旧导致订单量大金额较多情况的发生。审批程序也要严格把关，做到各个部门相互制约，防止越权操作。

(2)拟定采购订单

企业物需计划对于在规定时间内应确认而未确认的订单,MRP会默认其计划交货期和其他信息已经经过确认，因此其假设的订单及到货情况就会出现错误，对于到货日期和订单信息不准确的，会造成企业的材料供应不足，甚至会影响企业的正常生产运营情况，使企业蒙受利益损失。对于这一关键控制点，企业应该对订单信息及其到货日期进行多次确认，与供应商沟通，在供应商发货前确认:产品到货后进行确认，做到环环相扣，收货及时确认与系统中数据是否相符。从而避免企业因订单信息和到货时期不准确，影响企业的正常运转。

(3)正确选择供应商

质量优价格合适的原材料等等都会影响企业的经济利益,而决定这一主体的就是供应商。对于原材料价格低、质量好的供应商是首选采购要求，因此，对供应商的评估需要进一步分析，从而选择一个最佳供应商；对于供应商的资质也要进行审查，包括其中的财务状况、经营成果、现金流量、信用等级进行调查与分析。选择一个好的供应商会使企业做出更加优质的产品，从而使得利益最大化。对于这一关键控制点，企业应该在原有供应商及现有市场上众多供应商中，对其产品质量，价格等进行对比，信用情况和产品竞争力都需要考虑，从中选出符合采购目标的供应商。

(4)材料验收与入库

采购业务的最终目的即产品的验收与入库，质量检验部门必须严格执行企业的质量检查制度，对不合格的产品及材料坚决不准予入库，对于那些已经被企业确认验收与入库的物资,其完全在企业的控制之下，属于公司的资产，如果对验收标准不明确，程序不规范，导致验收中出现物资状况异常的情况，不查明原因就会造成产品质量和规格的差异，出现账实不符，物料损失的情况，甚至会影响各个批次项目的施工进度。

(5)付款

企业的任何一项经营活动都要遵循制度流程，所有的项目有关的采购查询选择都是为付款铺垫的，这样企业的经营会规避掉一些风险，财务人员在付款流程中需要进行真实有效的付款审核，看是否符合公司规章制度，在实际付款时，需遵循资金管理业务的要求，避免发生资金流失的问题。付款结束后，需要根据每笔业务的付款性质，定期进行预付预收账款的清理盘点，定期进行往来函证款项工作以及后续整理工作。另外付款是企业采购付款的最后一步，采购经营业务才算结束，在这一环节中如果付款流程控制不严格，收款方不明确，可能会造成企业的项目进度滞后甚至之后的项目也可能会大量流失，影响企业在行业内的声誉和口碑。

　　第三章光伏发电行业现状及本公司简介

　　3.1光伏发电行业现状及前景

在全球变暖的环境日趋严重的情况下，能源问题越来越受到人们的高度关注，随着经济迅猛发展和全球资源短缺，人们已经不再深度利用已经开发到尽头的传统能源，在新能源种类中的鲜明对比下，太阳能反而是清洁、环保、转换率相对较高的能源种类，并将成为全球的主要能源之一。据悉，研究院发布的光伏行业前景与战略报告中显示，截止到2016年，光伏行业中相关企业的累计装机容量已经达到77GW，新增34GW，两项硬性指标在世界范围内都是占据榜首地位的，截止2017年底，全球范围内的装机总量已经达到甚至超过了400GW，2007年至2019年间光伏发电增长幅度较大，高达40%的增长率，成为了全世界增幅最快的能源品种。目前，尽管国家对于光伏行业的扶持力度较以前降低，但是国家能源局仍在编制光伏产业规划，适当增加财政补贴来提高光伏行业的技术工种以及产业升级，可见，光伏发电行业的发展前景一片大好。

