小型采购企业如何选择合适的供应商

　　摘要：供应链管理作为一种新型的竞争形式,已经得到国内外企业的高度认可,而供应商在供应链中的重要地位,使供应商管理得到了普遍重视,传统的供应商管理已经严重束缚了供应链管理的发展。本文首先阐述了供应链管理的基本概念和理论,比较了传统的与供应链管理，同时指出了企业如何选择供应商。

　　关键词：供应链；采购；企业

　　1978年的改革开放政策促进了民营经济的迅速崛起，外资制造业逐渐入驻中国市场，进而急速加快了我国制造业的发展。从98年到07年间，我国制造业的优势愈发明显，使得“中国制造”Madeinchina””也闻名全国，外贸出口型制造业公司大量出现在我国沿海各省市地区。各沿海企业利用低价优势进入国际市场，大批量国际订单的获得促使我国渐渐成为外包生产基地，为国际制造业生产大量产品，我国制造业的兴盛崛起迅速提升了国民经济的健康发展。

　　国家统计局官方数据显示，中国制造业2011年总产值成功超越X，跻身全球制造业产值之首。但是当前中国制造业优势逐步丧失，这是由于多方面原因造成的，具体来说，可以划分为如下几个方面：第一，沿海地区专业化产业集群的形成以及大批量农村劳动力的支持顺利实现了企业低成本优势。但中国近五年的通货膨胀急速增加了原材料成本及其劳动力成本，随着人口红利的不断消失，渐渐弱化了低成本优势，利用中国低成本优势的外国制造业开始渐渐淡出中国，寻找更为合适的替代市场。X宣称的制造业回流，南亚、东南亚等逐渐成为新的制造加工业基地，这些也对国内工业制造业的发展造成了很大影响。第二，近两年来全球在持续遭受X次贷危机和欧债危机后，全球经济持续低迷。自2008年以来，X经济的低迷到欧债危机的持续影响，全球消费需求大幅下降，中国作为制造业基地，生产和出口量也受很大影响。第三，XXX为了维护本国经济放任中国近五年的国内通货膨胀，使劳动力成本和生产原材料成本大幅增加。在这样的大环境下，作为驻中国的外商公司采购提出了更高的要求，在选择供应商的方式和评估上，需要调整思维摒弃以前对供应商考核单从价格上找优势的缺陷，建立一个完善的供应商管理制度。

　　在传统理念中，供应商与制造商只是交易关系，在大部分情况下，都把彼此看着竞争对手。他们之间的利益冲突导致成本一直居高不下。现今这种关系的产业链已经不适应了。供应商作为现今供应链的一个链条，其做出的决定动作往往会对整个供应链产生影响，这就是所谓的“牛鞭效应或者”是“需求放大效应”。以“牛鞭效应”角度选择供应商，实际上是指通过深入研究供应链，分析供应链中各企业之间的影响，利用这个过程选出满意的供应商。经过这样的过程选出的供应商将会是适应各个环节，以最优组合适用于供应链中，使得供应链最优化。如此可符合现代的竞争要求。

　　可见，在供应链管理体系中供应商的作用在于：通过制造企业和供应商的紧密协作，让供应商和制造企业降低风险；增加其功能性和获益性；更可以透过降低成本、缩短生产时间与周期、按时发货以及产品研发和生产过程等技术方面的改进，来创造彼此双方的市场核心竞争力，实现整个供应链的价值效益的最大化。所以要控制好整个行业供应链，管理供应商是必不可少的。

　　由上可知，作为行业供应链的重要组成部分之一，供应商的管理起着举足轻重的作用。供应商的选择和评估是供应商管理的核心内容，同时也是产业供应链中采购管理的重要部分。

　　只有通过供应商管理，科学选择和评估供应商，才能实现技术、战略层面的全胜局势。选择合格的供应商，有利于保障物资供应水平，同时降低供应质量，实现采购成本最低化，从而能够稳步提升我国生产企业的经营收益。

　　1.从技术层面意义分析

　　1) 有利于降低商品采购成本

　　2) 有利于提高产品质量

　　3) 降低库存

　　4) 缩短交货期

　　2.从战略层面意义分析

　　1) 供应商选择和评估是从制造的出发点，也是制造成败的关键之一

　　2) 提升核心能力

　　3) 能协助制造企业开发新产品

　　确立低成本、高质量、优服务的采购战略目标，不仅有利于促进企业对成本的控制，而且可以保障产品的优质量，同时在服务标准的制定上更为科学。通过对供应商的科学选择与评估，在优化采购流程及其提升采购运作效率的基础上，提高企业盈利能力，进而促进企业健康蓬勃发展。

　　2.1.1供应商管理的定义

　　供应商管理是供应链采购管理中的重要组成部分，同时是实现准时化采购的有力途径。

　　供应商管理是一种科学管理机制，随着新型物流的诞生及其采购经济形势的影响而建立。Win-Win（双赢）机制的提出，确定了供应链结管理环境中客户之间的战略合作关系。由此不难看出，未来合作竞争体制及竞争合作并存体制将逐渐替代非合作性竞争体系，成为企业发展的潮流模式。

　　2.1.2供应商管理的内容

　　供应商管理的内容包括供应商开发选择；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商选择和评估是供应商管理的重中之重。

　　供应商管理的具体操作内容和环节会随着不同行业，不同产品领域和供求关系方面略有差异。但基本内容是围绕着这四个方面展开进行的。供应商管理的基本环节有：

　　第一，供应商调查：目标就是了解哪些企业是潜在供应商，每个供应商直接的基础情况怎么样，以便更加了解企业资源市场情况和最优选择合适的供应商做好准备。

　　第二，资源市场调查：目的是在供应商原有的基础上调查，更进一步的知道所有资源市场的基本性质和环境：究竟是卖方市场还是卖方市场？是垄断市场还是竞争市场？是处于成长的市场还是落后的市场？除此之外，还必须要知道资源生产的能力、技术、管理和价格水平等等，以供制定采购的决策及选择供应商上做好准备。

　　第三，供应商开发：从供应商和资源市场的调查基础中，继续排查以便找到一个基本合适企业需求的供应商。将抽象的概念需求转换成现实成果的这个过程，其实就是一个开发的过程。具体包含了供应商的深入调查、供应商的辅导、改进以及考核等各种活动。

　　第四，供应商评估：供应的考核其实也是非常重要的工作。分布在各个阶段中：开发过程需要考核供应商、选择阶段需要考核供应商、使用阶段同样需要考核供应商。只不过各个阶段所考核的内容与形式不是完全相同的。

　　第五，供应商挑选：在考核供应的基础上，选择适合的供应商。

　　第六，供应商使用：和已选择的供应商展开长期正常的业务活动。

　　第七：供应商激励和控制：指的是在使用供应商的过程中的激励与控制。

　　每一个公司在使用供应商管理上的目的都不一样，但是基本上是：用最小的库存量来实现最有效的生存与销售；配合公司的生产、销售以及物流各个环节；优化采购周期，缩减信息流。最终的目的是用最小的投入收获最大的利益。

