策略律师事务所公司化管理战略研究

　　摘要：当下全球一体化及中国经济快速崛起，加之政策大环境的支持，使得律师事务所公司化规模发展几乎成为必然的趋势。著名经济学家厉以宁教授早在“中国律师2000年大会”就呼吁推行律师事务所公司制。“十二五”规划纲要明确写入“积极发展律师等法律服务”，服务业规模化、品牌化、网络化大发展已经作为产业结构优化升级的战略重点。由此可见，律师业将迎来发展的黄金时期。

　　本文介绍了律师事务所的发展历史及其发展阶段，对比了传统合伙制和公司化律师事务所两种管理模式的特点、弊端和优势，通过对公司化律师事务所管理模式的阐释，得出公司化管理模式适合律所专业化、国际化、规模化发展的需要。文中还介绍了国际及国内知名律师事务所公司化管理模式运作状况。

　　策略律师事务所是一家高速发展的公司化管理模式的律师事务所。目前，策略律所在资本市场重大诉讼、并购重组、私募股权投资（PE）、外商投资、房地产与建筑工程、知识产权、家事以及刑事辩护等业务领域取得了优秀业绩。策略律所突破了单打独斗的业务操作模式，秉持“团结协作，多方共赢”的律所文化，以高度团队化、专业化的管理模式为核心竞争力，在各个法律领域的纠纷解决尤其是在资本市场的纠纷解决方面形成了自己的优势和品牌。本文将以策略律师事务所为例，详细阐释其公司化管理运作的历程、成绩及困惑，运用环境分析、SWOT分析等战略分析工具，试图解决律所公司化管理模式中的问题，对最为重要的战略选择、管理架构、分配机制等提供了解决方案，明确了策略律师事务所的发展战略，对律所公司化运作提供可供借鉴的建议，对律所的公司化管理提供指导，以实现律师事务所高效运作、合理绩效、规模发展。

　　本文不仅对策略律师事务所发展意义重大，而且对中国摸索公司化管理的律师事务所提供了有借鉴意义的思路和方法。公司化管理对我国的律师事务所是一个全新的管理领域，本文对其在中国的历史、现状、趋势及意义进行了深入的分析和探讨，具有现实的行业参考价值和意义。

　　关键词：策略律所；公司化管理模式；战略选择；管理架构；分配机制

　　改革开放为中国的律师业发展带来了生机。1979年律师制度恢复重建以来，中国的律师业取得了长足的进步，律师事务所也如雨后春笋般从无到有、从少到多茁壮成长。随着2001年中国加入WTO，中国律师业又迎来了国际化的挑战。当下全球一体化及中国经济快速崛起，中国律师业迎来空前的发展黄金期，同时，中国的律师事务所将面临巨大的挑战和发展机遇。传统的合伙制律师事务所管理模式已无法适应时代的发展，公司化律师事务所管理模式呼之欲出，目前学界已提出并积极探讨该种管理模式的优势及可行性，更有走在业界前沿的律师事务所开始实行公司化管理模式。

　　现行《律师法》并没有明确规定律师事务所的设立形式可以实行公司制，因此，实践中实行公司化管理的律师事务所没有统一模式，各家律所基本按照自身状况分别制定律所的规章制度，有的律所甚至将其管理模式作为商业秘密，与其他律所之间少有交流和沟通，可以说已经实行公司化管理的律师事务所也只是在摸着石头过河，管理过程中经常会遇到各种管理问题。实现律师事务所规模化、专业化、国际化发展，是中国律师业共同面对的课题。基于此，律师事务所公司化管理模式的研究将对中国律师业的发展提供有借鉴意义的思路和方法。

　　策略律师事务所自成立以来即践行公司化管理模式。策略律所的合伙人认为，公司化管理模式能够打破传统合伙制的“人合”模式，减少制约律师事务所发展的人为障碍，律师事务所采取公司化管理模式能够适应市场需要，满足律师事务所规模化、专业化、国际化的要求。

　　中国“十二五”规划纲要已经明确写入“积极发展律师等法律服务”，中国律师业将面临重新洗牌，当下中国律师业的挑战与机遇并存。为适应国际及国内市场竞争，对律师事务所进行公司化管理模式分析，明确战略选择、优化管理架构、合理分配机制对于中国律师事务所的发展具有重大意义。

　　本文对中国律师事务所发展史及发展阶段进行了回顾，介绍了中国律师事务所管理方面的法律法规更迭，分析了传统合伙制律师事务所的弊端，阐释了律师事务所公司化管理模式的优势，最终得出公司化律师事务所管理模式能够满足律师事务所规模化、专业化、国际化的发展需要。

　　本文以策略律师事务所为例，详细阐释了其公司化管理运作的历程、成绩及困惑，运用宏观环境分析、行业环境分析、内部环境分析及SWOT战略分析工具，试图解决律所公司化管理模式中遇到的问题，对律所发展最为重要的战略选择、管理架构、分配机制等提供了可供选择的解决方案，明确了策略律师事务所的发展战略，对律所公司化运作提供了可供借鉴的建议，以期能够对律师事务所公司化的管理提供指导，实现事务所高效运作、合理绩效、规模发展。

　　本文共分6章，具体章节结构安排如下：

　　第1章，引言。主要阐述选题的背景和意义、研究的思路和方法，并简要介绍论文结构。

　　第2章，律师事务所发展历程及管理模式分析。主要阐述律师事务所发展历程、传统合伙制律师事务所管理模式的弊端、公司化律师事务所模式的优势，介绍了国际及国内公司化管理模式的律师事务所，得出公司化律师事务所管理模式能够满足律所规模化、专业化、国际化发展的需要。

　　第3章，策略律师事务所公司化管理环境分析。主要通过对策略律师事务所公司化管理面对的中国法律服务市场的宏观环境分析（GPEST）、行业环境分析及内部环境分析，清晰了策略律师事务所公司化管理的环境状况。

　　第4章，策略律师事务所公司化管理战略选择。对策略律所实行公司化管理进行了SWOT分析，结合事务所的发展历程、使命和愿景、核心价值观，指出策略律师事务所将坚定不移的实行公司化管理模式的总体战略选择；通过国内分所布局及国际办公室设立描述了策略律师事务所的区域发展战略。

　　第5章，策略律师事务所公司化管理战略执行。通过对策略律师事务所总体战略进行分解执行，落实在品牌策略、市场策略、专业分工、管理架构选择、人才策略、合理分配等机制建立上，对策略律师事务所公司化管理战略进行落地执行。

　　第6章，总结。

　　中国的律师制度是国外文化强行介入的结果。

　　清朝后期规定了律师制度，但由于受到封建旧势力的影响，该律师制度未能实施。

　　在辛亥革命的推动下，北洋XX公布了《律师暂行章程》，该章程标志着中国律师制度的诞生。

　　解放后，新中国的律师制度开始建立，但此时的律师事务所由国家主办。1957年，新中国的律师制度再次受到重大挫折，曾一度停顿。

　　1979年我国律师制度开始恢复和发展。1980年1月16日在xxxx召集的干部会议上xxxx的讲话“律师队伍要扩大，不搞这个法制不行……现在我们能担任司法工作的干部，包括法官、律师、审判官、检察官、专业警察，起码缺一百万。”此讲话无疑促进了我国律师队伍的快速发展，为律师制度的恢复定下了总基调。

　　1986年，中国律师迈出了行业自治的第一步，至今律师自治和自律作用日益显著。

　　1996年5月，八届人大常委会第十九次会议通过了《中华人民共和国律师法》。这意味着律师行业一个新的时代的来临

　　2007年10月28日，《律师法》的内容又进行一次较大的调整。2012年10月26日，第十一届全国人大常委会第二十九次会议对《律师法》的内容再次调整，至此形成了目前现行的《律师法》版本，2013年1月1日该版《律师法》开始在全国范围内施行。

　　我国律师制度恢复重建以来，曾出现过国资所和合作所。但目前，国资所及合作所无法适应社会的发展，已退出历史舞台。

　　根据我国现行的《中华人民共和国律师法》第十五条及第十六条的规定，律师事务所有三种设立形式，即个人律师事务所、普通合伙律师事务所及特殊的普通合伙律师事务所。

　　2.2.1 个人律师事务所

　　个人律师事务所由于其设立条件相较而言简单，在我国中小城市及县级行政区内比较常见。个人律师事务所的名称由“省(直辖市或自治区)+投资律师名字+律师事务所”组成。投资牵头的律师需要对律师事务所负责，对外承担无限责任。

　　在西方发达国家，基于个体的需求，个人律师事务所应运而生，也就是说律师职业发展的内在需求是个人律师事务所产生的结果，我国也不例外。2008年，《律师法》正式确立了个人律师事务所的设立制度。从国际惯例看，设立个人律师事务所是普遍和通行的做法，我国允许设立个人律师事务所也是与国际接轨的做法。

　　个人律师事务所具有以下特点：一是设立方式灵活。个人律师事务所能够解决我国边远地区因律师数量不足，无法设立合伙制律师事务所的现状。二是提供法律服务便利，贴近百姓的需求。对于一般的法律服务，个人律师事务所都能承办；对于重大复杂的法律业务，个人律师事务所则会考虑和其他的律师事务所合作办理。三是一般个人律师事务所规模较小。从制度设计上来讲，由于个人律师事务所设立“门槛”较低，主要集中于县级及一些边远地区，业务发展空间不大，因此个人律师事务所总体规模一般不大。由于个人律师事务所可控优质资源少,直接造成市场竞争能力低下,拓展业务容易形成对律所主任的依赖。四是管理松散，执业律师忠诚度偏低。在松散的律师提成制下，执业律师只需每年交纳管理费就可以了，主任集律所管理多种功能于一身，科学管理无从谈起。五是缺乏品牌意识及整体营销理念。业务开拓靠单枪匹马或积累的人际关系，律所缺乏品牌建设，营销定位不清晰。

　　2.2.2 普通合伙的律师事务所

　　在律师界，普通合伙的律师事务所可以称为“传统的合伙制律师事务所”、“合伙律师事务所”、“合伙制律师事务所”或“普通合伙制律师事务所”等等，即指《律师法》中普通合伙的律师事务所，本文沿用“合伙律师事务所”或“合伙制律师事务所”这一说法。合伙律师事务所的合伙人具有一定的信任基础，可以说是基于“人合”走在一起。

　　普通合伙的律师事务所具有以下三个显著特征：一是至少由三名合伙人律师，合伙人之间签订书面的合伙协议，该合伙协议为共同经营、共担风险的依据。合伙协议中一般会约定合伙人的情况、合伙人的出资比例、权利和义务、合伙人会议的职责和程序、收益分配、入伙和退伙等内容。二是合伙律师事务所“人合”特征明显。在律师事务所设立初期，往往是由几个“合得来”的朋友、同学、同行发起，不断吸纳其他律师以发展壮大。这就决定了合伙人是律师事务所的灵魂，大家一荣俱荣、一损俱损成为非常普遍的现象。合伙律师事务所往往缺少有效的管理监督机制，相互的责、权、利靠合伙协议支撑，而合伙协议为合伙人商议的结果，其结果仍面临自己管自己的尴尬，尤其是合伙协议未约定的律所发展过程中出现的新问题会很难处理。由于开始时合伙人彼此熟悉、彼此信赖，在后来分歧出现时彼此则会难以接受，合伙人往往受感情和情谊因素的困扰，无法客观、冷静、理智的处理律师事务所发展中遇到的问题。现实中的合伙律师事务所发展到一定规模出现“打架”现象的比比皆是，更为激烈时会导致律师事务所分家解体。三是合伙律师事务所相较个人律师事务所而言，合伙人之间注重团结和协作，可发挥合伙的凝聚力和向心力。在国内合伙律师事务所可以达到上百人，此时并没有太大的管理问题。为业务拓展需要，普通合伙制的律师事务所会建立自己的分支机构，一旦人员达到上千人，此时的合伙人则很难同心同德，此时普通合伙制的律师一般会形成律所内部的各个合伙小团体，类似“所中所”，团体内部会建立自己的规则制度（在律所制度范围内），自由安排自己团队的人、财、物以及业务方面的分工及协作。