　　3.2晶科电力简介

晶科电力科技股份有限公司（以下简称晶科电力）是成立于2011年的民营新能源企业，其总部位于上海，在全国各个区域均设有办事处，是专业从事新能源可持续发展的服务商。晶科电力的主要经营业务就是电站运营和电站EPC两大板块，涉及的业务范围主要有电站开发、电站投资、电站建设运维和电站管理等环节，晶科电力的核心业务就是光伏电站的运营，目前，晶科电力已掌握的电站项目包括近几年的领跑者项目，分布式光伏电站以及普通地面电站，最近正致力于光伏扶贫项目，所谓的扶贫主要是在农村屋顶铺光伏板，收取的电费直接打入农民的账户上来实现扶贫。截止到2018年，晶科电力已经在全国20多个省份渐层了电站项目，已并网的装机容量达到了3.02GW，在同行业中属于佼佼者，以科学技术为第一生产力，致力于把光伏新能源的技术应用推出国门，走向全世界，打造高质量，具有长期稳定收益的可再生能源产品，推动全球商业模式的创新和融资方式的变革，引领具有经济环保、自然生态、能源循环利用可持续发展等特点的商业化运行模式。晶科电力的生产模式是垂直一体化的，由于光伏行业的兴起，市场竞争愈发激烈，运营成本和效率才是一个企业生存的关键问题。

　　3.3ERP环境下晶科电力的采购与付款流程

3.3.1采购计划编制与实施

在世界金融危机的背景下，因为经济客观条件的限制，我国的电力行业在采购规划方面将主要目标放在了降低成本这一根本问题上。采购，顾名思义，是指企业购买生产经营所需要的各种材料。企业在原材料的基础上来进行加工生产，来完成最终的产品。怎样在保持产品质量的情况上，去降低企业采购的成本也是企业在现阶段最需要解决的主要问题。我们提出了以下几种解决方式：首先，对企业的现存的资源进行合理运用，开发资源的最大价值，保持经济效益与管理效率同步增长。其次，在外购方面，要对比价格，货比三家，用合理的价格去购置性价比较高的材料。我们联系晶科电力股份有限公司来进行深入分析，从表中我们可以得知晶科电力在2018年的营业成本为48.20亿元，对比2017年的49.13亿元，下降了0.93亿元，减幅为1.89%。这说明企业的营业成本在逐年下降，这与企业所实施的降本是紧密相关的。

表1晶科电力营业成本近两年变动情况单位：亿元

　　同时，我们对采购中可能会出现的风险也予以重视，充分利用物资款项的分段结算和对方企业的评价系统，来最大程度的规避企业将会面临的风险。

规划一个采购方向，制定计划，是企业进行采购的重要步骤，因为光伏发电自身的所伴随的不确定性，我们难以知道在哪一个步骤中我们会投放物资材料，用于哪个项目的建设上。光伏电站的建立也受合适的地理位置，自然光照覆盖率等诸多因素影响，只有一切工作准备就绪，才可以保证采购计划正常进行。晶科电力股份有限公司在采购方面也下足功夫，在正式开展工程前开发人员都需要进行实地考察，并且每个材料的使用都是高层会议分析后决定的。

3.3.2合同管理

晶科电力的合同管理非常细化，在泛微OA上的合同管理分类如下：OA评审绿色通道流程、光伏电站项目申请流程、地面采购合同审批流程、分布式项目开发合同审批流程、EPC合同采购合同审批流程、OA合同补录流程等专业模块。

只有符合投标标准的供应商才能确定本公司的项目合同能否完成订立，晶科电力的合同制定与采购订单是在开发人员最后确定的情况下，在公司OA上申请批复，具体流程是由开发人员考核拟定，确定一个工程的时间大概在三个月左右，然后开发经理批准后统一进行复核，再三确定后准予申请，而申请流程是在OA平台上进行，开发人员提交，开发经理审批，开发总监审批，区域经理审批，总部总监审批，经过这一系列的流程批准后还要再等供应商的材料资源，建构系统完善，才能实施一个项目工程。

3.3.3付款流程

晶科电力的付款系统是存在阶级性的，OA上的付款流程非常细化，涉及到项目工程款，以及财务流程款，招待费用款，合同付款，非合同付款，其中项目工程款的审批与合同审批流程相似，一级一级反映审批，在付款节点的程序非常繁琐，导致项目总工期的时间很长，延误项目发展进程，对供应商会造成不好的影响，甚至影响公司以后的对外招标，也会影响公司的长远发展。

由于付款系统存在阶级性，导致各个业务部门之间的往来连接具有独立性，并不能互相了解项目的特性，最终整个业务链脱节产生一些漏洞。例如，项目开发部门人员在某个项目要结算的时候会申请工程款，但业务部门没有同时审核该项目的合同和施工进度的比例是否一致，如果存在一些尚未支付的预付款项的问题，其他部门并没没有审核其款项的真实性、准确性。很容易出现项目签订合同与工程进度的不一致，产生矛盾，这样就会影响到某些潜在客户的关注度。