　　第八，供应商管理意义：从资产损益表中看，控制采购成本所带来的利益因为杠杆效应可以同比扩大。最终通过供应商的管理提升利润率，以提升公司内部的信息流通，同时增强公司背部的协同合作关系，给公司的战略计划提供极大的帮助。再者通过供应商管理，和供应商建立互利合作的关系，以便形成相对稳定的供应链条。

　　2.2.1供应商选择

　　1) 供应商选择的定义

　　狭义的供应商选择是指，企业通过分析对比所有的建议书和报价之后，选择一个或几个合适供应商的过程。广义的供应商选择则是指企业确立需求、选择供应商、评价供应商三方面不断循环的过程。

　　2) 供应商选择的标准和原则

　　供应商的选择标准大概为：合适的供应商在合适的时间、地点提供价格、质量合适的产品。供应商标准同时也会随着产品项目的不同而变化，所以具体制定需根据实际情况而定。

　　供应商选择的总原则：全面、具体、客观，

　　建立供应商综合评价体系，全面科学考量供应商的成本控制、设备管理、业绩、用户满意度、技术开发、交货协议等诸多方面的影响，对供应商进行客观、具体的评价。

　　细分来说共有10个原则：系统全面性原则；简明科学性原则；稳定可比性原则；灵活可操作性原则；门当户对原则：供应商规模、层次和采购商相当；半数比例原则；供应源数量控制原则；供应链战略原则；学习更新原则；

　　3) 供应商选择的方法

　　供应商的选择方法主要有三种：1，定性的分析选择法；2，定量选方法；3，定性定量相结合法。

　　其中定性定量相结合评定法对于供应商实现科学化和客观化十分有利。其中采购成本法、数据包络分析法、直观判断法、层次分析法、线性权重法、作业成本法、多目标数学规划法为当前阶段常用方法。

　　4) 供应商选择的实施步骤

　　供应商选择具体步骤如下：

　　a. 市场竞争环境分析。在熟悉产品需求、类型、特征的基础上，根据产品的市场前景开发有利的供应链合作关系，通过充分了解用户的需求，得出对供应商客观的评价。进而通过相关数据对供应商进行分析。

　　b. 通过多种信息平台和渠道获得潜在供应商，有时也需要在现存供应商名录里寻找。

　　c. 建设供应商选择目标。企业需落实供应商评估过程实施步骤、信息流程、相关项目负责人，在此基础上确定具体目标。其中最核心的目标应该是成本节约，评估、选择供应商是企业与企业之间业务上的重新组构，而不仅仅是一个简单的流程。

　　d. 建立供应商评估标准。供应商评估标准体系由企业对供应商实施，该体系符合综合评估的标准及根据且层级关系和隶属关系有序组合，同时在一定程度上可以反映企业自身及其环境的构成。该体系全面、稳定、科学、灵活，通过进一步完善与努力可建成供应链环境下综合评估供应商的标准体系。另外，企业、行业、产品需求的不同也会影响供应商评估标准，但总体来说需从以下几个方面考量：业绩指标、人力资源发展、设备管理、成本控制、质量控制及用户满意度等等。

　　e. 建设评估小组。企业很有必要建设专业评估小组实施、管理供应商评估，且该小组需同时获得供应商公司及制造商公司领导的支持。

　　f. 供应商参与。评估小组在得到企业对供应商评估的指示后，需选择合适的供应商并与其联系，确定他们是否愿意与企业合作，是否有追求高业绩的目标。同时企业应全力促进供应商加入评估过程，但基于企业自身资源及能力的局限性，供应商的加入数量需控制在一定范围内，选择能力强的、关系密切的少数几家。

　　g. 评估供应商。评估供应商主要工作：通过利用相关工具及技术调查和收集相关信息。评估之后需要做决策，按照一定的技术标准和方式选择适合的供应商，如果该供应商成功则可继续合作，若失败则退回步骤2重新评估选择。

　　h. 实施合作关系。在双方合作的过程中，可根据实际情况适当调整完善评估供应商的指标，如必须重新开始评估时，应给足时间以使供应商适应时间变化。

　　2.2.2供应商评估

　　1).供应商评估的定义和标准

　　供应商评估也是供应商管理的一个重要组成部分，它贯穿整个项目产品的采购过程，从供应商的开发，选择到使用，每一部分都有各自的评估内容和形式。一般情况下，从品质、交期交量、配合度（服务）、价格等多个方面考核供应商，而不仅仅是单一的某个指标。

　　2）供应商评估需要以下标准：

　　a）先需要判断供应商的自身体系的运行情况。一要确定此公司体系是否是一个动态体系。判断不能单纯从公司拿到多少标准体系证书上来下结论。二在运行过程中看供应商测量与监控可信程度。三在运载状态下，对于突发状况的预警能力。这个是建立在日常数据分析系统的基础上得出的，如有异常系统会有警报从而采取应急措施保证公司的正常运转。四供应商可持续发展能力。

　　b)然后考察供应商的生产能力,包括检验生产过程的能力（用合适设备生产）；控制产品质量的能力；生产过程中处理紧急预案的能力

　　c)财务管理能力的考察。需要知道应收应付账款、专项款的应用、现金流向和银行信誉。

　　在供应商使用阶段，评估的步骤是：评估历史数据的建立；采购交易环节；系统自动评估并更新供应商的成绩；打印输出评估报告；对比分析评估结果；根据分析决定供应商的级别。在这一系列的评估报告作出后，综合每个环节的结果来决定选用和淘汰的名单。

　　供应商评估主要从绩效评估、潜力评估两方面进行，绩效评估主要研究供应商潜力，主要表现为价格上涨、数量不准、无法控制二级供应商、产品品质下降、交货期延长、反馈缓慢等等。潜力评估主要以产品为研究对象，如产品发展停滞、设备技术落后等等。随着供应商评估体制的不断发展和进步，要想获得准确评估数据，需不断创新建立完善、多方位评估体系。

　　2.3.1国际采购理论

　　国际采购是指超越国界的、在一个或几个市场中购买产品、货物或者服务的过程。国家化采购可以提高公司的竞争力，实现国际市场的成功运营。

　　经济全球化的深入及国际贸易公司和跨国公司的不断扩大，使得国际采购迅猛发展。供应链管理思想的全面普及与信息技术的飞速崛起，改变了企业的采购智能及采购方式。跨国公司为提高自身竞争力、占领国际市场，逐步向采购国家化深入。

　　随着经济的迅猛发展和全球化的不断深入，跨国公司和国际贸易公司不断发展壮大，这为促进国际采购的发展提供了有力保障。供应链管理理念的渗透及信息化技术的崛起使得企业的采购方式多样化发展。跨国采购正是在这种背景下促进了外贸公司占据全世界市场，提升了企业在国际市场的竞争力。