　　2.2.3 特殊的普通合伙律师事务所

　　特殊的普通合伙律师事务，加上“特殊的”三个字，其确有特殊之处，不同于普通合伙律师事务所。笔者认为，其特殊主要表现在两点：一是对内，律所内部管理模式不再沿袭合伙企业的思路，而是实行公司企业的管理理念；二是对外，律所对外承担责任由“无限变为有限”。

　　特殊的普通合伙律师事务所有时也被称为“有限责任合伙律师事务所”，它是我国新引入的律师事务所组织设立形式，不同的律师事务所的设立形式对应不同的对外责任配置。笔者认为，根据现有的法律法规规定，特殊的普通合伙律师事务所可以说融合了无限责任和有限责任两种责任形式，适合律所规模化发展。合伙律师不必为他人的执业行为中的故意或重大过失承担无限连带责任，减轻了合伙人的法律风险；合伙律师对于自己的执业不当行为依然承担无限责任，这有助于保护当事人的合法权益，也有利于提高合伙人律师的执业素养。

　　我国立法机关为什么选择“无限责任”和“有限责任”相结合的特殊的普通合伙律师事务所设立形式，而不是直接规定设立“有限责任公司”化的律师事务所，笔者根据多年从事律师职业的观察，得出的结论是：全球一体化及中国经济迅速崛起，要求律师事务所必须实现规模化、国际化、专业化的运作，而以“传统合伙制”为主流的律师事务所由于自身存在不可克服的弊端，无法实现律师事务所的规模化、国际化、专业化发展，对于传统律所合伙人来讲，无限连带责任成为发展的最大障碍和桎梏。当实际的需要和制度之间产生无法逾越的鸿沟时，中国立法机关选择了修正法律，从制度上对律师事务所的设立打开绿灯，但很显然，基于中国特殊国情考虑，立法机关没有直接将法律修改为可以设立“有限责任公司”制律师事务所，而是修改为可以设立“特殊的普通合伙”律师事务所，在有限责任公司和普通合伙之间试图寻求平衡。这或许是XX层面的无奈和中庸，否则，立法机关步子迈得太大会吃不消。

　　管理模式的核心是选择用何种方式和制度来解决组织内部的决策、执行和监督权力的划分，从而有效地配置组织的业务、人力、物质、技术等方面的资源。传统的合伙制律师事务所对我国的律师事业发展起到了巨大的推动作用，但是随着全球经济一体化进程的加速，中国法律服务市场的大门已经被打开，实力强劲的外资律师事务所纷纷登陆中国。国内占比最大的合伙制律师事务所由于普遍规模偏小、组织松散、专业宽泛、营销薄弱、管理低下、目标不明等问题，已无法适应市场的需求，传统合伙制律师事务所本身的弊端和缺陷却无法克服。在当下的法律服务市场中，虽然合伙制律师事务所在国内还占有一席之地，但是，律师界的重新洗牌或将为期不远。

　　合伙制律师事务所存在管理缺陷，可以概括为以下几点：

　　一是律师事务所规模小。在我国，超过百人的律师事务所可以说寥寥无几，上千人的律所更是凤毛麟角。究其原因，主要是由于合伙制律师事务所无法达到大规模的“人合”。根据管理学的研究，人合在小范围可以达到高效和统一，小范围的人数上限一般为七人。如果律师事务所合伙人的人数超出七人，管理沟通的效果和效率将会降低。为破解合伙人的沟通难题，实践中的合伙制律师事务所往往会产生“所中所”，即由律所层面的合伙人会议管理整个律所层面的事务，律所中还有若干个小团队，团队成员间类似合伙的小组织决定整个团队的运作，包括人员、财务和业务分工。还有的合伙制律师事务所则以“出租柜台”的方式，以扩大律所的规模。但由此可以看出，这种扩充只能带来表面的规模化发展，因为内部之间不能密切配合的话，很难产生规模效应。

　　二是律师事务组织松散。“所中所”、“出租柜台”式合伙律师事务所，虽有一定规模，但无共同的理念，缺少核心价值观，没有律所品牌观念，不具备整体的凝聚力和协作性。一般情况下律所权利高度集中于律所主任，独裁者不听他人的意见和建议，他人不听独裁者的发号施令。律所管理容易走向两个极端，要么一团和气，要么分崩离析。

　　三是合伙人之间由于利益问题，易分散精力，导致效率低下，尤其是专业性较差。一般评价律师事务所专业性有五个重要因素：专业技能、提供法律意见的能力、判断能力、法律知识及对行业惯例的了解程度。业界普遍认为，国内律师知识面广而浅、律所专业能力不强是影响竞争力的主要因素。

　　律师事务所采取公司化的运行模式，可以形成一套权责明确、管理科学的现代公司制度，使事务所能够实现一体化管理、内部的紧密合作和相互支持，为律师事务所的规模化、专业化、国际化发展提供可靠保障，实现律师事务所的科学管理和长久发展。

　　公司化律师事务所最早出现在二十世纪九十年代的X，英国也于上世纪九十年代通过立法允许组建公司化律师事务所。我国为加快国际化进程，达到与世界法律服务市场接轨目标，新修订的《律师法》中“特殊的普通合伙”律师事务所形式，为我国律师行业进行公司化律师事务所管理敞开了大门。事实上，在北上广等国际化大都市有不少律师事务所已经开始实行律师事务所的公司化管理。

　　公司化律师事务所管理模式主要具有以下优势：

　　首先，有利于形成律师事务所统一的核心价值观。公司化律师事务所由于是紧密型合作的律师事务所，因此，合伙人一般具有共同的事业发展理念以及相近的职业认同，容易形成律师事务所统一的核心价值观。这对于律师事务所管理发展而言，能够克服普通合伙的律师事务所各自为政的管理局面。

　　其次，公司化律师事务所有利于形成综合的专业竞争实力。公司化律师事务所一般会划分专业方向，律师之间分别在各个领域精耕细作，成为各个领域的法律专家。律师事务所通过整合各专业部门，可以打造律所整体综合的竞争实力。即公司化律师事务所通过内部分工、外部合作的方式，能够以专业和全面的法律服务赢得市场和客户的认可。

　　最后，公司化律师事务所有利于打造律所的品牌影响力。公司化律师事务所紧密合作、统一规划，能够调动律所的整体资源，形成规模效应，有计划、有目的、有针对性的打造律所的影响力。

　　因此，公司化律师事务所管理模式能够满足律师事务所规模化、国际化、专业化发展的需要。

　　2.4.1 规模化

　　从律师行业发展的趋势来看，客户的法律服务需求越来越广泛，可以说是全方位需要专业人士的法律帮助；而对于律师个体来说，专业分工越来越精细，这就产生了一对矛盾，律师事务所的规模化发展恰恰能够破解这一难题。规模化是指律师所的员工人数、办公设施、资产总值、营业额和盈利等达到一定水平，它反映一个律师所的经济实力和经营能力的大小,只有规模化的律师事务所，才有足够的能力承接、完成大型项目，并具有较强的抗风险能力。律师事务所规模化发展能够产生规模效应，形成人才优势、资本优势和资源优势，进而形成强劲的市场竞争实力。律师事务所规模化效应所形成的影响力，会不断提升律所的品牌知名度和市场认知度，从而形成良性循环，推动律师事务所不断向前发展。

　　公司化管理的律师事务所能够促进规模化发展的另一个重要因素是，人才的去与留遵循双向选择原则，由市场进行有效配置，不会过多的受制于合伙人“感情”或“信任”的牵绊。律师事务所采取成熟的公司制管理模式，对于规模庞大的律所来说，出现管理混乱的可能性将会大大降低。

　　2.4.2 专业化

　　公司化律师事务所能够统筹人员安排和专业划分。公司化律师事务所可以根据律师个体的发展路径、专业背景及兴趣爱好进行专业分工，以发挥各位律师的专业特长。公司化运作的律师事务所根据专业分工，不但能够提供专门的执业培训，还可以建立完善的部门律师指导体系，使每一位律师在一到两个专业上具有深入的研究和实践机会。公司化律师事务所具有统一的观点——整体行动比任何个人或者一小组人的行动都有效、业务依靠部门与部门之间、或者机构与机构之间的联合提供综合的有竞争力的专业的法律服务。律师事务所进行公司化发展本身是专业化发展的重要形式和重要手段。

　　2.4.3 国际化

　　在国际经济、金融、商务等领域出现了十分复杂的跨国法律服务需求，“法律服务的国际化”呼声随之而来。随着中国加入世贸组织，我国的法律服务市场逐步开放，市场行为将不断渗透到社会生活的各个角落，我国律师业已经融入到激烈的国际竞争之中。在当下的商业社会中，法律服务将更加多元化和复杂化，这同样给律师行业带来了广阔的法律服务空间。但同时，由于“海外律师兵团”的大量涌入，中国律师事务所将不得不面对国际上实力雄厚的外资律师事务所事务的严峻挑战，中国律所必须不断提升管理水平，提升我国律师行业的整体竞争实力。

　　目前，西方发达国家律师事务所普遍采取公司化管理运行模式。

　　2.5.1 X世达律师事务所

　　世达律师事务所是X知名律师事务所。在国际律所排名中，世达律师事务所几乎无一例外地被列为榜首。

　　世达律师事务所于1948年愚人节当天在曼哈顿创立。当时，世达律师事务所的创始合伙人由两个哈佛毕业生和一个哥大毕业生组成。在后来的整个发展过程中，世达律师事务所的律师基本是由一群饱含激情、满怀雄心壮志却又在现实中遇到发展困窘状况的律师组成，世达律师事务所以先进的公司化管理模式为他们的职业生涯提供了发展的平台。

　　世达律师事务所的管理机构遵从公司化管理模式。世达律师事务所在发展过程中，曾成立类似董事会的机构，该机构被命名为“执行合伙人办公室”，成员由包括马伦、亚法和其他五名资深律师组成，他们构成了世达律师事务所的领导集体。世达律师事务所把尼德尔吸纳为世达的管理层，表明了世达的后来者和世达土著在律所的发展问题上具有同等的话语权。

　　在世达律师事务所公司化发展道路上，不管什么时候，世达获得成功并脱颖而出的源泉在于世达公司化的管理模式形成了世达的“共同的价值观”，这一点在世达的整个发展故事中从未缺席。

　　世达律师事务所实行公司化管理模式，为使律师专心和专业研究业务，将律师的“起居生活”照顾的无微不至。世达律师事务所可以说是吸取日式管理特点的杰出代表，律所负责照料律师二十四小时的生活，包括送餐、洗衣服、擦鞋、育儿服务等，以便律师们可以全身心地投入到工作中。

　　1972年，世达律师事务所成立了一个行政管理委员会，负责律所的日常管理。这样一来，合伙人从律所的管理事务中进一步得以解脱，更进一步科学化了律师事务所的公司化管理结构。有了行政管理委员会，全体合伙人就不必事无巨细，将所有事务都要开会讨论，只需要集中讨论那些最重要的议题，例如谁可以成为合伙人，每个合伙人能分多少钱，诸如此类事务才由全体合伙人进行讨论，对日常常规的律所管理问题，则由行政管理委员会直接做出决定。

　　随着事务所的发展，世达一直在公司化的管理模式下，不断完善管理问题。世达律师事务所后来以新的政策委员会取代了原有的行政管理委员会，新的政策委员会的成员包括管理合伙人、业务协调人、X五大办公室的主管，一些负有特殊职责的合伙人（例如人力资源部的主管）、九个轮任成员以及行政主管。政策委员会位居执行合伙人办公室之上，理论上讲，它是世达最终的决策机构。