　　第四章ERP环境下晶科电力的内部控制存在问题

经过近几年的发展，随着ERP在国内应用的普及和晶科电力自身的生产营销模式，已经不允许采用以前的管理系统，更现代的运行模式是应用ERP系统来规范各个流程，采用SAP作为财务管理的平台。对于晶科电力的协同商务系统即OA，包含企业门户、企业认识管理、公司流程、公司官网，拟定的集成系统，如智能决策系统、工程项目管理系统、运维服务管理系统、企业资源管理系统。

　　4.1采购业务缺乏计划性

由于电力企业行业特殊性，在电站建设初期，工程总周期不能完整的确定下来，在电站组件采购方面，包括实地勘察电站覆盖面积以及能否实现100%光照利用率，组件供应能否连续100%交货以及固定资产投产率等问题都需要考虑。物资采购方面，是由项目开发人员首先进行实地勘察，确定项目能否建成，在此基础上考虑项目所需要的基础物资以及需要采购的物资，相应的人力投入率和固定资产投产率。所以对于一些拟定采购的物资无法预料何时能够用在项目建设上，建设现场是否有物资存放条件，实施进度和合同进度是否有出入的问题都会导致采购业务缺乏计划性。

按照传统的预算管理制度来说，每年年初应确定该年度的目标任务以及预计开工的项目。预算部门根据开发人员提供的物资信息和固定资产投产率等综合原因计算相应的项目预算，从而制定以此为基础的采购计划，按照项目的预算资金应确定出大体的成本费用。项目部门不考虑市场环境的瞬息万变，一味的按照上期费用来估算本期费用，在此基础上进行补货采购，

长此以往，就会出现大量的物资积压商品流转困难等现象，另某些低耗性质的原材料由于自然损耗，积累到一定程度就直接报废，影响了企业的固定资产投产率和计划准确性，甚至有的时候需要专人看管，反而增加了大量的人员成本，对于物资的采购也需要重新计划，进而影响了公司的资金流动，晶科电力的部分规章制度与管理办法仍然是考核机制，并不能够适应新形势下的采购业务。

　　4.2付款流程缺乏阶段性

由于本公司大部分的采购业务都是集中处理，集中付款的，所以每个月需要支付的项目款是非常多的。电力企业的项目收入均发生在每月下旬，所以付款环节也是每月中下旬。一个项目的预付款与工程款等款项的结算要遵循严格的制度流程，由开发人员根据项目的具体细节测算出工程款，在OA流程上进行第一次提交，在经过开发部门的审批后还要经过注册组和财务部的审批，不仅仅是工程款需要走流程，在预付款项方面的流程也一样繁琐，如果是急需付款的项目遵循这些流程就很难达到预期的效果。

电力公司的业务往往是与国家电网合作，在电网已经开具发票结算的情况下才能给合作方开票结算，所以在此环节上，既要保证电网的并网发电费用，又要按时对合作厂商予以结算，这就产生了一个付款顺序的问题，如果先结算预付款那么工程款就会延期，如果先结算工程款又不能保证项目的资金回流情况，尽管情况比较复杂，但还是要先支付给电厂发电成本费用，所以就会出现付款延迟和资金流不稳定等问题，直接影响企业的项目费用、收入预测等指标，给企业带来经济损失。

　　4.3合同管理缺乏有效性

合同管理制度没有高度重视，这是导致企业在合同审批方面缺乏执行力的关键，有些管理人员对合同审批与其他日常工作归结到一起，而合同管理实质上是与其他管理制度有明显差异的，对管理的环境要求十分严格，例如流程的规范性、系统性，以及人员管理的专业性。长此以往，会使企业合同管理面临诸多风险，而电力企业的业务非常广泛，包括公共设施建设、扶贫项目、以及商业往来等方面，一旦出现漏洞或者因管理制度疏忽造成双方矛盾，便会引起法律纠纷，给企业以及合作方都会造成不好的影响。合同管理人员不够专业，晶科电力的项目合同是非常多的，所以对合同审批的质量要求也就相应提高，而企业各个部门的人员配置没有细化，缺少专业的合同审批人员，并不能对合同的内容、规则以及实施方案等可能存在漏洞的地方及时的纠正和整改，对审批流程的监管不够严格，很难保证合同审批检查的顺利完成。