　　在全球经济一体化的影响下，企业受并购、产量过剩、费用压缩等因素影响而生存困难，国际采购正是缓解该局面的关键因素。企业通过使用廉价劳动力、管制较少的市场环境及低成本网络物理管理，可保持较大的市场份额、获得更多的利益。再者国际通信及物流的便利减少了产品的成本，进而促进了国际采购的快速发展。

　　国际采购是区别于国内采购的一种新型模式，主要特点表现在以下几个方面：

　　1，运输距离和长时间的物流影响着国际采购。同时因为国际采购的跨地域，增加了如安全性检测、存地域及港口等流程，从而在订购、备货、制造及运输的过程中降低了国际采购的效率。从数据中证明，国际物流在整个的运输环境里面，占据商品成本的2%-5%之间，花费的时间却高达百分之三十到百分之五十。

　　2，国际采购过程复杂、风险多、难度大。国际采购对于物流时间和距离的限制使得安全性风险和货物的新鲜度风险加大，同时国家化差异影响着运输能力、社会环境、运输方式等因素，这在很大程度上加大了国际贸易的风险和难度。

　　3,国际采购不同于传统的“门对门”运输方式，增加了战略合作、风险监控、资本管理和流动物流等内容，因此对更为先进的技术及设备更为需求。近几年发展成立的条形码管理、轮班集装箱运输、edi系统为国际采购贡献了重要技术支持。

　　恰是因为国际才有具备上面所说的特性，直接导致国际采购的风险日益增加。本论文分析的产品公司配件就属于国际采购的一种。本文将对产品公司配件采购的风险及防范措施进行重点分析。

　　2.3.2采购风险理论

　　国际采购风险中的订购风险和供货风险已有很多学者进行了研究。通常情况下，企业高管应制定相应运营计策改善采购环境，弱化不稳定影响因素，进而降低企业国际采购的风险。卖家和供应商之间的特性及危险的选购会影响企业面临的采购风险，同时买家与供应商之间的沟通对于两者之间的合作也有影响。产品质量、市场特性、稳定性统称为供应的特性；市场成长度、创新精神、稳定度共同组成了买家特性。所以企业在订购产品前，就要提前做好准备，并要对产品供应商做身日的调查研究，能在一定程度上减低存在的风险。企业要达到降低选购风险和提升选购技能，需科学制定如下5方面计划:成本降低、环境变化、供货质量保障、强大的竞争力、供货不间断。

　　区别于上面提及的研究学士，也有学者依据冗繁的程度对于风险做了研究。他们认为风险包括了：技术改革、供需缺失，替换材质，进入壁垒，需求超过了供给以及运输成本乃至冗繁及商业垄断等问题。

　　综合评估可知，订购和供货的风险都是相对应的定义，不同的角度去观察可以看到他们的不同点。从企业本身就是订购风险的研究出发点，供货的风险则在于供货商以及供货市场。虽然名称是不一样的，但从以上的4个风险理念这块来讲，其本质和内涵都是殊路同归的。而且我们文中涉及到的选购风险，仔细的讲，企业在选购的过程中所碰到的损失及不确定因素，归根到底都是供货市场和供货商所带来的。

　　所以，借鉴前人的研究成果，本文把选购风险定为：企业在选购货物的时候，主要因素就是供货商家或是供货市场方造成的风险，最后的结果就是企业不能让消费者得到满意的体验，也让消费者的生存环境及人身安全收到损失。本文的观点在后面的论证依据中，将会满足定于“供应风险”也叫做“采购风险”。

　　2.3.3采购风险评估与防范理论

　　1.采购风险评估理论

　　经过采购风险的认知，寻找到了风险的存在及引发风险的要素，了解了风险的特点。紧接其后的是采购风险评价阶段，这个阶段就是来评价每个风险的定性，预估风险将会发生的概率和随后将会产生什么样的影响。风险管理部门能根据风险评测的结果，对于不同采购风险施与不一样的有效对策。

　　2.采购风险防范理论

　　（1）风险的识别

　　采购风险认知是“对于不同采购中的各类风险因素、始发地、规模大小、风险特点危险行为和结果的有关不确定性，有一定的概率会发生的风险类别、风险的原因及理论进行区别，也就是定论始发地，风险发生的前提、特性和最终下结论那种风险会有概率出现不良影响，在基于此去考虑，辩论的基础点”。

　　风险甄别的主要作用就是预测风险，将风险存在的可能性控制在零基准。同时风险甄别也是风险评估最基础的工作内容，准确全面的研究辨别各种风险的存在的可能对于风险评估意义重大。风险辨认的首要条件就是从风险发生的源头做起，运用各种辨认手段和软件查询其中的不利因素，然后再做仔细的考察。风险甄别包含两个重要方面：第一是风险辨认，判别风险的来源；第二是风险因素的研究，重点是分析出引发风险采购的各类缘由及可能出现的结果。

　　（2）采购风险的控制

　　采购风险的控制是依据采购风险监测各个阶段所提供的有效信息，以便有效的进行风险控制政策和措施。这个阶段的关键就是能对未知的风险做到有效的预知，以果断的采取策略手段维护采购货物能够稳定运营，复原供给等各方面的常态。毕竟风险是不能完全规避的。所以在采购初期的计划阶段采取的各类措施也并不能完全侧地的排除风险，当然也不能彻底避免供给的中断了。所以，一旦风险事故出现了，最主要就是考虑怎么实施有效的措施来减轻其造成的不利影响。减缩供给断层的持续时间，以控制范围到最小对日常业务的负面影响。且能提前就确定采取措施计划所必须的资源。

　　2.4.1建立并完善采购制度，约束“灰色”采购

　　制定出一个能够使得采购制度合理的方式才是有效的对采购成本进行监控的基础要素。采购的时候需要跟各方面的相关人士沟通，如果企业没有适合的采购制度，必然会导致采购货物流程十分混乱，毫无章程。相比之前的企业和现今的企业采购制度，综合比较得出建设并且完善采购制度必须要注意如下几点：建设采购流程，建设供应商家平价关系体系，建设考核机制，建设材料价格采购标准，对采购工作人员的工作绩效实施奖励惩罚。

　　2.4.2实行战略采购来指导采购成本控制，以降低采购成本

　　何为战略采购？就是用最少的成本能够建成一种供货途径，这可不是简单的用最低的价格买到公司想要的物资。它是能够让公司内部和外部的一些优势得以平衡，而且能够减少整条供应链的成本，涉及了全部的采购步骤，从对原材料的说明一直到交易付款，它都在其中起到了关键作用。实行战略采购来指导采购成本控制，以降低采购成本战略采购的主要方式有以下几种：①集中采购。②扩大供应商基础。③优化采购流程和方式。④原料/产品/服务的标准化。