　　世达律师事务所实行公司化管理模式，事务所可以从整体发展角度对分配制度进行调整。二十世纪八十年代中期，针对合伙人的利润分配，世达开始实行新的制度，马伦将这一制度描述为“世达文化的核心”。新的制度的核心目标就是，对于行为的奖赏，要反映出世达所关注之价值的先后次序。世达决定合伙人对律所贡献大小的因素，包括合伙人的执业能力高低、能否成功拓展与现有或潜在客户间的业务关系、对客户收费工作量的多少、是否参与律所的管理事务，以及在其他律师心目中的地位如何。用简练的话来描述世达对合伙人的要求“如果一个合伙人不能全身心投入，那么律所作为一个整体，将会蒙受莫大损失。”依照制度要求，委员会需要考虑三组因素来衡量合伙人贡献的大小。首先是合伙人法律工作的质量（从事的交易业务、在其中的作用）、工作努力的程度（收费工作时长、在何种工作环境和条件之下）、所在业务领域的盈利能力，以及对律所管理的投入程度。其次是合伙人为提升律所声望而付出的努力、在本专业及行业所取得的成就、身为团队一员对于律所所作出的贡献，以及对律所经济状况的关注程度。第三类指标专为高级合伙人设计。这一组因素主要反映的是善用“贪婪的奖金池”的愿望（在奖金池制度下，能够带来并负责最丰厚之业务的律师，将得到的奖励），以及在时间充裕的情况下，考虑合伙人为律所持续发展和繁荣作出的贡献。

　　世达给予同一等级的合伙人相同的待遇，然后，经过相当长一段时间的考验，再提升其薪酬，达到更资深合伙人的薪酬水平，直至最资深的合伙人薪酬达到律所设定的顶点，此后，这群人的薪酬将开始下降，直到他们退休。律所实行这种薪酬制度，主要是为了防止金钱成为离间合伙人的因素，以此来缓冲市场低迷时给律所造成的影响，并在资本主义无情的狂风暴雨中创造一个乌托邦式的岛屿。后来，律所核心管理人马伦直言不讳地指出：在某些情形下，合伙人之间的分配是不公平的；一个建立在资历基础之上，同时又充分考虑世达所谓“业绩”这一因素的薪酬制度，将更为合理。

　　后来，世达律师事务所对公司化管理架构进行了调整。新的治理方式为：管理合伙人负责处理“律所面临的主要问题”，努力就此达成共识，担当律所的主要发言人，主持世达的薪酬和政策委员会。管理合伙人任期五年，可以连任，但在特殊情况下，可缩短任期。另外两名业务协调人协助管理合伙人，分别负责监督公司和诉讼两大业务领域，任期通常为三年，管理合伙人可以决定其任期。编制律所财务预算及评估律所财务状况的权限，则授予了新设立的财务监督与审计委员会，该委员会由三名成员组成，政策委员会、管理合伙人以及业务协调人共同任命该委员会的xxxx。

　　总体而言，世达律师事务所实行公司化管理，在律所专业定位、核心文化价值观以及律所的分配制度等方面进行了成功的践行，造就了律师事务所公司化管理模式发展的传奇。

　　2.5.2 中国金杜律师事务所

　　律师事务所公司化管理在理论界已有较高的呼声，但在实践中还是新事物。国内进行公司化管理的律所并不多，只有在北上广等一线城市走在前面的律师事务所才实行公司化管理模式，比如国内的金杜律师事务所、君合律师事务所、中伦律师事务所等。

　　北京市金杜律师事务所成立于1993年，目前发展成为总部位于北京的全球性律师事务所，业务领域分为六大板块，分别是公司、融资、资本市场和证券、反垄断与国际贸易、争议解决、知识产权。金杜律师事务所是我国居于领先地位的综合律师事务所之一，秉持客户至上理念，崇尚团队合作精神，对律师事务所统一管理，紧密配合相互支持。

　　金杜律师事务所组织形式为特殊的普通合伙，实行公司化管理运作模式，其成功之处主要在于：

　　（1）一体化管理。金杜律师事务所在上海、广州、重庆等中国境内重要城市均设立了办公机构，在纽约、硅谷和东京等地设立了分所。分所等分时机构与总部无论是在人员调配、财务收支、业务流程等均实行一体化管理。金杜通过整体的人员及财务的资源调配，通过公司化运行，践行者我国律师事务所规模化、专业化和国际化的发展。

　　（2）专业分工。专业分工使金杜律师拒绝成为“万金油”。金杜通过专业领域划分，不苛求每一位律师能够面面俱到，其内部紧密配合，通过团队合作为中外客户客户提供优质的法律服务。

　　（3）分配机制。金杜的分配机制采取弱化个人利益的分配机制，即采取按点分配的机制。年终利润扣除费用及发展基金后，除以合伙人总点数，再乘以合伙人个体点数，即可得出合伙人应分配的利润。经了解，目前金杜律师事务所仍采取此种形式进行利润分配。

　　（4）用人之道。一个组织是否能够成功取决于员工的工作成果。激情、素质、态度、专业能力对于员工创造业绩至关重要，因此人才是律师事务所的核心竞争力，对律师事务所来讲是发展的重要因素。

　　金杜律师事务所公司化管理模式为中国律师事务所的发展树立了成功的典范。

　　毋庸置疑，由于公司制度的优越性，律师事务所实行公司化管理适应了市场的需求，有利于律师事务所规模化、专业化、国际化发展。

　　在公司化运作的律所中，早在1989年世达全年的总收入已达到5.175亿美元，大约每周进账1000万美元。在世达整个发展过程中，律所始终坚持公司化管理模式。金杜律师事务所则是国内成功运行公司化治理的成功典范。国际及国内公司化管理律所的成功运作印证了律所公司化管理模式的科学性和先进性。

　

　　3.1.1 地理环境分析（Geography）

　　中国的法律服务市场，对于北上广等大都市来说，诉讼业务和非诉法律服务业务并重，涉外法律服务也越来越来重要。所谓诉讼业务，即打官司的代理业务，当事人一方通过向有管辖权的法院起诉或向仲裁机构提起仲裁以解决纠纷时，由律师担任其中一方当事人的委托代理人。对于二线城市的法律服务，主要以诉讼业务居多。国际业务，即指涉外业务，包括境内外投资、融资、企业设立及并购重组、境外上市、涉外婚姻继承等商事民事业务。

　　从地理环境讲，无论是从国际还是境内的法律服务市场分析，其需求空间空前巨大。策略律师事务所总部设在首都北京，地处发达的国际化大都市，面对的服务客户是全国客户和国际客户，业务主要集中于诉讼、非诉及涉外业务，可以说非常适合综合大型律师事务所的发展。

　　3.1.2 政治环境分析（Political）

　　当前的国际形势有利于涉外法律服务业务的发展。当今全球化已经成为不可逆转的趋势，无论是在商业领域，还是在法律服务领域，全球化的进程不断加大。由于经济、文化、政治等方面的不断融合，涉外的法律服务越来越丰富。法律服务不但涉及国际贸易等商事法律领域，还包括生活、家庭方面的法律服务也成为需求热点，如跨国婚姻、继承、资产安置、移民等。随着中国加入国贸组织，中国的法律服务市场也已向世界的律师事务所敞开大门，国外律所纷纷登陆，在中国设立办事处。根据《外国律师事务所驻华代表机构管理条例》（xxxx第338号令），219家外国律师事务所驻华代表机构通过2011年度检验，获准在中国境内执业，提供境外法律服务。在中国律师人才奇缺的情况下，外资所已经悄然而至。

　　笔者认为，外资所在中国大陆的进入，主要源于中国具有巨大法律服务市场的诱惑。国外的企业纷纷到大陆投资，在中国成立中外合资、合作公司，甚至成立外资独资公司，这些外资公司在大陆的运营根据规定应遵守中国的法律法规，而国外律所在中国境内的法律服务具有制度方面的限制，鉴于此，中国的律所为来华投资的外国客户提供法律服务具有天然的制度优势。目前，中国也有越来越多的企业走出去寻求发展，中国目前的政策鼓励对外投资，准备走出去的中国企业需要相应的法律帮助，为中国客户提供法律服务成为中国律师的责任。如此一来，不管是走出去的中国客户，还是走进来的外国客户，都离不开中国律师的法律支撑。

　　从国际政治环境看，中国律所具有良好的发展机遇。提供国际化的服务，需要中国的律所与国际律所站在同一起跑线上，具有同样的竞争力和同样的业务水平，这就要求中国的律所无论是在国际化上，还是专业化和规模上都要达到国际领先水平，而律师事务所实行公司化管理运作恰恰适合这一发展的需要。策略律师事务所总部位于北京，可以说进行公司化管理，对于冲击国际市场具有良好的外部条件。

　　境内政治环境同样非常适合法律服务行业的发展。我国的宪法明确规定我国将建设法治国家，任何个人、组织乃至国家都将依法行事，法律具有最高的权威。法治作为国家发展的基本规则，其根本的要求是法律成为指导社会个体行动的行为规范、成为指导行动的纲领，任何违法违规行为都将受到法律的审判和制裁。此时，作为运用法律为社会提供服务的律师群体来说，无疑是再好不过的事情。进行法治社会的建设，使得律师行业受到前所未有的尊重和重视，也给律师行业的发展带来了前所未有的机遇。十二五规划中，将法律服务业的发展纳入规划，也表明了我国目前着力法治建设的决心。目前，就中国国内形势看，经济活跃、越来越多的行为需要法律的规范，法律服务市场涉及生活的各个方面，需求空间巨大，中国的律师业迎来了发展的春天。策略律师事务所定位于中国法律服务市场，着力于打造规模化、专业化、国际化的一流律所，中国目前的政治法律环境无疑会为其发展提供适合的土壤。

　　3.1.3 经济环境分析（Economic）

　　法律服务的国际化正在快速演进。在经济快速发展的今天，具有开阔的国际视野和丰富的法律专业知识，能够掌握国际贸易规则的法律专业人士，已经成为国际法律服务市场的高端复合型人才，成为国际法律服务市场的宠儿。但是能够提供国际法律服务的律师人才却少的“可怜”，中国律师人才的培养任重而道远。

　　中国正处于经济高速发展阶段，中国的国民生产总值迅速提升。2012年1—9月份，中国经济增长速度为7.7%，十一五期间更是接近11.2%的增长速度。2013年7月15日，国家统计局公布上半年中国经济数据，经济增速为7．6%。

　　总体来说，中国市场经济活跃，商事贸易、投资、交易等经济活动频繁，中国法律服务市场需求巨大。传统的律师事务所面对快速变化的商业规模和模式，已经无法从容应对，公司化律师事务所的模式则适应目前国内的经济形势发展，这对于实行公司化运作的策略律师事务所来所来说，大的经济环境为其发展提供了展示的舞台。

　　3.1.4 社会环境分析（Social）

　　目前，中国社会环境稳定，有利于法律服务市场的有序发展和提升。从人力资源角度看，北京具有得天独厚、无可比拟的人才优势。国家多种优惠政策的支持及强大的人才培养、引进机制为北京人才的招揽奠定了坚实的基础，不计其数的人才网站、中介、猎头为北京人才的有效配置、合理流动拓宽了畅通的渠道。从全国范围来看，北京地区在人才资源的拥有量、人才层次、人才培养能力等方面,都具有绝对的优势，聚集了全国最多、最优秀的人才和科研机构，这对于以人才为发展核心竞争力的律师事务所来讲，具有不可多得的优势。

　　3.1.5 技术环境分析（Technological）

　　律师的专业化是发展的必然趋势。律师只有走专业化道路，才能集中精力专注于某一项法律事务。只有做专业律师，才能最大限度的提高知识利用率。仅就家事法律服务领域而言，传统的婚姻法、继承法等已经不能满足客户的需求，它要求律师必须熟练运用公司法、证劵法、信托法等法律与家事法律进行对接，并且需要综合运用金融、财务、管理方面的知识为高端客户提供综合的法律安排，一些涉外家事事务，则会涉及资产安置、移民及税务方面的问题。越来越复杂的法律服务市场需要律师专业化程度不断提高，而公司化的律师事务所能够为打造专业化律师提供必要的条件。对于律师而言，如果进行专业化打造，必然面对综合法律服务能力的下降，公司化运作的律所恰恰能够解决这样的矛盾。因为在律师事务所内部，可以进行专业化的分工，律师在不同的专业领域深耕细作，可以加强专业领域内的法律知识的研究，在律所层面，各专业部门则可以互相配合，使得律师事务所整体服务水平不降反升。想在国际竞争中占有一席之地，律师事务所实行公司化管理、坚持走专业化发展道路才有可能胜出。