还有项目工程合同的审核和签署合同的文件是分别审核的，分别由不同的部门审核，缺乏统一的审核标准，没有在整个业务链中，导致业务脱节，甚至出现过工程合同审核通过，合同签署未通过的情况。合同的审批耗时很长，在现有的流程审批过程中，审批环节较多，审批顺序没有优先顺序，针对不能近期执行的合同没有先审核的必要。没有系统的合同签订与实施，企业无法确定项目覆盖范围，无法计算营业收入，无法估算整个项目的预付金，从而导致缺乏有效有战略思想的管理决策。

　　4.4管理系统存在的问题

4.4.1人员管理制度不明确

在实施ERP系统的过程中，经常会出现上级下级审批错误的情况，例如，某些为了节省在流程上的审批时间而设置的自动批准就会使部分违章合同钻了空子，给企业造成经济损失。当企业系统出现问题时，所有的数据录入集成都会出现问题，而此时最集中的部门应该是IT部门，上到总裁、经理，下到全体员工，没有一个系统的管理机制，造成解决问题的盲目性。

4.4.2技术人员操作性较低

对于一些系统中的业务流程，基础数据的录入需要保证及时性准确性，这是保证系统正常运行的关键，但是有的业务存在操作不当的现象，会造成流程的不规范，并可能产生一写错误数据，由于这些数据的存在，直接影响到系统管理的正确性，还会导致决策者做出错误的分析。

4.4.3内控机制不够健全

对内部控制的概念没有完全理解，内部控制不是所谓的遵循企业的各种规章制度，内部手册，在内控系统的理解上仍然停留在表面。有些企业的机密文件是不能够外传的，一旦泄露出去，就会造成企业在行业内的声誉损失，所以，健全内部控制中的保密机制是非常必要的。

4.4.4业务流程不规范

基于晶科电力的主要业务流程来说，比较常见的业务流程问题为审批环节失误较多，例如，在个人费用报销款审批环节上，经常会出现一个流程重复审批或者延迟审批甚至是漏批的情况，对于区域的人员来说如果一直无法执行，将会影响公司业务往来进度。所以，规范业务流程制度是必要的。

　　第五章解决建议

　　5.1制定计划性的采购方案

对于采购前期的基础工作可以集中考察，在调查期间进行最终确认，开发总监可以一同前往复核，节省在合同拟定阶段的时间，为总工程节省不必要的时间金钱支出。在物资采购上，开发人员与预算部门应适当沟通，在全面了解库存材料与各种外界影响因素后进行项目物资的采购与安置，避免出现资源浪费及人力的现象，提高计划的准确性和固资的投产率。在流程上应该设置合理系统自动批准，对于要求先签订的供应商准备充足的应对方法，以免造成工期延误导致供应商拒绝发货或延期发货的现象，对于工期的实施计划严格执行，力争采购计划的100%执行率。

在资金预算方面不能完全遵循制度要求，要结合现时的业务环境，根据市场环境的变化做出适合当时的预算计划，避免出现自然资源和资金流失的现象。

　　5.3遵循阶段性的付款流程

在付款方面，财务部门应做到合同、发票、资金的严格审核，对其信息的真实性、完整性、一致性、合法性严格把关，规避调不必要的经营风险。对于付款优先等级问题，应合理执行专人专管原则，“一个萝卜一个坑”。提前做好电网没有结算就必须预付工程款的准备，在合同中应提及到款项可能会延迟等问题，一旦出现问题，就要做好应急预案，合理分配资金流向。供应商款项与合作方款项相互分离，这样就避免了延迟付款和资金存量空缺的现象。最后对于整个业务链需要整合在一起，各部门之间应相互了解工程环境，项目计划，对于同一项目的执行情况全面掌握，这样才不会出现一个项目反复审核的情况。