　　2.4.3利用科学的采购分析控制企业采购成本

　　所谓采购分析，就是要解析到底要买哪些物资，数量是多少，购买的时机，购买的资金是多少，什么时候物资可以到达，用什么方式收货等等问题。从上面可以看出，对于采购进行解析，必须要思考对于成本的解析，收货的时间以及在哪里收货，在整个交易中，付款的时限是多少。其中，成本在采购过程中占据很重要的作用，所以在购买的过程中成本是很重要的，因此买家不仅仅是要考虑到原材料的价格还应该考虑到供应商自身的价格。

　　一般来说，一家公司投入生产，那么其产品销售总额的百分之四十到七十是用来购买一些产品所需的原材料的。而采购是否能够快速有效，订单是否顺利，这直接会关系到公司能否达到客户的要求。所以，公司一定要认识到：在实际的生产当中，采购解析乃是公司对于成本进行掌控的关键所在。

　　采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。

　　1．以供应链的成本方面对于采购进行解析。

　　供应商自身的成本也是属于总成本。就拿X的一些生产公司来说，在大陆普遍都有分厂，如果其供应商能够在X建立工厂，不能在大陆设立分厂，那么其运输的成本会相当的高。无论其中的货物运输费用是谁买单，依然是算在总体成本当中的。无论其中的货物运输费用是谁买单，依然是算在总体成本当中的。

　　2．将结订单和供应周期作为采购分析的重要因素。

　　截至到当前，我国电子产品领域价格相对比较低。倘若电子产品一直存放在仓库，则明显意味着资金的减少，厂家在自身发展过程中的风险也逐渐提高。库存销量问题必须作为重要因素考虑进产品采购过程。所以在发展的过程中一定要考虑到自己订单中接受到的详细状况，还应该在一定的时间之内让产品的平均值和销量变化来考察产品的增长幅度，因此需要全面衡量这方面的影响，谨慎制定未来计划。另一方面需将历史供货情况考虑进去，也就是“一定时间内”供货数量的平均值及其变化幅度，最后得出对供应商有利的交货周期和数量。

　　3．依据订单类别选择不同的供应商。我们在经过协调解决完问题之后，就应该分析是谁对订单有需要，问题出在谁的身上。采购清单在发展的过程中一般被认为是从三个出发点出发：JIT订单、VMI订单及其相对传统的采购订单模式。这种订单的分类能够让供应商的基础类别更加明确，同时还能够体现供应商在审查产品过程中的重要意义。

　　4．供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。

　　我们采用的流程基础一般是建立在稳定的市场上的、这种供货紧张的局面是如何解决的呢？供应商不能够按时提供货物需要会出现断货缺货的现象、如果供应商不能够及时的为更多得人提供产品，就需要提前做好以下准备：提前准备物料和生产期的调整。并且在发展的过程中还需要分析产品成本和货源来源的问题。这种模式就需要考虑到利益多少的问题。如果今天不能够买到、那么生产厂家便会停止生产，但是如果进来的货物越来越多的话、那么生产成本将会越来越高。虽然成本会不断增加但是还是要比不出货要好的多。如果需要有保贷的模式、那么就不需要保留成本，这种发展模式所收到的利润便会减少、虽然利润会减少但是总要比不出货利润要大很多。我们需要做的就是要更好的保护货物的出库而不是要保护成本。虽然目前为止采购的行为越来越理性化、但是采购的决策仍然希望把握整个市场上的供需要求、也就是说要在理性发展中增加感性、感性就需要逐渐的积累、从而更好的收集整个市场信息。

　　3.1.1国内阀门行业的概况

　　历经几十年的成长，我国阀门行业当前阶段已发展到了一定水平，可为广大用户提供将近12个类别产品，包含3000多个型号、4000多种规格，产品性能也得到了一定提升，可提供真空阀门到600mpa的超高压力阀门，温度适应从零下196度到高温的570度。能使用的媒介为尿素、乙烯、易爆、水、蒸汽等。

　　阀门作为一个常用工业品，它的利润率很低，主要成本集中在材料上。而且市场竞争激烈。受技术加工能力的限制，目前国内制造企业以加工用于水处理系统上的阀门为主，也会生产用于空调系统和石油化工方面的阀门但大部分为低压阀门，最常生产的为球阀，闸阀，蝶阀，止回阀等。生产行业集中在江浙一带。而本文将会着重讨论铜阀门市场，其生产基地是被称作铜阀之乡的城市玉环。

　　由于阀门涉及领域不同，对阀门本身要求差异很大。所以不同市场的企业面选择管理阀门供应商的内容也有差异。本文将列举国内外比较广泛使用水阀的行业为例。

　　3.1.2国外企业对阀门供应商选择和评估

　　从供应商选择来说，国外企业通过目标市场的信息加上对所需产品要求的分析数据确定供应商选择的范围和要求，得出供应商选择的目标。由于中国产业链的形态，国外公司只需要分析研究此地区阀门制造企业的情况。通过对产品需求的分析数据和供应商的情况，制定供应商评估标准。对于国外供应商以下因素很关键：

　　1) 价格重要但不是唯一评判标准，准时的交期和服务的理念也是国外采购商的评判依据；

　　2) 供应链的稳定可靠性，对于许多阀门来说有时原材料是占阀门成本的最大部分，控制好原材料的稳定成为阀门产品的关键之一；

　　3) 规模化进出口产品的能力

　　4) 供应商进入市场的年限以及在相关市场的销售经验

　　5) 完善的认证体系，质量标准体系认证和产品认证的数量和覆盖率，

　　6) 丰富的外贸经验和专业的人才

　　7) 诚信的商业作风，诚信无欺、讲求信用

　　以上是国外阀门采购商的评定标准，也是大部分国外采购商选择评估供应商的标准。

　　在对供应商进行评估时，国外阀门采购商运用了以下几种方式：1，主观判断。通过聆听经验丰富的采购人员的建议，结合自身需求和经验做出判断。2，线性加权评价法。这种方法在选择供应商过程中很常见。基本原理可以归纳为，结合不同的指标分配权重，根绝供应商指标得分与权重乘积来继续拧判断。第三，公开招标法。国外阀门企业通过公开招标形式，来找到自身最合适的供应商，这种公开招标的方式更多的考虑在价格因素上，而不是质量保障，因此在某种程度上不利于企业获得更好地发展。第四，层次分析法。该种方法主要通过对供应商进行定量、定性分析，树状式分阶段解决层次多、目标多的大系统，以深入全面掌握供应商的真实信息。第五，多目标数学规划法。将多目标转化为单目标，通过化繁为简的方式重点优化单目标。

　　国外企业通过此标准来判断供应商的准入性，再通过后期的采购过程的记录登记，来最终评估供应商。然后通过评估结果，来确定是否发展，维持或淘汰供应商。如是值得发展的，国外采购商会以建立改进方案协助供应商改善，从而形成更稳定的合作关系，直至成为战略伙伴。