　　由于律师事务所不同于一般的企业公司，为便于分析律师事务所的竞争状况，对应波特五力分析模型进行如下匹配变形：供应商的议价能力=律师薪酬要求，购买者的议价能力=当事人律师费谈判，新进入者的威胁=外资所、新建所建立，替代品的威胁=公司法务人员，同业竞争者的竞争程度=排名前三十律所。

　

　　3.2.1 供应商的议价能力

　　律师事务所支付成本最大的是律师的薪酬待遇，因此将供应商的议价能力比作律师的薪酬要求。当律师事务所进行人才招聘时，要么毕业于著名法学院，要么是具有一定职业能力的资深律师，此两种招聘对象对于事务所来说，都有很强的议价能力。在招聘人才方面，策略律师事务所可以说是并不占优势，但是人才是律所发展的重中之重，即使支付再大的成本，从长远来说也是值得的。因此，在人员招聘成本并不是律师事务所提高利润的重点。

　　3.2.2 购买者的议价能力

　　律师事务所如果要与当事人谈到很好的代理费价格，增强自身的竞争力，应着手从以下几个方面做好努力：一是赢得客户。可以说优良客户的数量是有限的，而客户可供选择的律所又不在少数，律师事务所又不想通过压低价格以获得业务（实际压低价格也获得不了业务），此时，律师事务所只能靠提高服务质量、精研专业知识、熟练运用综合能力最大限度的为客户创造价值，才能够与客户建立稳固良好的合作关系。二是增大传统法律服务附加值。对于一般律师事务所也能提供的法律服务，能够提供委托合同之外的增值服务将是赢得客户的有效做法，依靠不断提高服务质量以及建立及时的沟通回馈机制，都成为增加律师事务所竞争力可供选择的做法。

　　3.2.3 新进入者的威胁

　　目前全球经济一体化格局正在形成，国际法律服务市场正在加快融合，中国的大门已经向世界打开，越来越多的外资律师事务所纷纷向中国提出申请，要求建立驻华代表处。“海外兵团”的大量涌入，给境内的律师事务所提出了更高的要求，加大了法律服务市场的竞争激烈程度。对于国际法律服务市场融合带来的竞争加剧，其解决的方式应该是不断加强国际市场的竞争能力，将国际市场带来的发展机遇有效利用，从而使得竞争的加剧得以覆盖或淹没，真正成为具有国际竞争力的律师事务所。抓住国际市场融合带来的新机会、积极开拓新领域的新业务，发挥中国律师在大陆市场的地理优势，在国际法律服务市场中占领一席之地，或将成为增强竞争力的有利方式。

　　3.2.4 替代品的威胁

　　律师提供的是法律服务，对于具有法律服务需求的企业来说，为降低其运营成本，一般会自己建立法务部门，来解决自己企业面对的法律问题。一般公司法务人员的特点是，由于法律事务仅局限于公司内部，法务人员能够处理的法律问题也往往会局限于公司惯常的法律工作。但是，市场是复杂和多变的，企业并不能总是在自己熟悉的法律领域遇到问题，此时，公司会外聘律师事务所解决法务人员不擅长的法律事务。也就是说，律师事务所如果想提高竞争力降低来自替代者即公司法务人员竞争的威胁，必须精通各类法律事务。对于律师事务所来说，综合性律师事务所是可取的服务模式。在进行综合性律所运作时，必须保证各个法律专业领域的专业性，这就要求律师事务所分工协作、紧密配合，这样才能承接企业的委托，既专业又综合的为客户提供优良的法律服务。既要保证律所能够提供综合的法律服务，又要在任一领域达到专业化的程度，律师事务所公司化运作具有天然的优势，律所进行规模化、专业化、国际化发展才能不断克服潜在替代者带来的威胁。

　　3.2.5 同业竞争者的竞争程度

　　截止到2011年8月10日，北京市律师事务所有1446家，律师22613名；截止到2014年4月13日，北京市律师事务所有1661家，律师22708名。由此可见，就北京市而言近两年多来律师人数涨幅不大，但律师事务所增加200家左右，可以说，律师事务所存在分立、新设及解体的变化比较常见。律师事务所的更迭，与律所间的竞争分不开。如何面对同行业的竞争，是任何一家律所不能忽视的问题。差异化、专业化、品牌化发展有助于增加在同行业中的竞争力。提高竞争优势的方法应该贯彻在律所运作的各个方面，比如加大招揽人才的成本、吸纳高精尖的律师加盟、进行品牌化宣传投资、树立律所形象和口碑、加强专业化研究，通过上述努力，不断强大的法律服务能力将在竞争中取得先机。客户沟通回访机制的建立，也将有助于保持与客户及时有效的交流，能够提升和加强律师事务所在市场中的行业地位和竞争实力。

　　策略律师事务所成立于2005年。2010年律所核心成员陆续更换，于当年年底完成转换，同时律所启用“策略律师事务所”名称，并且律所办公地址搬迁至东城区朝阳门SOHO，开始实行律所公司化管理运作，自此，策略律所踏上了发展的新征程。12月6日搬迁时，律所电话、网络不通、饮用水没有，当时律所仅五人，但目前策略律师事务所已顽强的生存下来，律所规模不断扩大。

　　3.3.1 文化建设

　　策略律师事务所在律所文化建设方面进行了有益的尝试，并取得了一定的成绩及经验。“策略律师”奖学金继续在北大、农大两所高校设立。律所与《中国律师》、《北京律师》、《方圆律政》、《中华商标》、《外交官》、《中国联合商报》、《消费日报》等杂志或报刊保持友好合作，并不断有专业文章在专业刊物上发表。策略律师事务所出版了两部律师实务专著《企业IPO知识产权风险防范与纠纷解决》、《亿万富翁的传承计划》，并制作了律所内部文集《策略文集》。同时，律师事务所整理、设计、发行了两期《策略律师》内部刊物。2014年4月律师事务所重新进行了律所LOGO设计，并重新进行了律师的名片制作，律所网站也在进一步改版过程中，律所各业务部门均建立了自己的微信共同账号及网站。可以说，策略律师事务所进行公司化管理，在律所文化建设方面已取得初步成效，律师事务所的品牌影响力在不断扩大。

　　3.3.2 业务业绩

　　自成立之初，策略律所不仅顽强地生存了下来，并且在资本市场重大诉讼、并购重组、融资PE、知识产权、家事以及刑事辩护等业务领域取得了显著成绩。策略律所人员队伍已达五十余人，律所人员进一步增加。策略律师事务所成立了关联的策略知识产权代理公司，建立了北京策略（呼和浩特）律师事务所，南京分所正准备筹建中。策略律师事务所业务收入稳步攀升，办公面积进一步扩大，2014年4月在朝阳门SOHO九层进一步扩冲了办公面积。

　　2013年6月7日，业务研究部编辑的《策略文集》由法律出版社印制出版。该文集共收录律所律师业务研究文章近60篇，是策略律师品牌的一个良好展示。2013年7月4日，东城区律师协会主办、律所协办的“公司化律师事务所岗位设置与业绩考核研讨会”在策略律所召开。东城区律师协会秘书长王晓峰、东城区律师协会副会长赵锡勇对律所在公司化建设方面取得的成绩予以肯定。2013年9月2日，北京策略（呼和浩特）律师事务所正式成立，标志着策略律师迈出了辐射全国的第一步，接下来策略总部与分所将实现一体的公司化管理模式。2013年12月30日，律所在“北京市市级行政事业单位2014年度法律定点服务XX采购”项目中标，此举中标再一次印证了公司化管理在整合律所综合实力的优势。这标志着策略律师事务所正践行在公司化管理的道路上。

　　通过以上成长历程可以看出，策略律师事务所正在公司化运作模式下顺利开展法律服务市场拓展、品牌打造、业务研究等工作。其公司化运作已初见成效并得到了客户、律师界及社会的关注和认可。

　　3.3.3 人员组成

　　策略律师事务所由一支拥有法学、财务、管理等学科教育背景的律师精英团队组成，大部分律师具有硕士或博士学位，毕业于知名法学院。在处理复杂疑难案件时，策略律师能够充分发挥团队的集体智慧，多角度、全方位深入分析案情，并以模拟法庭的形式优化诉讼策略，将诉讼风险降到最低；在处理非诉讼法律业务时，策略律师事务所亦充分发挥各领域专业律师的特长，运筹帷幄，以缜密的思维优化方案、防范漏洞，使客户在商场博弈中掌握主动。策略律师以“君子自强不息”为职业人生的最高境界；策略律师以“诚信至上，服务为本”为提供法律服务的行为准则。总体而言，策略律所通过公司化管理的运作，已经在业界开始崭露头角。

　　3.3.4 管理模式与功能

　　策略律师事务所依法设立律师事务所主任，负责律所的全局统筹工作。

　　策略律师事务所划分专业部门，设立部门主任，负责团队建设及专业化的研究，制定部门管理规则及业务研究形式及方式，组织部门展开专业法律服务。传达律所文化、理念精神，培养律师职业素养、规范律师职业纪律、提升律师职业道德，针对律师的成长状况和轨迹提出意见和改进建议，带领部门进行专业领域的市场拓展和开发，提高服务质量和意识。

　　策略律师事务所成立了由三名合伙人组成的考评委员会，包括北京总部两名合伙人及呼和浩特分所一名合伙人组成，对律所合伙人及律师业绩进行考核，考核为每月十日前进行，每位合伙人及律师每月五日前提交考评表电子版及纸质版，迟交及迟评均有制定有惩罚措施。

　　合伙人除完成部门内的工作外，分别兼任律师事务所人事、行政、品牌、财务、宣传等管理工作。

　　任何一个组织都处在特定的发展环境中，对其所处环境的分析对组织的发展具有重要意义。

　　本章通过对策略律师事务所公司化管理面对的中国法律服务市场进行了宏观环境分析（GPEST分析），包括地理环境分析、政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析、技术环境分析，得出策略律师事务所总部设在首都北京，地处发达的国际化大都市，面对的服务客户是全国客户和国际客户，无论从国际还是国内情势看，公司化的管理模式适合策略律师事务所规模化、专业化、国际化的发展需要。

　　本章还借助波特五力分析模型对策略律师事务所在行业的情况从五个角度进行了分析。为便于分析，笔者根据律师事务所的特点将波特五力分析模型进行了匹配变形，即“供应商的议价能力”对应“律师薪酬要求”进行分析，“购买者的议价能力”对应“当事人律师费谈判”进行分子，“新进入者的威胁”对应“外资所、新建所建立”进行分析，“替代品的威胁”对应“公司法务人员”，“同业竞争者的竞争程度”对应“排名前三十律所”进行分析。

　　本章对策略律师事务所进行了内部环境分析，主要包括文化建设、业务业绩、人员组成、管理模式与功能四个方面，通过公司化运作的实践，表明律师事务所已经取得了一定成效，印证了公司化管理模式的特点及优势。

　　通过上述分析，进一步清晰了策略律师事务所公司化管理的环境状况适合律所的规模化、专业化、国际化发展。

　　自策略律师事务所成立以来，即实行合伙人紧密合作的公司化运作模式。律所创始合伙人认为传统的合伙制律师事务所具有自身难以克服的弊端，因此在市场竞争中处于劣势地位，公司化管理模式的律所由于制度先进、管理科学，适应全球经济发展的趋势。下文通过运用SWOT分析模型对策略律师事务所公司化管理模式进行战略分析：

　

　　4.1.1 优势（Strength）

　　（1）综合型法律服务律所。策略律师事务所成立于2005年10月，是一家为客户提供综合法律服务的中型规模律师事务所。策略律师在资本市场重大诉讼、并购重组、私募股权投资（PE）、外商投资、房地产与建筑工程、知识产权、家事以及刑事辩护等业务领域取得了优秀业绩。律所具备提供综合法律服务的能力，这对于在国际化大都市安身立命的律所来讲，无疑具有更多机会，较小型律所或业务单一的律所具有业务领域多元的优势。