　　5.2制定有效的合同管理制度

提高合同管理的重视程度，贯彻严格的管理思想到基层工作员工中，将合同审批与其他流程分别审核，明确合同管理的意义及必要性。由于合同带来的风险较多，企业也承受着一些法律责任，建立审批责任制是非常必要的，基于专人专项原则，将管理的责任落实到每个员工身上，并且进行严格的监督与检查，这样才能提高员工的工作效率，对合作方也是很好的约束力。对人员的审核能力也有很高要求，定期开展能力培训等活动，提高人员的专业执行能力，人群多集中在管理层以及法务部门或者与合同严密相关的其他部门人员，对某些合同的管理可以共同探讨其中的问题，也便于对问题进行及时集中的处理，从整体提高合同的审批质量。

针对有可能实施的项目合同进行归集分类，计算出大概的项目预算和营业收入，来预测年度的项目实施率。合同采购经过专人专项申请批复，在系统现有的审批流程中，审批环节较多经常出现重复审批的情况，致使审批流程较繁琐，针对此情况可以设置合同系统自动审批，系统智能筛选，专人负责的合同专人上级自动批准，在合同不违反制度的前提下，在减少项目工期历时的情况下适当减少合同流转过程，避免同样因合同的审批耗时较长造成项目工期延误，由于最初的标书不完善等问题，导致整个业务链脱节，无法继续进行。

　　5.4对于管理方面的问题

5.4.1建立完善的人员管理

ERP系统虽然是现代高端管理系统，但是系统毕竟是系统，并不能优质的判断出对错，这些还是需要人工来操作，但是人工操作也有一定的弊端对此就要建立完善人员管理：

第一步、建立明确的人员级别，对于ERP的管理企业IT部门担任着首要的任务，但是，IT部门的只能初步制定企业ERP的框架，不能充分了解其中的相关不便之处，这是每个部门的链接就起到了非常重要的作用，但企业员工往往有着推卸工作导致不能及时传递工作以及解决工作的难题，这时部门就应该建立相关人员，做到“一职一精”，这样会使部门与部门之间充分了解，通过ERP来让工作变得更加便利清晰。例如，在财务部、采购部、供应链部等相关部门建立专门管理ERP的专职职位，这样会使上级到下级更加有着明确的工作目标。

第二步、建立明确的人员与分工，专职人员建立后，就有着事情理不清的状态，所有的事情会集中找到ERP专职人员，关于或一点点关于或不关于ERP所有的事情都会找到此专职人员来解决，这样企业时间久了会使员工心里不平衡，导致出现打差错，所以我们要将ERP进行重要分类，例如：ERP的基础操作、ERP的相关录入、ERP相关维修问题、深层数据分析等先关大类问题都应该进行分类说明，基础操作应该由专职ERP来交会相关部门的所有人，这样一些基础的录入、查询、导出都应该由自己操作，不能总找专职人员来代替，所以这样也就涉及到下一个问题培训！

5.4.2增加ERP培训机制，让相关人员熟练掌握

培训是一个企业的命脉，我个人认为员工工作之后更应该学习新的知识并熟练运用，这样才能更好的推进企业的发展，对个人以及企业都有好处。所以相关的培训也是必不可少的，但众所周知培训的费用也是一个大难题，企业也要有这样那样的斟酌，为了避免费用过高效率不好的弊端，企业应该更全面的建立培训方案，要从相关的次数、人员数量、内容做到精益求精，尤其是人员的数量，这是就体现出我们的刚刚上一个建议完善人员的管理，专职人员专职培训，这些人员要做的就是全面学习从此向下传递，传递过程要非常的详细，怎么能保证培训的质量呢？那就需要用一些奖惩制度来维持专职人员的积极性，比如在之后我们可以进行小的精炼测试，对的给予奖励，错的不惩罚，这样是为了不打击员工积极性。在专职员工学会后下面的传达也是非常关键的，让专职人员全面下达是一件不太可能的事情，所以在培训之前，培训材料就是重中之重，材料的清晰易理解，再配合专职人员相关的演说，尽可能有效的传达培训内容。