　　3.1.3国内企业对阀门供应商选择和评估

　　在中国阀门使用企业集中在石油化工，电力和民用给排水，空调等行业中。对用大型的石油化工，电力等XX项目，一般惯用统一招标。

　　就供应商的选择来说，我国企业基本上在分析和研究市场及项目的基础上，完成对供应商的选择范围控制，接着邀约相关供应商，进而通过招标等方式选择合适的供应商，再者通过进厂巡视等方式详细了解供应商的情况。目前大部分国内工程项目阀门采购和制造需求的采购仍以价格为主要评定标准。对于中国的制造采购商来说，只有控制了零件采购的成本才能放大销售利润。从某种程度上，对供应商的选择建立在实现短期目标为前提。对供应商没有一个系统的选择机制，也没有一个相关的评定标准。国内制造企业组织之间的私有化，采购系统不能共享，采购部门管理制度也不完善,对供应商缺乏充分了解。

　　从国内企业对供应商的评估来看，目前像使用阀门的传统企业或XX机关，有些完全没有评估的体系，也有部分刚刚开始效仿国外企业的模式开始建立对供应商管理和评估的流程，但是没有完全完善这个体系。由于基本缺乏对供应商的评价和管理，也未与供应商建立稳定的协作关系。供应商非常不稳定，双方各为了自己眼前的利益而不注重长远的发展。

　　国内门阀企业对供应商评估体系尚未建立，只能通过笼统的主观判断，来分析供应商能力，使得供应商质量有所下降，影响了国内产业链条发展。如图为国内门阀企业广泛使用的评价等级。

　　等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职）

　　考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5

　　3.2.1美乐工业结构和目前采购市场状况

　　X美乐工业是X中型集团公司。公司产品涉及排水系统，空调系统，汽车及原材料方面。该公司旗下有制造工厂和贸易公司。销售产品的主要目标市场为北美市场和欧洲市场。目前阀门的主要采购市场是中国。贴牌后销往目标市场的大型建筑超市，批发商和OEM客户。

　　美乐公司属于X传统型制造企业，其作风传统保守，在近百年的公司历史上，有过几次公司的吞并和扩张，发展成目前的形式。其总公司下分有四个子公司，分属不同的产品和业务。他们分别是标准品公司（包括公司生产的铜管，铜管件，标准水用阀门等）、工业部门（包括铜原材料和汽车产品的加工）、工程部门（包括制冷铜管，铜管件，以及空调阀门）、贸易（包括销售到北美欧洲市场的贴牌产品主要为水阀门）。08年以后公司在上海成立了美乐工业的代表处，行政上属于标准品公司国际部，业务上会有不同汇报的上级。代表处有采购团队，其中几人主要协助贸易部门（英国和X贸易办公室）在中国采购的询盘、联系和跟单。另外一人协助工业部门，工程部门以及国际部客人额外需要OEM产品的采购项目。目前集团公司内部各个子公司信息系统上没有共享。各子公司业务之间虽有交差和联系，但是由于信息的不共享，常会出现问题。

　　3.2.2美乐工业供应商的选择现状

　　就供应商选择来说，每个分公司都有各自的采购部门，每个分公司都有分管自己部分产品的采购，计划和跟单。而且相互的资源并不共享。每当有新采购项目或拓展新供应商群，会在原有分公司系统现有数据上作出分析，提出目标价格。采购根据提供的产品信息和目标价格提供给部门内采购开发人员开始询盘。采购开发人员寻找供应商是通过几种渠道：过去找到的潜在供应商名录；阿里巴巴专业的搜索引擎；Google/Yahoo的搜索引擎。取得的供应商名单后，调查取得公司基本资料（规模，市场，产品，主要客户，生产能力及拥有产品认证），筛选确定需要询价的名单；发出询单。采购开发汇总所有价格后，主要根据价格排序确定至少2名供应商，通知递样。在样品寄送后，待技术，工厂或客户确认样品后。开发联系供应商提交银行资料和相关承诺，开始正式采购。

　　在采购过程中，美乐工业分为考察阶段、谈判阶段和购买阶段。在考察阶段，美乐工业采购方会通过多种技术途径来掌握供应商自身能力和产品质量。在考察合格之后，开展正式采购工作。在谈判阶段，美乐采购方派遣专业谈判人员进行谈判，结合产品质量和款式进行谈判，获得第一手资料，节省公司财政成本。在购买阶段，美乐工业对供应商物流情况予以考评，作为今后合作的重要参照。

　　3.2.3美乐工业供应商评估的方法

　　美乐公司有自己的评估指标，但是每个分公司的内容和要求可能略有不同。但总体来说每个部门对以下几点做出评估

　　1) 价格：会在选择产品供应商的初期强调产品的成本，所以大部分的供应商的评估是以价格这个点为基础的。各部门在每年年终会对所有供应商的价格重新审核再报价

　　2) 公司实力和经验：公司也会强调供应商公司的规模，通过对供应商的调查问卷从而了解该公司的规模和员工人数：初略了解该公司经济实力；机器设备：了解该公司的生产能力和加工能力；产品市场和大客户名单：了解供应商的产品形式和行业经验。部分重点项目会直接去公司现场查看，这样更加直观的判断公司的现状以作评估：工厂生产线运作率，一方面了解供应商的业务情况，另一方面他们是否有足够的产能去继续接单；查看厂内具体设备及自动化程度；

　　3) 拥有产品认证，特别是对于销售到北美和欧洲市场的水暖阀门来说这个也是一个重要的考评指标

　　4) 工厂是否有质量控制，是否在每个关键节点上都有质量检测，加工指导书，在生产线上的是否自检，巡检和专门终检的工序，产品检测的比例。部分时候会看原材料的存放，模具的存放，量具的存放和维护；以及部分检测记录。

　　美乐公司对供应商的评估基本是建立在以上审核几点指标后得出结果。然后记录在案。

　　3.3.1控制方法但没形成系统

　　美乐公司对供应商的选择和评估方面，总体上有一定的基本框架的，对于供应商的筛选和控制管理上有选择方法和评估标准。但是整个供应商管理方面的选择和评估只是站在一些理论方面的实施和操作，各个步骤分散独立。对供应商的评估也只是一个最终报告然后没有下文和并没有作为一个采购管理系统来对供应商。

　　3.3.2企业内部供应资源不共享

　　美乐作为一个集团公司，目前最大的弊病在于各个子公司所有资源不共享。由于美乐属于X传统企业，每个子公司的产品和运作方式不同，而且财务独立核算。造成内部数据系统的不统一，各个子公司间的许多信息无法共享。其实每个子公司间还有千丝万缕的关联，就标准品公司使用的阀门供应商，贸易部门和工程部门的阀门采购也可以用到。各公司间由于信息不能共享，无法得到其他分公司供应商的具体资料，常常会出现去了供应商那里才知道另一个子公司也在那里采购。这样浪费了人力、财力的事情在美乐常有发生。