　　（2）富有激情的少壮派团队。策略律师事务所由一群怀揣理想、富有工作激情的少壮派律师组成，整体团队目前平均年龄33岁。策略律师具有共同的职业理想、相同的职业思维和理念、积极进取的职业素养、超强的执行力以及整齐划一的执业流程规范，这将策略团队成员紧密联系在一起，互相尊重、帮助和学习，共进共退，不断创新和迎接新挑战。可以说，极强的团队凝聚力使策略律所实行公司化管理模式成为可能。

　　（3）复合型知识结构。策略律师事务所由一支拥有法学、财务、管理等多学科教育背景的律师精英组成。在处理复杂疑难的案件中，策略律师能够充分发挥团队的集体智慧，多角度、全方位地深入分析案情，并以模拟法庭的形式优化诉讼策略，将诉讼风险降到最低；在处理非诉讼法律业务时，策略律师能够充分发挥各领域专业特长，以缜密的思维优化方案，使客户在商场博弈中掌握主动。复合型知识构成团队为律师实行公司化管理，以及纵向精细专业领域、横向密切配合成为可能。

　　（4）总部与分所一体化管理。目前策略律师事务所总部设在首都北京，律所位置在北京东二环朝阳门，属北京CBD经济核心区；策略律所已经建立呼和浩特分所，分所位置为省会呼和浩特核心区，拥有良好的办公环境；策略律所目前正在筹备南京等其他省会城市的分所建立事宜。总部和分所之间实行人员、财务、业务的一体化管理，这样能够提高效率、同意规划，能取得很好的规模效应。策略律师事务所根据业务发展及财务状况，将适时设立国际办公室，以完成涉外业务的业务拓展与合作。整体来说，律所总部与分支机构布局合理、发展具有前瞻性，一体化管理适合公司化管理模式在律所内部的全面运作。

　　（5）网络化办公。策略律师事务所成立初期即注重办公环境的优化，除选址在CBD核心区以外，办公场地注重人性化及便捷性设计，办公设备采用最先进的配备设施，全所实行软件管理及网络化办公，建立了方便及时的会议及业务工作的沟通机制。公司化管理模式需要这种整齐划一的工作流程和环境，这样才能使公司化管理模式发挥出最大的效用。

　　（6）注重品牌文化建设。策略律师事务所合伙人具有很强的品牌意识，品牌是经济市场的无形资产，其作用无可限量，难以用数据量化和衡量。成立之初，律所名称就进行了商标注册，同时建立了策略知识产权代理公司。策略律师与《中国律师》、《北京律师》、《方圆律政》、《中华商标》等多家行业媒体友好合作，策略律所和律师一度被评为《中国律师》杂志的优秀合作单位和优秀撰稿人。策略律所品牌文化建设由全所共同推进，符合公司化管理模式的要求。

　　（7）业务专业化分工。策略律所统一规划，在律所内部进行了专业部门的设立，各律所在所属部门精耕细作。目前策略律所已经成立刑事辩护业务部、劳动法业务部、家事法律业务部、税法业务部、知识产权业务部、资本市场业务部、矿产资源业务部、诉讼仲裁业务部八个专业部门。严格精细专业研究、团队人员的密切配合，使律师事务所公司化统一运作优势得以发挥。

　　4.1.2 劣势（Weakness）

　　（1）成立时间短。策略律师事务所成立于2005年，但团队核心成员的组建完成于2010年，可以说策略律师是一高速发展的年轻律师事务所。由于成立时间不久，律所前期主要依靠合伙人口碑运营，目前律所整体品牌虽已取得一定影响力，但仍需不断加强，以跻身国内著名、国际一流的律所行列。

　　（2）财务原始积累少。策略律师事务所核心团队完成建立后，将案源律师的提成比例固定在30%，可以说这是业内最低的案源提成比例，之所以这么做，主要原因是律师事务所无原始积累。律所进行发展，各方面包括场地、品牌、人员等开支并不是个小数字，尤其是建立初期对办公场地、设施、人员做出高要求时，其压力可见一斑。目前律所财务虽已宽松，但各地分所筹建及国际办公室的规划，仍需要投入大量资金。律师事务所公司化运作、统一授薪，对于完成律所积累、进行规模化发展是不可多得的管理方式，但此期间合伙人需要承担较重的财务压力。

　　（3）人才招揽难题。策略律师事务所定位为高端法律服务，势必需要高精尖的律师人才，但这会面临一个困境。刚刚毕业的学生虽毕业名校，但实践经验匮乏；业内资深的律师一般已经有比较固定的工作，在业内“挖人”成为一项长期缓慢的工作。策略律所通过校友推荐、同仁介绍已经在不断吸纳优秀人才加盟，并不断致力于社会招聘及内部培养律师业务能手的进程，人才招揽是不可放松的长时间存在的问题。

　　（4）公司化管理模式无模仿样本。律所事务所实行公司化管理模式本身在律师界是一个新事物，国内只有少数律所在自己的不断摸索中进行公司化管理模式运作，对于中国仅三四十年的律师行业来讲，缺乏现成的样本参考。国内已经进行公司化管理的律所往往各自有自己的管理安排，并不能全部学习套用，这主要是由于律所有不同的发展历史、不同的合伙人背景、不同的业务定位和不同的客户定位。公司化运作的合规性对于律师来说不是问题，但管理是一门艺术，目前策略律师事务所核心团队合伙人参加北大、清华等知名院校MBA的课程学习，以期建立科学、合理的律所管理体系，稳健快速地进行律师事务所规模化、专业化、国际化发展。

　　4.1.3 机会（Opportunity）

　　（1）法律允许“特殊的普通合伙”。特殊的普通合伙律师事务所是律所设立的新形式，据笔者了解，该种是形式的律所集中于北上广大都市，一般律所采取公司化管理模式。

　　（2）政策支持律师服务业发展。著名经济学家厉以宁教授早在“中国律师2000年大会”就呼吁推行律师事务所公司制。“十二五”规划纲要明确写入“积极发展律师等法律服务”，服务业规模化、品牌化、网络化大发展已经作为产业结构优化升级的战略重点。由此可见，律师业将迎来发展的黄金时期。此时进行律师事务所公司化发展顺应历史潮流，将可能实现律所规模化、专业化、国际化发展，将律所打造成国内著名、国际一流的品牌所奠定基础。

　　（3）国内经济活跃。我国贸易交易活动频繁、商事投资活跃、市场经济繁荣，经济环境呈现出良好的发展态势。十二五规划进一步明确了我国各方面的发展方向，我国GDP也保持了良好的发展势头，可以说国内经济活跃，有利于律师事务所的发展。

　　（4）国际法律服务市场快速融合。在经济全球化的发展中,各国纷纷要求在中国设立律师事务所或分支机构，他们急需与国内律师事务所的合作，以实现合作共赢。随着国外投资流入中国，中国的企业也已经开始实行“走出去”战略，很多企业面临对外投资、并购重组、上市等涉外法律服务。目前，社会又出现移民浪潮，将面临大量婚姻继承、资产安置等方面的法律需求。上述种种拓宽了法律服务市场、产生了新的法律服务类型及新的法律服务需求，国际法律服务市场的融合为中国律师提供涉外法律服务提供了大量机会。

　　4.1.4 威胁（Threats）

　　（1）北京法律服务市场竞争激烈。北京作为国际化大都市，其法律服务市场巨大，但同时法律服务市场的竞争也是空前的，在这里集聚了全国最优秀的人才，国内著名律所基本集中在北京，竞争也是空前激烈。之前已经走在前面的律所已经奠定了行业内的地位，进行超越也并非易事。如何在竞争中取胜，如何将新建的律师事务所在法律服务市场中赢得一席之地，将直接考验新生的策略律师事务所的业务能力及拓展能力。

　　（2）国外律所涌入。机遇与挑战并存，是中国律师涉外业务的真实写照。自从中国加入世贸组织后，就意味着中国法律服务市场的放开，目前大量外资律师事务所已经在中国进驻，其进入的城市主要集中于北上广等大城市。外资所的涌入，对于提供传统法律服务的地方律所影响不大，但是对于策略律师事务所来说，意味着竞争的加剧。策略律师事务所自律所设立之初，即定位为高端法律服务市场，主要集中于资本市场重大诉讼、并购重组、私募股权投资（PE）、外商投资、房地产与建筑工程、知识产权、家事以及刑事辩护等业务领域，并不断致力于发展非诉及涉外法律事务，因此，策略律师事务所必将面对竞争不断加剧的国际法律服务市场的挑战。

　　（3）分配机制的挑战。策略律师事务所由于原始积累少，在开始时便实行案源低比例分配，将更多的资金留于律所内部，加大律所投资力度、品牌建设及高精尖人才的招揽，这势必给创始合伙人带来巨大经济压力，甚至使合伙人对律所的分配机制产生是否合理的质疑。当这些针对分配机制的“怨声”或明或暗的产生是，将对律师事务所的发展产生阻力，律师事务所将面临如何合理调整分配机制的挑战。

　　（4）合伙人理念是否能够不断更新。

　　众所周知，律师事务所向社会提供法律服务，即提供无形的脑力劳动成果。也就是说，律师事务所的管理与一般的经营实体不同，律师事务所首要的管理对象是人本身，而非物质资本。律师事务所更注重律师个体的知识、能力和品格的约束与提高。对人的管理可以说是最复杂的，合伙人的理念和意识的提高则是最成功与否的关键因素。律师事务所公司化管理是一种新事物，大家摸着石头过河，开始也许认同这种模式，但当困难出现时，是否能够统一理念坚持走下去是公司化律所发展必然面临的考验。

　　4.2.1 使命

　　律师作为一个职业群体已经活跃在社会生活的各个舞台上，但律师究竟是做什么的？对于多数百姓来说，律师是精通法律、奔走于法庭、为当事人利益巧言妙辩的打官司者；对于企业而言，律师不仅在法律方面为企业发展保驾护航，还可以为企业经营出谋划策，为企业创造财富，担当“军师”、“谋士”的角色。按照提供服务的内容，律师业务可以分为诉讼业务与非诉讼业务。律师职业的基本特征是：具备必须的法律专业知识，以提供法律服务为职能，受国家保护和管理。

　　1999年，我国将建设法治国家写入宪法，这是一个重大的历史性决定，自此，我告别了数千年的人治模式，这是历史的进步。律师是典型的法律人，律师事务所则是法律人实现职业理想、提供法律服务的机构。律师事务所由律师组成，是法律人的集合，其使命应是法律人所担任的共同职责。基于此，策略律师事务所的律师们将使命确定为建设法治社会、维护法治社会而奔走呼告，“建设法治社会、维护法治社会”成为策略律师事务所的使命。

　　4.2.2 愿景

　　对于一家律师事务所来说，如何实现高效运作、合理绩效、规模发展，成为律师界的长青机构是创办律所者的追求。整个创业过程中，需要不断面对创新、修正、提升等痛苦的历程。不是哪一家律所一定都能成功，只有经受住考验，才可能实现基业长青，这对合伙人的修炼从不会中断，坚持正确的发展方向、始终如一的创业激情、万变不改的创业初衷，才可能使律所上规模，并不断提升档次，完成其必然经历的成长阶段。

　　在此之前，策略律师事务所并没有明确的提出律所的愿景，究其原因可能有两点：一是，行胜于言，真抓实干才是硬道理。二是，不想过于高调，低调一点可能更适合目前律所的发展。但是，从管理学的角度，一个企业或组织具有自己的愿景目标是必要的。它是企业发展的指明灯，是企业发展的动因与归属。没有目标，在遇到发展的瓶颈时就容易迷茫和烦躁。

　　将律所打造成为“国际一流、国内著名”的律师事务所，以此愿景与策略同仁共勉，共同为此奋斗。

　　律师事务所核心价值观涉及到律师事务所文化建设、律师执业素养培育和形成、律师职业价值观确立和引导，对律所的发展具有重要影响。孔子曰：“君子和而不同，小人同而不和”，大智者共事，常常能够求大同，存小异。律师事务所的价值观必然是该所律师群体价值观的共识点或者说是该所律师群体求同存异获得的核心价值观。策略律师事务事务所的价值观应该包括三个方面，一是对律所内部，二是对客户；三是对从事的法律服务本身。