5.4.3建立完善的保密后续管理，避免不必要的风险

任何事情都有两面，专职人员确实有效地解决的相关的传达运用软件的问题，但是也侧面的表现出专职人员的权利独揽以及会窃取ERP内部的秘密内容。独揽权利还是在企业可控制范围内，不会造成很大的经济损害，只是会加深员工之间的矛盾关系，造成企业文化不和谐的表现，这些不会造成非常严重的问题，通过一些奖惩的小方法就能相应的解决这个问题。我们接下来要说的是企秘密内容，随着ERP专职人员了解的更多，也就造成了企业相关机密的泄密问题，我对此提出相关问题的解决建议：第一，设置独行密码，例如高级管理的内容需要设计相关独行密码并且要定时更新；第二，按时登记管理，对于中层和基层人员的查看权限要做到登记查看，并写实时保留；第三，保密协议的签订，对于相关专职人员要签订相关保密协议，防止泄密给公司造成巨大损失；第四，专职人员的定期调查与监管，要对专职人员的ERP登录时间以及次数进行相应的监管。

5.4.4优化企业内部控制环境

富有弹性且与企业相适应的组织机构可以使企业的各项流程更加流畅规范化，管理层对于内部控制的重视也是决定一个企业生存发展的必要因素。此外，企业可以根据实际情况出发，在现有的审批流程基础上，增加修订部分不完整的流程规定，达到优化流程的目的。

　　结论

目前，国内电力行业的集中采购管理水平相对较低，如何在不断提高有限资金利用效率的同时尽可能的规避采购过程中容易产生的风险，晶科电力公司在实际的集中采购业务实施过程中也不断发现管理上和执行上的风险点，这就要求其必须进行完善业务流程和管理制度。但由于电力企业目前所处于垄断性能源行业的特殊地位，以及电网、电厂企业分属不同集团公司的现状，其资金状况和管理人员素质存在很大差异，因此其采购模式不会是一成不变的固定态势,应该是殖时根据市场情况、自身公司工程项目的实际需求和供应商生产状况进行调整。借鉴国内外先进的采购理念，勇于实践和思考一些战略性和前瞻性问题。建立适合公司和本地域环境的创新机制，对公司的集中采购模式做出适应性和灵活多变的调整，使得采购管理日臻完善。

本文运用现代管理理论，结合晶科电力公司采购与付款的实际情况，围绕着供应链思想提升晶科电力公司集中采购管理水平这一目的，从采购战略的角度上，在集中采购业务计划制订、采购方式、采购价格、合同签订、物资款项结算等五个方面完善内部控制进行系统的分析研究，找出了该公司集中采购管理出现的若干问题，并对这些问题进行深入分析，同时，为进一步优化公司集中采购管理的方法，从集中采购源头到物资款项的结算梳理出容易产生风险的关键节点，另外，提供了一系列集中采购岗位涉及人员的管理建议，以期望通过这些使晶科电力公司集中采购战略适应其成本领先的战略需求，整合相关资源，在采购业务的管理上和实际操作中进一步提高公司内部的协同效力，提高集中采购管理的效率。本文也存在一定的局限性，由于没有深入企业调查，其中某些论述并不具有绝对的理论依据，只属于个人观点。在对晶科电力采购与付款内部控制研究时，较少考虑到公司其他业务和采购与付款业务之间的联系，如何进一步的调整，衔接，整合，使公司的内部控制效果达到理想化的状态。

ERP系统虽然能够做到企业的所有资源整合共享，但还是需要完整的内部控制体系去辅佐支撑，对于市场经济的剧烈演变，企业只能去想办法适应大环境，而不是一味的遵循自己原来的经营模式，致使企业离未来的发展方向背道而驰。因此，做好一切准备工作，加强内部控制管理，风险管理，ERP系统应用贯彻落实，是企业生存的必备法则。

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　　致谢

时光荏苒，岁月如梭，毕业论文的撰意味着毕业季的到来，这段大学时光是我人生中宝贵的财富，感谢学校给予我撰写毕业论文的机会，让我的大学生活能够画上一个圆满的句号。此篇论文是在导师赵杰的悉心指导下完成的，从刚开始确定题目到明确主题和初稿，初稿确定后，老师给出了修改意见，共同探讨我的写作思路与语言方式，老师认真负责的教学态度让我敬佩。整个过程经过仔细打磨反复推敲，最终形成内容前后连贯、逻辑性较为严谨的此篇论文。在此，特别感谢导师在百忙之中的耐心指导，使我能够如期完成论文，也感谢大学以来所有的任课老师给予了我学术上的专业知识，让我在未来的职业生涯中拥有深厚的专业基础。

由于理论知识的局限，此论文中仍存在一些不足，恳请诸位老师的悉心指导。祝各位老师工作生活顺利！