　　3.3.3供应商寻找来源的单一性

　　寻找供应商基本主要靠网上的搜索引擎来完成，像专业版的阿里巴巴，madeinChina等等；或是通过google和yahoo来寻找。常常一个产品项目由于关键词的关系需要投入大量的精力在网上寻找开发，而最终可能一无所获。没有多元化的供应商开发资源。使部分项目找不到充足的供应商资源来选择。

　　3.3.4供应商最初选择和评估标准，以低价格为导向

　　美乐在供应商选择和评估的中期会对多方面进行考评，但在开发的初期，他们的初选机制是完全建立在对产品价格的基础上开展起来的。有时在单单价格优势的驱动下，会在开发的初期将本来可能比较合适的生产制造商淘汰，失去获得更好供应商的机会。在项目的后期才发现，供应商在许多其他方面的不足是单靠价格优势弥补不了的。最后结果往往是得不偿失，有时需要更大的附加成本来补救。

　　3.3.5供应商资源不稳定

　　目前美乐公司的大部分阀门产品的供应商集中在江浙一带，尤其在浙江的台州玉环地区。在国际经济形势不佳造成订单量减少；国内经济调控和通货膨胀造成原材料价格暴涨、劳动力成本提高以及融资难等因素的影响下，许多中小型企业发展困难，甚至许多大型企业的资金出现问题。在现有经济低迷环境下，铜阀门生产商企业资金链的问题更不容忽视。铜材料的价格特质造成具有一定投资价值。据了解许多浙江阀门行内的供应商会放弃正常公司业务而作铜材料的投资。最后造成公司资金问题。频频有消息出现，某某供应商由于资金链断裂而被迫倒闭。这样的采购环境也对美乐的业务造成了潜在的威胁。

　　3.3.6OEM产品供应商选择困难

　　受经济不景气的影响，许多国外的OEM客户选择开发许多新产品，和对现有产品的订单量减少，以此提高市场的竞争力和减少库存的压力。

　　对于此些产品由于设计新，要求高，公司希望能基于产品的性能找到有相似产品系列的供应商生产。大部分情况，采购需要重新开发新的供应商。但是遇到了许多阻力和困难。首先，新的供应商基于新的合作关系，在配合度上不如人意。有基于OEM产品大都数量少，品种多，要求高。公司对开发新产品的成本上控制严。许多新供应商常会在项目进行一半时，中途放弃。其次，基于目前市场环境，新供应商的不确定因素和风险性更大。找到价格合适，质量可靠，风险性低的OEM产品供应商是难上加难。

　　3.3.7对供应商评估管理比较薄弱

　　美乐总公司和所有工厂基本都在海外，目前在国内只有一个代表处在上海。具体职能为国内销售和采购的支持工作。代表处人数在10人以内，没有专门的采购工程师和技术人员。在遇到具体采购技术问题和供应商具体评估事宜上，每个分管不同业务的采购工程师从X或欧洲来进行支持管理。但由于来回的成本高，所以每年来专门进行供应商选择和评估的机会不是很多。大部分的采购项目开始时，是依靠网上得到或供应商提供的信息，产品报价和样品来选择和评估供应商的。

　　选择供应商不能只是根据评估理论去断定。在整个采购过程中对供应商应该进行管理和分类。还应该建立一个完整的供应商管理系统，对其选择评估的步骤与标准规范化，对评估的数据与结果进行统一留档和分类管理。并且对每个阶段的评估报告对全部供应商进行划分。对于优质的供应商，提出评估中发现的问题，让供应商参与进来，提出解决和调整的方案，将改善供应商评估中找到的问题，提高供应商各方面的能力。为将来发展长期合作伙伴创造机会。根据评估结果中，相对不理想和评定较差的供应商，作出继续观察和淘汰的决定，观察期和再次评估的时间和内容加以定义，重新的评定的结果再次进入供应商的管理档案，所有数据将在将来的评估时作为参考。每一次的选择，评估，再评估的过程，本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程。以改善供应商各方面问题为手段，以降低采购成本为目标，不是以对立的态度来对待供应商，是以发展的眼光处理问题，和供应商建立起相互信任的关系，最终发展成为长期战略伙伴关系，形成双赢局面。

　　美乐作为一个中型的集团公司，各个子公司的信息数据系统不共享是不合理的。必须将目前所有子公司的ERP系统整合，对部分数据开放共享。对于各个分公司所用供应商的数据，例如：公司信息、供应商等级、目前联系方式、提供产品、产品价格、所以历史订单记录和评估记录开放在共享平台上，在新项目开始开发供应商时，首先在共享平台上寻找现有合适的供应商，这样既节约了寻找供应商的时间、精力和人力成本，又无需进行开发供应商所需的一些评估步骤节约了采购成本，更可以得到更好的价格。用现有供应商缩短了项目的开发时间，争取了上市时间，获得了额外的利润。

　　当今是一个高速发展的信息化时代，得到信息数据的平台和渠道是多种多样的，有时不能单拘泥于一种方法，可以使多种方法或者各种方法穿插使用来得到想要的结果。当然网络作为收罗信息的最大平台仍然是寻找供应商的常用有效的方法。我们同时也可以运用其他的方式得到可用供应商的信息，例如：专业展会上和展会名录、专业杂志、协会、专门咨询机构等。

　　多种渠道和方式，来拓展我们的信息资源，同时从另一方面也使国内市场了解美乐公司，成为一个市场宣传行为，一举两得。

　　由于美乐各分公司的产品系列不同和目标市场的差异，在统一数据系统的同时，统计各类产品供应商开发的选择评估标准，根据分析数据和结论制定统一的、系统的、全面的供应商选择规范。包括通用型的规范及针对不同产品的特殊规范，分类列明标准要求。

　　在供应商管理的理论中，一直强调在供应商的选择上，不能单纯从供应商的价格因素来决定选用供应商或评估一个供应商。但遇到具体项目上，有时的确会有一些困难。对于美乐公司来说，有些项目是大批量采购阀门在X最大的建筑超市HomeDepot上架产品，的确是以低价格采购为前提。对于此类关键品采购，价格的确是非常重要的因素。但在产品采购开发的初期，供应商选择评估的标准更不能单一化，需要更加全面化。对于此类量大的关键物品，应从一个供应商处购买，同时能有一个备用的供应商，能与这两个供应商发展合作伙伴关系，长期合同，以降低风险并锁定将来的成本。所以对于这样的采购更需要以系统的评估选择方案来确定供应商，并合理的管理供应商建立长期战略伙伴关系来得到好的价格。对于其他不以“拼价格”为取胜关键的产品，当然仍需要从多个方面评估供应商。

　　对于现今浙江地区制造业的困境，对每个采购商都会面临很大风险。对于新的关键项目的供应商开发，尽可能从现用的、财务状况良好的、已建立长期信任关系的阀门供应商。基于长期的合作经验以及对其公司各方的了解，风险会相对低。长期合作的供应商没有预付款的要求。