　　（1）对律所的核心价值观“公平、包容、提升”。

　　公平的价值取向，对于任何一个机构都是最基本的价值标准，尤其是以正义为原则的职业律师，秉持公平的价值理念是必不可少的。公平对于机构的长久发展来说，是不变的衡量标准，是方向不至于失衡的保障。

　　包容是对策略同仁共事提出的具体要求。无包容，难共事。

　　提升是律师事务所发展必需的内在要求。不提升，必淘汰。

　　（2）对客户的核心价值观是“为客户创造价值”。

　　为客户提供法律服务，作为代理打官司者，打得赢、靠得住是客户的最根本要求，而为客户创造价值，则对代理人提出了更高的要求。客户聘请律师，不是为打官司而打官司，律师费的支出需要产生其增值的价值，不是迫于无奈的费用，这是我们对客户支付律师费的潜在承诺，否则对于当事人来讲没有意义。

　　“致力于提供有智慧的法律服务方案”是“为客户创造价值”的有效方法。律师除了具有专业、严谨、高效的执业品格外，还应当具有智慧。很多复杂事务的处理与解决，不仅涉及法律问题，还涉及到人际关系、社会伦理、政策背景、经济利益平衡等方面，这些问题互相牵制，没有超脱法律专业之外的智慧，则难以把握解决问题的核心所在，不能实现解决问题并使当事人利益最大化的目标。作为一个专业而充满活力的律师团队，我们在精研业务知识的基础上，注重谋略与方法的运用，这些谋略与方法在我们处理业务的过程中，经常起到超乎预想的效果。

　　“打得赢、靠得住”是“为客户创造价值”的根本要求和客观表现。

　　“当真律师，做好律师”是“为客户创造价值”过程中的执业操守。

　　（3）对从事的法律服务的核心价值观是“以法律为准绳”。我们所处的时代，经济快速发展、科技日新月异，过快的节奏常常会出现新情况，在处理新情况时，规则往往被“潜规则”替代，“不依法”的潜规则在司法领域也不鲜见。但作为法律人，我们必须坚持“以法律为准绳”。策略律师们以过硬的法律知识为武器、娴熟的专业技巧为手段，行走在法律服务市场中。策略律师对中国法治环境的彻底改变充满信心，对于律师事业在不断改善的法治环境下必将蓬勃发展充满信心。令人欣慰的是，当下法治环境已大有改观。

　　4.4.1 总体战略

　　通过对策略律所实行公司化管理的SWOT分析，可以得出传统的合伙制律师事务所具有自身难以克服的弊端，在市场竞争中处于劣势地位，公司化管理模式由于制度先进、管理科学，适应全球经济发展的趋势。结合策略律师事务所的发展历程、使命和愿景以及核心价值观，策略律师事务所总体战略将坚定不移的实行律所公司化管理模式的战略选择。

　　4.4.2 区域发展战略

　　（1） 国内分所布局。

　　在全国建立分所是策略创始合伙人建所之初既有的规划。在策略律师事务所的章程中，将建立“分支机构”单独列为一章，对分所事项进行了框架性的明确，即事务所根据发展需要，在国内外设立分支机构。分支机构实行与总部一体化管理原则下因地制宜、因所制宜的统一管理体制。一体化管理即分所合伙人需报总部批准注册，分所管理机构及职务任免需报总部批准，业务流程、质量标准接受总部统一管理，财务接受总部监督，预决算需报总部批准。经营风险由总部与分所共同承担。总部依据《律师法》规定和事务所的制度，对分支机构承担责任。总部与分支机构实行资源共建、资源共享的制度。

　　目前，策略律师事务所总部设在北京，已顺利建立内蒙古策略分所，南京策略分所正在策划之中，预计明年建立。

　　分所对于确立律所的行业地位，以及品牌效应及规模效应均有重要影响，更为关键的是，中国国内法律服务市场需求旺盛，对于北京以专业和品牌著称的律师事务所而言，中国国内法律服务市场也将是划分市场份额的竞争之地。

　　（2）国际办公室设立。

　　国际办公室的设立是实现国际战略的需要。目前，策略律师事务所正在尝试与国际律所或其他机构合作。策略律所打开国内法律服务市场的同时，将密切关注国际市场的动向。

　　与国际市场的接轨主要基于两点原因，一是国际外资所已经不断涌进中国法律服务市场，虽国家政策对外资所在华执业具有一定限制，但是国际法律事务融合的信号已经清晰，很难想象闭关自守如何能够冲击国际业务；二是国内很多企业也开始走出去，寻求对外投资、并购、上市，国内客户要求律师提供更全面的法律服务，其中涉外业务成为必不可少的一部分。

　　目前，在中外合作方面，策略律师事务所与X、香港等律师事务所以及其他多家财团建立联系，以共同推进涉外业务的发展。

　　4.4.3 战略分解

　　策略律师事务所将总体战略进行分解执行，落实在品牌策略、市场策略、专业分工、管理架构选择、人才策略、合理分配机制的建立上，进行战略的落地执行。

　　策略律师事务所公司化管理模式适合律师事务所规模化、专业化、国际化发展，相信公司化管理战略选择会使策略律师事务所走上发展的快行道。

　　本章第一部分运用SWOT分析工具对策略律所实行公司化管理进行了分析，包括律师事务所进行公司化管理具有的优势、劣势，面临的机遇与挑战，通过分析更加清晰了律师事务所公司化管理中应该注意的问题及可以发扬的优势。

　　本章第二部分结合策略律师事务所的发展历程、使命和愿景、核心价值观，指出策略律师事务所进行公司化管理符合律所的价值取向。

　　本章第三部分阐释了策略律师事务所将坚定不移的实行公司化管理模式的总体战略。律师事务所的区域发展战略则为进行国内分所布局及国际办公室设立。律师事务所将对总体战略进行分解落实执行。

　

　　5.1.1 文化

　　企业文化对企业的导航引领作用已经被越来越多的人所认知，律所文化同样对律所的发展具有同样的功能。

　　律师事务所文化一般由律师事务所使命、定位、经营理念、发展策略、远景目标、核心价值和标识等系列描述组成，但在具体描述上可能各不相同。律师事务所文化支撑着律所使命和愿景目标的实现，是打造律所的核心竞争优势精神食粮。

　　策略律所文化应渗透在律所经营管理的各个方面。首先，策略律师事务所将文化体现在提供法律服务的过程中。策略律师制定了执业过程中的行为准则，作为共同遵守和默认的行动纲领，贯穿于律师服务的过程中，将无形的文化理念体现在外在的工作中。其次，策略律所将文化凝练成支撑律所可持续发展的动力，以不断提高律师事务所的市场竞争力，律所通过不断完善、更新和升华，以使律师事务所的文化内化为指导策略律师行为的规范。

　　5.1.2 品牌

　　律所品牌是律所文化的有形外化。律师事务所品牌的创建，是提高律师事务所的核心竞争力和发展壮大的必由之路。因为任何一个机构，缺乏文化，就没有精神的动力，这样的群体缺乏战斗力，是看不到希望的群体。文化建设对于律师事务所的发展极其重要，律师事务所应该建立本所特色的文化，供给全所律师以精神食粮。

　　策略律师事务所品牌战略，可以创建以律师专业品质为基础、以律所文化为核心、以法律服务产品创新为驱动、以律师业营销为保障的律所品牌体系，形成律所综合的市场能力，以求规模优势和成本领先，形成强大的专业优势和良好的获利能力，应对法律服务市场的激烈竞争。

　　策略律师事务所创建品牌、经营品牌和管理品牌，全方位树立品牌形象的措施为：

　　（1）统一形象。统一律所LOGO、服装、PPT模版、签字笔、签字纸、信封、

　　手提袋、纸杯，甚至视情况统一手机、电脑、车辆、办公室装修规格。

　　（2）律所网站。互联网已成为主流媒体。网络传播广、速度快，非其他宣传方式所能及。策略律师事务所应重视和加强网络平台的建设和维护。

　　（3）所刊创办。所刊《策略律师》已成功发行两期。所刊无需申请书号，制作成本低廉，是一种高雅的广告营销方式。通过定期向目标客户发送，客户及潜在客户可以了解律师事务所的实力及业务专长，能够提高律所的知名度和美誉度。

　　（4）文章发表。策略律师已在网络、报刊、杂志发表文章数百篇，其产生的的影响将即体现。

　　（5）书籍出版。策略律师事务所已编写三本书籍《企业IPO知识产权风险防范与纠纷解决》、《亿万富翁的传承计划》、《策略文集》。策略律师应在不影响工作的情况下，继续呈献更多精品。

　　（6）论坛讲座。酒香也怕巷子深，尤其是成立时间不久的律所，走出去举办论坛讲座，也是品牌宣传的好方式。

　　（7）精细名片设计。一张精心设计、制作精良、匠心独具的名片，能够有效提升律师事务所的品牌形象。

　　5.1.3 准则

　　为使律所的文化理念转变成指导行动的依据，制定策略律师十条行动准则，将文化理念落实到日常的工作中：

　　（1）诚实守信。诚信乃立身之本。忠实于客户利益，忠实于事务所利益，并信守承诺。上不欺、下不瞒，挺直腰板立天地，不做违背道德与良心的事。

　　（2）不甘平庸。以无知无能为耻，不仅要钻研法律，还要不断学习其他优秀文化知识和技能，坚持每日学习与进步。做一个想干事、能干事、干成事、干好事的策略人。

　　（3）谨守规则。先有约束，然后才有自由。对已经制定的规则要严格遵守，对现有规则认为有不妥之处，要及时提出修改建议，但在规则没有被修订之前，必须做到恪尽职守。

　　（4）善于沟通。对于自己的想法、意见、主张等，应当以适当的方式并在适当的时机充分表达出来；若他人的言行造成自己不愉快时，也应及时沟通，消除误解，而不是掩饰矛盾、让矛盾升级。

　　（5）合作互助。单打只能小胜，合力才能完胜。认同律所团队化、专业化的运行模式，注重合作，摒弃工作上的个人主义，与同事友好相处，紧密合作，虚心听取他人的建议，乐于帮助他人完善与提高。

　　（6）敏于执行。对于决策前已经讨论的事项，应全力以赴地执行；对于有时间限制的事项，力求提前完成，绝不拖沓。

　　（7）注重实效。客户看重委托目标是否实现，律所依靠收益才能生存发展。对于承办的每项业务，力争做到“打得赢”（实现或超预期实现委托目标）、“靠得住”（忠实于客户、忠实于律所）、“有价值”（客户认为值得并愿意支付律师费），不诿过、不揽功，以结果说话。

　　（8）意志坚韧。行百里者半九十。对于接受委托的业务，只要没有与客户终止委托关系，永不放弃、永不言败，并在法律许可的范围内，想方设法实现客户的委托目标。

　　（9）公私分明。尽已所能通过为事务所创造效益来实现个人价值，不占用工作时间或事务所财物处理私人事务，抵制损害事务所利益或其他同事利益而获得个人私利的行为。

　　（10）愉悦处世。生活是一面镜子，你对他笑，他也对你笑；你对他哭，他也对你哭。无论是家庭还是单位、同事还是他人，总会有让自己不认同的方面，但是抱怨和烦恼并不能改变这些，相反消极情绪会影响身边的人，作为策略律师的一员，每天努力让自己愉悦，用积极和乐观的心态解决工作和生活中的每一个难题。

　　策略律师事务所的文化要像旗帜一样，统领律所的方向；又像地基一样，支撑律所的管理和运营；发挥精神食粮的的作用，为策略律师严格法律服务提供内在不竭的动力。

　　本文第三章通过对策略律师事务所公司化运作环境的整体分析，以确定其市场运作中的市场战略，该战略定位将成为引导策略律师事务所拓宽市场、发展业务的指导原则。

　　秉承“不求最大，但求最精”的执业理念，遵循“在擅长的领域做到最好”的市场策略，逐步从普通业务领域转向含金量更高的特殊业务领域；在原业务领域的优势专业继续保持其自身优势，以“诉讼业务标准化管理体系”为核心，稳定律师事务所发展的基础；对于新兴的业务领域要有全力争先的意识，以保证律师事务所的发展有充足的业务空间。策略律师事务所以此作为市场策略定位的基本原则。最终，策略律师事务所的市场战略定位可以概括为以商事诉讼业务为依托、以资本市场业务为核心、丰富非诉法律业务、强化涉外法律业务。

　　5.2.1 以商事诉讼业务为依托

　　策略律师事务所部分律师有“常胜将军”的称号，这是策略律师的历史，市场定位应遵从“从哪里来”的原则，建立具有强劲市场竞争力的业务作为律所的依托。策略律所的客户普遍存在商事纠纷，以商事诉讼业务为依托，符合策略律师事务所的发展历史，具有根本的优势。目前，中国的司法环境，已有相当大的改观，人民法院系统网站也将陆续整理公布诉讼案件判决，这无疑将推动法制的进一步规范化发展，律师依靠专业知识解决实际问题，具有了真正的展示空间。诉讼业务不但能够体现律师运用法律的价值，由于国内诉讼市场巨大，更能给律师事务所带来可观的业务收入。从我国的法治环境看，诉讼业务市场将长期处于“供大于求”的状况，对于具有过硬专业背景、娴熟的诉讼技巧的诉讼律师来讲，商事诉讼领域尚属法律业务的“蓝海”市场。

　　5.2.2 以资本市场业务为核心

　　资本是撬动经济发展的杠杆。策略律师事务所地处首都北京，各类资本市场法律业务重多，而策略律师已在资本市场有过成功的案例，已取得了优秀的成绩。资本市场纠纷目前是热门的法律业务之一，策略律所将此定位为律师的核心业务，符合市场发展的趋势及律师事务所提供法律服务的能力。资本市场纠纷属于诉讼市场的细分，将诉讼业务的资本市场纠纷做精细化的深入，能够赢得更多客户的认可。目前，策略团队就资本市场已出版《企业IPO知识产权风险防范与纠纷解决》书籍，相关资本市场纠纷的相关评论，也曾被财经类媒体所关注。将资本市场业务作为核心，不断完善各个专业方向的业务板块，是策略律师事务所的市场策略。如资本市场劳资争议、资本市场犯罪、资本市场高端家事纠纷等均以业务部门形式，围绕资本市场纠纷深入研究，从专业的角度提供法律服务。

　　5.2.3 丰富非诉法律业务

　　公司法律顾问、并购重组、上市融资、资产信托等属于非诉法律服务。此列属于高端法律服务业务。策略律师事务所致力于精品律所的打造，业务定位为为高端法律市场提供服务，因此，不断拓宽和创新非诉法律服务领域是策略律师事务所的市场策略之一。纠纷解决需要的是诉讼的技巧，风险的防范则需要非诉的洞察力。具有诉讼功底的策略律师事务所对于非诉业务的“吃透”具有绝对的优势，这源于非诉法律服务的风险点往往是诉讼的争议点。法律之间的互相融通和法理的统一，使以诉讼见长的策略律师事务所在丰富非诉业务时，具有得天独厚的条件。

　　5.2.4 强化涉外法律业务

　　经济的全球化带动了法律服务市场的融合。中国的法律服务市场已经向全世界敞开了大门，很多的中国企业走出去寻找商机，更多的跨国企业到中国大陆投资。境外上市、公司设立、税务筹划、海外信托、财富管理、移民与资产安置等，是涉外法律服务的新领域，涉外法律服务业务已涉及到商事、家事、刑事等各个领域。比如在家事法律服务领域，像境外资产安置、移民、涉外婚姻等都不再是传统的服务模式和服务内容，目前策略律师事务所家事法律业务部与做转让定价管理的TPA集团、做移民的X曹霄鹤律师事务所、香港杜伟强律师事务所、和顿集团（WaltonGroupofCompanies）、北美财税等机构都建立了联系，以共同推进家族资产安置、税务筹划、投资移民、涉外婚姻、海外信托等业务发展。吸引涉外领域高精尖律师加盟，不断强化涉外业务的处理能力，将作为策略律师事务所市场策略的重要一环。

　

　　5.3.1 设立专业部门

　　对做好诉讼或非诉、国内或国际法律业务来说，规模化只是前提，为提高业务水平，充分发挥规模效应，规模化发展的律所能够也必须做到专业化发展，即根据法律服务市场的需要，将有专业特长的律师细分并建立专门的法律部门，集中管理，集中指导。策略律师事务所根据业务市场的定位，细分业务部门，进行了明确的专业划分与分工，这对于培养专家型的律师是一种有效的方式。策略律师事务所已设立资本市场业务部、诉讼仲裁业务部、刑事辩护业务部、家事法律业务部、劳动法业务部、矿产资源业务部、知识产权业务部、税法业务部等业务部门。

　　对于每一名执业律师而言，需要选择专业方向。首先，在律师的成长过程中，会经历不同的发展阶段，比如过渡期、空窗期、瓶颈期，如果没有清晰的专业定位，很容易产生动摇和迷茫。其次，有了专业定位，有利于把业务做精做细，魔鬼都在细节中，如果能够透彻、准确、全面的掌握相关领域知识，更能赢得客户的信任。最后，市场决定律师需要走专业化道路。作为国际化大都市，客户的层次和规模，对律师的专业化程度提出了更高的要求。只有长期泡在相关领域，才能练就过硬的基本功，才能有的放矢、高效的处理越来越复杂的业务。

　　专业划分后，进行精品化研究至关重要，能否做到精品化服务，决定了专业化的成败。将每一位律师打造成精品律师，将律师事务所打造为业内法律服务精品店，才能适应竞争日益激烈的法律服务市场的需求。策略律师事务将律所专业部门划分与执业律师的专业定位有效对接，以推动律师事务所的专业化发展之路。

　　5.3.2 成立业务研究部

　　业务研究部是策略律师事务所特设的部门。业务研究部对律所的业务承担着重要作用，其功能主要涉及两方面，一是对重大复杂案件的法律研讨；二是对各专业领域提供法律支撑。

　　当今社会瞬息万变，有越来越多的新型法律服务出现。在家事领域，涉及包括夫妻持有的公司股权、基金、收藏品、艺术品等资产安置及私人财富管理等等法律服务。高端客户更会涉及巨额财产处置、税务及保险筹划、私人信托与海外信托、移民与资产过境、涉外婚姻等等众多需要用法律解决的问题。因此，家事律师除了需要传统的婚姻家庭法律知识支撑以外，公司法、证券法、信托法以及金融财务知识也必须到位，业务研究部对各专业部门的研究将提供相应的技术支持。

　　业务研究部在日常的运作中，密切关注新法律法规、新政策的出台，及时将各业务部门的更新内容第一时间进行汇总和通报。各专业领域的社会热点事件、案例，也由业务研究部进行跟踪研究，以使业务部门及时掌握相关领域的最新动态。支持律所文章及书籍的撰写是业务研究部的另外一日常职责。

　

　　公司化管理模式能够使律师所在规模化、专业化、国际化的进程中高效率地运行和扩张。

　　策略律师事务所实行“议、决、行、监”相对分离、结构合理、职责明确、运行规范的治理结构。事务所建立以规范化、标准化、数字化、信息化、系统化为主要特征的制度体系，实行制度管理。既不允许个人专权，又要防止泛民主化。

　　策略律师事务所实行公司化管理模式，设立和完善主任、合伙人会议、管理文员会、执行委员会、考评委员会的职位及职责，分别落实各项管理工作，将律师事务所的运行管理纳入科学的轨道。这种管理模式能够使管理专业化、职业化，提高了管理的层次与水平，能够使并不擅长管理的合伙人律师在管理方面有的放矢，轻松面对律所规模化、专业化、国际化发展，能够使执业律师不至于陷入管理漩涡之中，保证有充沛的精力研究越来越多元的法律专业本身。

　　5.4.1 主任

　　律师事务所主任即律师事务所的负责人，其负责对律师事务所的业务活动和内部事务进行管理，对外代表律师事务所，依法承担对律师事务所违法行为的管理责任。事务所主任行使下列职权：

　　（1）对外代表事务所；

　　（2）主持合伙人会议；

　　（3）主持律师大会；

　　（4）提名管理委员会成员；

　　（5）紧急状况下决定本所重大事项，但事后须得到合伙人会议追认；

　　（6）合伙人会议授予的其他职权。

　　《律师法》规定负责人对律所的管理责任重于其他合伙人，要求负责人全面落实律师事务所业务、财务、人员等的管理问题。负责人一般是对律所投资较多的合伙人，也是律所核心业务的团队成员。由于律所负责人的特殊地位，决定了其在律所管理中的决定性作用和话语权，律师事务所主任的理念直接决定或影响着律师事务所的发展方向，对律师事务所的文化、品牌、价值观的形成具有重要作用。

　　5.4.2 合伙人会议

　　合伙人是律师事务所的所有者，合伙人会议是律师事务所的最高权力机构，其成员由所有合伙人组成，决定律师事务所的重大事项。策略律师事务所实行公司化管理模式，合伙人会议的功能与职责类似于公司的股东会。

　　《律师法》没有规定合伙人更多的责任，主要是作为所有人对外承担有限责任或无限责任，合伙人包括律师事务所主任在以律师身份执业时，遵守律师道德和执业规范即可。合伙人依据合伙协议及合伙人决议、事务所规章制度等在合伙人会议上行使权利、履行义务。合伙人共同投资、共同管理、共享收益、共担风险，享有选举与被选举、建议、监督、收益分配等权益，并履行出资、管理、监督等义务，合伙人对律师事务所的事项实行一合伙人一票表决制。

　　策略律师事务所合伙人共同签署了《策略律师事务所章程》、《策略律师事务所合伙协议》、《策略律师事务所收入分配及风险承担办法》等文件，以资共同遵守，共同推进律师事务所以公司化管理模式运行。

　　5.4.3 管理委员会

　　策略律师事务所实行公司化管理模式，管理委员会的功能与职责类似于公司中的董事会。

　　策略律师事务所章程中约定，律师事务所高级合伙人达到七名及以上时，高级合伙人会议应选举产生管理委员会。在未产生管理委员会之前，高级合伙人会议行使管理委员会的职权，事务所主任兼任管理委员会xxxx。管理委员会依据高级合伙人会议授权行使决策权。

　　管理委员会根据事务所运营需要，可以民主协商推举产生全职管理合伙人。全职管理合伙人担任管委会xxxx，并负责组建执行机构。

　　5.4.4 执行委员会

　　策略律师事务所实行公司化管理模式，执行委员会的功能与职责类似于公司中的总经理。

　　策略律师事务所章程中对执行委员会的工作及权责承担作出了约定，管理合伙人（或管理委员会）组建的执行机构，负责组织、指挥和协调事务所各项制度和事务所各级合伙人会议决议的执行，向各级合伙人会议报告工作。管理合伙人承担执行过错的全部责任。

　　5.4.5 考评委员会

　　考评委员会为律师事务所业绩、薪酬、利润分配的考核评定机构。

　　策略律师事务所制定了《考评委员会工作规则》，考评委员会由三名合伙人组成，其中一人担任负责人。事务所设考评监督人员一名。监督人员在考评结束后，可以每月均要求查看考评表，也可以抽查考评表。监督人员每次持有考评表的时间不得超过三小时，同日不得要求两次（含两次）以上要求持有考评表。监督人员对考评结果有意见的，有权要求考评委员会负责人解释，考评委员会负责人应当予以充分解释，并对考评有误事项，召集考评委员会成员予以纠正。

　　监督人员与考评委员会负责人就具体考评事项不能达成一致意见的，监督人员应将该事项提交合伙人会议讨论，由合伙人会议作出决议。

　　部门主任对本人、本部门人员或其他部门主任、薪酬人员薪酬的考评结论有不同意见的，由事务所主任决定。相关方对事务所主任的决定仍不认同的，由合伙人以表决方式确定。

　　策略律师事务所的人才策略可以概括为，以科学的管理制度及公平的分配制度留住资深律师，以高薪及上升空间巨大吸纳高精尖人才，以传帮带及激励考核进行内部律师培养，留住人才、吸纳人才、培养人才为律师事务所进一步发展奠定了基础。