　　对于必须要重新开发的供应商，除了常规的选择步骤外，特别加强对新开发供应商的财务状况进行全面的考察。在付款条件上，双方也能确定一个对双方都有利和保险的方式。并在像目前的经济状况下，持续观察供应商的资金状况。万一在公司出现问题时能早发现，早处理将可能产生的损失降到最低。

　　基于OEM项目产品的数量少，品种多以及要求高。有时甚至会有不负担模具开发费用。开发新供应商，以现有的数量和价格可能根本无法控制供应商，而且也白白浪费了选择和评估供应商的采购成本。OEM项目产品其实就是采购四象限的瓶颈产品。采购风险非常大，但同时又是需求量不断增大的不可替代产品。采购风险的形成主要受供给瓶颈物品的供应商数量的限制和产品的非标准化影响。而这些产品的需求方一般为大公司重要客户，影响着将来业务的发展前景。对于此类产品，只能在目前关键产品的供应商里选择一至两个备选供应商，首先可以用关键物品的采购订单来牵制供应商，并用这些大批量采购订单提高对OEM项目的议价能力。可通过与供应商建立长期合作关系，或者是与供应商商定固定供应量来降低风险，为保障合作的顺利进行，最好是签订长期合同。

　　由于公司主体在海外，国外QE定期给供应商做专业评估成本太高，而国内没有采购工程师。可以在国内代表处招聘一个采购工程师，并由各部门的国外采购工程师培训。并制定一个定期的供应商评估流程，由国内的采购工程师按照评估流程和对国内现有供应商进行定期评估，并将报告提供给X。根据国内采购工程师的数据，国外采购部门的判断和标准作评估报告。而海外QE也可每年来中国进行一次重点供应商的评估工作。这样既节约了成本又能在供应商管理上对供应商进行了很好的评估和控制。

　　为了能更进一步与供应商之间加强沟通，企业专门制定了一套供应商管理条例。其最终目的也就是进一步的降低采购成本，减低有关供应商的成本。供应商管理制度可以分为三个阶段:选择供应商，评估供应商，发展供应商。

　　对于供应商的选择，企业需要历经准备阶段、询价、报价及风险分析几个阶段，同时与合伙人共同完成调查、考核，最后选择合适的供应商。对于供应商的评估阶段，企业需要将所有业务范围的供应商进行全面评估，同时统一标准对所有商家进行评定。在评估的同时按照统一标准将供应商分级，该项管理是后续管理的基础。最后,企业利用供应商评价系统公布结果。通过以上阶段，企业可以顺利实现跨区寻找最优质的供应商目标，同时提升发展供应商的基础。通过提供评价结果，供应商为所有供应商家提供可行性的改善项目，同时利用该流程逐步渗透到其他供应商家改良项目中，通过这个流程可针对性屏蔽一些不合格商家。同时，利用这个过程，企业也可以了解和掌握供应商的成本，以此提升供应商的效率，降低采购成本。利用这个过程，企业可选定、发展供应商，与供应商共同努力、共同成长，并向供应商提供利于发展的各种支持，以期获得商家的创新，进而降低采购成本。再者，利用这个过程，企业可对供应商做有效的细分。企业可将供应商分为不同的类别，为每一类供应商设定阶段目标，并且设定科学的考核制定，帮助供应商提高等级，对于未完成目标的供应商适当惩罚。等级不同的供应商得到的供货量、结算条件都不同。通过上述方法持续鼓励供应商创新改进，优化产品性能，降低交易成本，进而促进采购成本的减少。

　　通过考察和对比，选择一些质量信誉高的供应商作为比较稳定的、较长时期的定点购入单位，实地了解该供方营销备件来源、订货合同签约情况、仓储管理控制以及质量控制可追踪性管理。要求供应商选择来源可靠的供应商提供质量有保证的并具有可追踪性的备件进货。

　　供应商风险机制的建立，主要应采取以下方式：

　　建立供应商资格审查机制。第一，全面建立采购前对供应商资格的审查机制。通过这种机制实现对供应商的动态灵活管理，进而加强监督，使采购风险得到降低；第二，建立采购中供应商资格审查机制。在选购资格的有效时间里，对参加选购或者是正在进行交易的供货商进行资格评定。审查内容主要是对于供货商家的质量管理系统是否存在问题，是否有保证质量的能力，资金运转是否正常，是否可以达到合同所需的要求以及相关企业合作关系好坏等情况。如果供货商质量不能保证，资金运转系统出现严重问题，影响到采购目标实现的，必须马上做出应对，降低风险或者排除风险。

　　成立供货厂商信誉评测等级。信誉的评测和是否有资格的评测要点不一样。所提到的信誉是供应商家是否遵守国家法律，是否实现承诺，是否认真负责，是加强对供应商诚信管理的有效手段。

　　（四）合理选择与评估供应商

　　第一，做市场分析调查，全面系统评估各材料的市场供给现状，及时了解供应商的特点及其市场定位。第二，初步筛选供应商，选择的标准一经确定，需准备第三方候选商家替补。然后，实地考擦供应商家，去实地考擦供应商家的管理架构、财务情况及稳定性、设计开发等各方面，现场审评和综合评估。对于通过完成供应商审核后的第三方物流供应商，必须要收到企业的REP。其包括了样品、交货期限、规格、采购周期等细节，并要求供应商在规定的时间内完成报价而且在允许的情况下，还要求商家提供成本清单。对于价格这方面，在谈之前，应该设置合理的预估价格且备案。其关键是指船舶配置的总购买成本，同时也是实际购买产品及服务所付出的总价格。当中包括了税务、存货运输的成本、通信费用、检查费用等。最后根据每个因素，选择最合适的供应商。

　　要严格把控供货商的风险，第一点就是要有能力，重信誉，业绩好，易合作的供应商，从而减少源自供货厂商的风险；第二点就是要找到多个供货合作伙伴，一个或者多个出现供应障碍，剩下的供应商依旧可以正常的供货，并且可以向这些供货商提出申请，增加供货数量，将风险的影响降低到最小。因此，要全面从控制采购风险与采购总成本这两方面因素来考虑，要站在供应战略联盟的角度看，选择那些值得信赖并且可以达成长期合作的供应商建立良好的关系。还可以建立相关的考核体系，主要包括他们的服务，质量，成本结构，交货，技术和管理水平等方面进行考核。合理选择评定标准是评价供应商过程中一个重要环节。根据考核状况，可以把供应商的评价报告分为很多等级，比如优秀，良好，合格与不合格等等，再依据评价等级分发对应的鼓励措施。但是要注意，对供应商的评价应该公开与透明化，而且所有流程的制定，修改与发布都要依据一定的控制程序进行，保证持续与稳定性。评价指标也应该最大量化，从而减少主观因素的干扰。