　　5.5.1 合伙人晋升与考核

　　对律师事务所的发展而言，合伙人的考核制度至关重要。首要的任务是激发合伙人发展的积极性，防止合伙人安于现状的惰性心理，以保证律师事务所的高效发展活力与竞争优势。据此，策略律师事务所制定了合伙人的晋升与考核制度：

　　首先将合伙人分为：初级合伙人、一级合伙人、高级合伙人三级，其级别从低到高。

　　合伙人超额完成合伙人会议确定的基本业绩的，应当晋级。具体晋级办法为：（1）初级合伙人在考核年度内超额完成初级合伙人应当完成的基本业绩且达到一级合伙人应当完成的基本业绩的，则考核次年晋级为一级合伙人；连续两个考核年度内均达到高级合伙人应当完成的基本业绩的，则在该情形出现的考核次年晋级为高级合伙人；（2）一级合伙人在考核年度内超额完成一级合伙人应当完成的基本业绩且达到高级合伙人应当完成的基本业绩的，则考核次年晋级为高级合伙人。

　　合伙人因未完成合伙人会议确定的基本业绩的，应当降级。具体降级办法为：（1）高级合伙人在考核年度内连续两年未能完成高级合伙人应当完成的基本业绩但达到一级合伙人应当完成的基本业绩的，则在该情形发生的考核次年降级为一级合伙人；连续两年未能达到一级合伙人应当完成的基本业绩的，则在该情形发生的考核次年降级为一级合伙人，考核次年如未能完成一级合伙人应当完成的基本业绩的，则在考核次年的下一个考核年度降级为初级合伙人或根据高级合伙人决议从合伙人中除名；（2）一级合伙人在考核年度内连续两年未能完成一级合伙人应当完成的基本业绩但达到初级合伙人应当完成的基本业绩的，则在该情形发生的考核次年降级为初级合伙人；连续两年未能达到初级合伙人应当完成的基本业绩的，考核次年降级为初级合伙人，考核次年如未能完成初级合伙人应当完成的基本业绩的，则高级合伙人可以决议将其从合伙人中除名；（3）初级合伙人在考核年度内连续两年未能完成初级合伙人应当完成的基本业绩的，则在该情形发生的考核次年保留其初级合伙人身份，但停止行使初级合伙人权利；考核次年如未能完成初级合伙人应当完成的基本业绩的，则高级合伙人可以决议将其从合伙人中除名。

　　5.5.2 人才引进标准

　　策略律师事务所在人才引进问题上有过迷茫与困惑。合伙人之间曾一度引起吸纳人才时“德”与“才”取舍问题的讨论。律师事务所主任曾撰写《革新观念揽人才》的文章。文章最终得出结论是：品德其实不仅是动态的，而且其本身也无客观标准，在招揽人才时，用动态且不客观并且自己都做不到的标准去框定人才，自然会事与愿违，招不到人才。找不到合适的人才根本原因在于在非主要事项上做了不必要的限定，以致人才不聚拢。因此，在招揽人才时应该注重人才本身的才学，而非品德。律所主任之所以有“德”、“才”取舍，基于在无法或难以衡量一个人的道德品质时，如果过于犹豫，则会错失人才。笔者作为策略律所的合伙人，能够理解律所主任招揽人才心切，但依然认为，品德是行为的准则和规范，代表着社会的正面价值取向，能够激发爱岗敬业、创造奇迹的正能量。即使在道德无法衡量时，依然应该坚持德才兼备为吸纳人才的标准，不可宣扬有才无德也可用的言论。策略律所致力打造成为国际一流、国内著名的律师事务所，可谓“小胜靠智，大胜靠德”，品德红线在任何情况下不可丢。策略律所乐于此类问题的探讨和不同的声音，这种讨论使得策略律师事务所在招揽人才时，能够有更多维度的考虑和评定，这对策略律师事务所而言，增加了招揽人才的质量。

　　法律服务市场的竞争本质上是人才的竞争。策略律师事务业务定位为高端法律服务市场，其涉及的业务领域与经济发展密切相关,因此,只懂法律不懂经济的律师终究不能在多元化的大潮中得心应手、游刃有余。拥有丰富的背景知识、全面发展并具有国际视野的复合型人才是策略律师事务所筛选人才的关注重点。

　　此外，律所还关注以下招聘细节：人品正直，性格沉稳内敛，做事细心，沟通得体大方；具有良好沟通能力、执行能力、公关能力、语言和文字表达能力；具有良好的合作意识、服务意识和创新意识，保守商业解密；认同律所文化；正规名校法学院毕业或具备优秀的英语听说读写能力者优先考虑等等。

　　5.5.3 内部律师培养

　　策略律师事务所实行公司化管理，一方面加大高精尖人才的招聘力度，另一方面加强律所内部律师的培养，以完善律师事务所后续梯队建设。

　　策略律师事务所通过解决和满足聘用律师的需求进行内部律师培养。聘用律师需求一般涉及三方面：一是能够获得相对较高的收益；二是能够获得合伙人和其他行政管理人员的尊重；三是在知识、能力和业务等方面有所提高。如果能够满足或适度满足这些需求，就有可能吸引更多聘用律师。这样才能在律所内部建立平等、和谐的人际关系。

　　部门主任有责任对部门内律师进行执业指导。执业指导包括业务指导和执业道德及职业规范指导。建立办案流程化、标准化管理体系，对内部律师的业务指导将变得有的放矢；注重职业道德、执业纪律的培训，有助于律师在开始时即养成规范执业的习惯，对于律师整个执业生涯起到良好作用。

　　利益是平衡人与人之间关系的砝码。律师事务所在制定分配制度时，坚持合理原则，均衡不同利益诉求、充分调动各方积极性，才能确保律所健康、稳定、快速的发展。

　　5.6.1 取消案源提成制

　　律师案源提成在律师界是普遍存在的律所财务制度。策略律所成立之初将案源提成比例确定在30%，这在业内几乎为历史最低。低比例提成的目的，无疑是为增大律所留存比例，这主要是出于加快律所前期积累的考虑。但是，随着律所规模的不断扩大，策略律师事务所并没有提高案源提成比例的打算，相反，律所准备在将来进一步缩减该提成比例，以至最终取消提成比例。

　　究其原因，策略律所准备全力加大律所的品牌效应，规模效应及团队效应，以谋求律所规模化、专业化、国际化的发展。当律所具有足够的知名度及美誉度时，很难分清客户是哪个律师的案源，如果此时区分案源人，因无法客观分清会无形中加剧律所内部的分裂，做这种区分更会浪费合伙人太多的精力，不能保证律师全力以赴投入到法律业务本身的研究，此时区分案源人会变得得不偿失。

　　为解决公平合理分配机制，策略律所不但在律师执业期间致力于制定合理的分配制度，在退休后也准备为律师领取退休金制定科学合理的领取方案。退休金的领取将成为策略律所合理分配机制的有益补充。

　　5.6.2 薪酬体系与激励机制

　　为打造一流团队、建立公平合理并具有竞争力的薪酬考核体系，策略律师事务所制定了所内律师及实习律师考评制度。

　　非合伙人授薪律师设三级五等，分为初级、主办、资深，初级和主办各分两等；实习律师根据学历、能力、工作积极性等，分为三级六等，分为实习一级、二级、三级，每级各分两等。律所根据级别设定律师或实习律师基本薪酬。

　　律师每承办一个案件（诉讼/非诉讼）且该业务客户已与事务所签署服务合同的，在合同签署的次月，由事务所向承办律师支付交通、通讯等补助。在业务办理完毕（归档）后，根据业务办理效果，由事务所向承办律师支付考核报酬。支付考核报酬的主要依据是事务所收益、业务复杂程度、业务办理效果、办案效率、主动性等。

　　事务所成立由各部门主任及知识产权公司负责人组成的级别评定委员会，对律师及实习律师每三个月进行一次级别评定。要求进行晋级的律师、实习律师应提交晋级申请，陈述个人在申请晋级前三月业务办理与承揽、规章制度遵守、团队配合、其他贡献等晋级理由。无特别贡献或能力突出等情况，原则上每次只能申请晋级一级。决定律师、实习律师能否晋级的主要考量指标为：能、功、守、合、勤。具体为：

　　（1）能，指才能，主要参考指标为行业工作经验、教育背景、业务技能、客户沟通、办案效果等。

　　（2）功，指功劳，主要参考指标为业务承揽收入、文章发表、书籍出版、演讲与培训、公益活动、行业评优或在其他公开竞赛中获奖。

　　（3）守，指遵守，主要参考指标为遵守制度、有效执行业务安排、执行合伙人决议等。

　　（4）合，指合作，主要参考指标为与本业务部门、事务所其他人员的沟通合作能力。

　　（5）勤，指勤奋，主要参考指标为不迟到、不早退；法定节假日或依照劳动法可享受的休假外，无或少其他请假；因工作或业务学习而付出的加班时间；为事务所日常公共事务的精力投入。

　　5.6.3 退休机制建立

　　对于律所合伙人来讲，律所的财富积累很大程度是来自于他们的前期贡献。在合伙人退休后，如何体现他们的贡献，又不至于给律所发展造成包袱是策略律师事务所正在考虑的问题。在综合分析律所目前的分配机制后，以下关于合伙人退休的事项成为合伙人会议待定的内容：律所合伙人在律所工作满十五年，且年龄超过50岁，可以向合伙人会议申请退休。经合伙人会议批准退休后，拟退休合伙人与其他合伙人签署退休协议，在司法局办理变更登记后，正式退休。合伙人退休后，有权每年按照以下标准从律所领取退休金：退休金金额=（合伙人历史上完成的年资分总额x20%/律师当年所有合伙人年资分总额）x当年律所可分配利润总额。

　　在业内，一般以执业期间缴纳社保、退休后领取社保金方式解决律师的退休问题。律师是自由职业者，执业期间缴纳社保，根据社保相关规定，符合领取条件后，律师可以向社保相关部门领取社保金。策略律师事务所不但为律师缴纳了社保，而且出于合理原则正在考虑律师退休后可以在律所领取一定的退休金，这无疑进一步合理了分配机制，策略律所就此方面较其他律所走在了前面。

　　本章将策略律师事务所总体战略进行了分解，分别落实在品牌策略、市场策略、专业分工、管理架构选择、人才策略、合理分配机制建立之上，对律所战略落地执行。

　　之所以将策略律师事务所公司化管理战略进行上述分解执行，是由律师事务所的组织特点决定的。品牌、市场对于任何组织来说都是非常重要的，是任何组织战略落实不可或缺的方面。而专业分工、管理架构、人才招揽及分配机制对于律师事务所来说，是律所发展的生命线，是律所发展最为重要和关键的方面。鉴于此，笔者对这些关键问题进行了详细的战略执行描述。

　　当今社会，随着互联网时代的到来，经济发展迅猛，社会关系复杂，专业分工日趋精细化，法律服务市场逐步向全球打开，这一切对任何一个行业提出了新的挑战和机遇，如何抓住机遇、迎接挑战也成为律师行业必须面对的问题。

　　我国律师制度建立以来，经历了国资所、合作所、个人所、合伙人。国资所与合作所已经不再适应市场的要求，退出了历史舞台。如今合伙所也已不断发展改良，目前分为普通合伙所和特殊的普通合伙所两种设立形式。

　　特殊的普通合伙所一般实行公司化管理，是当下科学和先进的管理模式。本文通过对律所发展历史的分析，指出传统的合伙所自身存有弊端，将越来越不适应市场的需求，而公司化管理模式对律师事务所规模化、专业化、国际化发展具有强劲的生命力。

　　时代的发展和政策的支持，使得公司化管理模式的律所营运而生。策略律师事务所自成立之初即实行公司化运作。本文通过对策略律师事务所公司化管理战略选择的梳理，希望对其打造国际一流、国内著名的律所提供借鉴和参考。

　　伴随着越来越多合伙制律师事务所改革的步伐，必将会有更多的合伙制律师事务所进行公司化改造和运作，在中国律所摸索公司化管理的道路上，希望本文能够对这一全新的管理领域提供有益的借鉴、思路和方法。

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