　　公司在发展过程中，通常会利用一系列的调查、研究实现采购管理中的各种量化指标，同时在实践过程中运用这些指标实现效果的转化。公司在参加其他企业的采购过程中建立了相对完整的采购对比体系、这种体系会收集越来越多的采购价格、从而建立相对平均的价格成本。同时，公司对于沟通不畅导致的库存管理问题采取与其他部门合作的方式，专门成立了跨部门的采购协调小组。该小组主要负责实际业务操作中的目标、成本预算、采购计划的管理和监督，对公司采购进行全面把关，从而解决沟通不畅问题。再者，公司通过建立多项采购管理制度，优化和完善采购操作流程。

　　企业可在自身ERP系统的基础上，建立类似于WEB的B/S结构的全面清晰网络采购体系，通过网络体系的建立实现采购成本控制系统的信息传输、交换及其发布。供应商家也可利用公司的外部网络获得相关信息，包括成本控制和产品开发等等。通过网络体系，企业和供应商之间可实现信息互通。

　　企业在发展的历程中应该与供应商家签署一个长期的战略合作合同，使得他们在研究新产品和选择新材料等过程中再次与供应商间实现产品的二次开发及共同的成本控制。同时企业也加强开发经济的强度，这其中需要包含团队执行力，提高供应商家管理能力，发展全程中提供极为有利的帮助。也让我们通过这样的策略让企业和供应商间能建立起亲密的战略合作关系。最终能通过努力来实现他们间的合作双赢的模式，并且能通过这种模式来有效的控制采购成本以及管理运营机制，这种采购成本及控制理念对于国内的很多企业在采购成本这块都有一定的借鉴意义。

　　（1）识别风险的来源

　　进行风险辨别的基础是对风险进行分类别。根据不同的情况面对的风险是不同的，其种类也就有很多了。因此根据企业本身的业务流程，应该尽早的发现那些会影响企业供给安全稳定的风险，最终根据这些风险能快去的制定消除风险的方案，其做法如下:

　　1.借助各种可以辨别风险的工具，方式方法和技术力量，提前明确目标与分工，从而确定采购产品的不确定性因素。2.提前意识确定采购产品企业配件中存在的各种潜在的风险和客观因素再根据项目风险来填写初步的风险采购单据。3.根据收集到的各类信息，和初步风险单据中已经知晓的各种可能的风险来源，制定相关回避风险的方案。4.全面了解风险的种类和各个属性以及其可能关联的事件，制定出彩板风险监测图。5.因为人的认知有限性，各种风险的信息也不是全面的，总有那么些突发事件影响，所以要建立风险目录，并且要根据变化而不断更新与删减。6.根据已经知晓的风险因素，通过各种评估方法确定该风险的发生概率和影响程度等级。

　　（2）评估整体风险

　　风险评估，别称安全评测或者是危险程度评测，定义是基于对系统辨别与安全解析的，对系统是否存在安全问题或者危险因素，依照适当的法律法规、标准规范，将危险情况进行区分，便于结合先进的科学技术与发达的经济情形，成为把控危险的安全措施。

　　风险评估是最重要的其中一个组成部分，终极目标就是为了降低及排除风险，以提供避免风险出现的方针，为了保障体系的安全性，定制出安全企划，为了达到最终绝佳状态的体系安全做好基础，这也是很重要的一个技术手段。

　　供应商的特定位置也并非长久宝座，并不能永远享受无所顾虑，虽然成为选定的供应商，但其管理工作也才刚刚开始。企业对于评价优质的供应商会选择继续合作，且定时进行考核评估，评估绩效差的供应商会失去供应商资格。通过定期评估考核供应商，可实现优胜略汰。

　　对各项物资供应管理制度进行全面梳理分析，通过内控制度和权限，找出管理漏洞和薄弱环节。进而不断完善优化物资供应管理制度、修订内控制度流程及其物资供应管理的权限指导。在控制采购风险的基础上，提高效率，杜绝因采购人员能力素质的薄弱、管理的疏漏及制度的缺失带来采购风险。

　　（3）调查风险的降低

　　采购的科学性可以最大限度地避免不良的后果。采购的依据来源于采购时的调查研究，采购是有风险的为了减少风险要坚持科学性防止艺术性。在对船舶配件进行采购时，均应进行调研分析，科学决策，最大限度降低采购风险。

　　产品公司配件的采购是一个繁杂的系统工程，参与人员和工作涉及到方方面面，需要投入大量的资金和配置相应的资源。采购的根本目的是创造利润和获得效益，如果采购决策失误会给企业造成数额巨大的财产损失。在对采购风险进行调查时，应通过专家访谈、现场调查获得第一手实际情况，采用经典分析方法得出结论，从而大大降低风险。

　　（4）采购过程的运行控制

　　梳理物资采购的业务流程。在确定各个流程的风险点和风险源的基础上，对采购风险进行识别、筛选，进而全面建立风险库及其风险管理体系。总体而言，可将采购风险分为：价格风险、积压风险、质量风险和进度风险。

　　采购中进行风险把控。注意观察供应商的业绩表现，主动采取措施预防各种风险。如果产生风险因素必须要第一时间发现同时要果断应对，消除，抑制其传播速度，不再让不良后果增大，保障风险把控目标，选购方案目标的达成。

　　选购行为里风险的把控，主要是针对供货厂商自身因素带来的成本风险供应商原因形成的成本风险，质量风险，效率风险的把控。

　　掌控本钱风险的途径，一是确定合理的产品购买价格，二是减少不必要的额外采购支出。

　　确定合理的购买价格，对于经常性重复购买产品或服务井不难。可如果是订购新的产品公司零备件(可能需要专门设计和特殊加工)或服务。或极低的几率使用临时性的产品，选购的员工一定要明确产品的价格，不会浪费钱财还可让合作伙伴安心，存在一定的困难。总是凭着买方处于优势就没有任何道理的进行压价，这样的做法可以说是错误的，会影响到合作伙伴之间的和谐关系。定价是要有一定科学依据的，有国家或行业定价的，按定价标准执行。可以参照同类产品可比价格确定购买价格。可以用实际成本加适当利润的计算价格。

　　增加订货量取得供应商的价格折扣而降低单价。和供应商一起挖掘降低成本的潜力，也是行之有效的降低采购价格的方法。

　　减少额外支出，良好的协调，是选购本钱把控的一个重点。每个公司于供货厂商之间有着地位平等的合作关系。为了维稳这样的协作关系，选购员工必须积极制造良好条件，帮助供货厂商符合合同细则，达到交付的目标，认真履行合同义务减少交易时间，降低或防止合同索赔，也不要增加供货厂商的开支。生产计划能够确认的情形之下，立即作出选购行为安排，给供货厂商一个充足的准备时间，生产和供货平衡，避免因紧急大批量供货，加大费用。

　　风险把控的质量就是抓质量上乘的材质，零部件的选购，降低返工，降低质量问题与质量补偿情况的产生。原材料的好坏是上市商品的质量的重要保障，是合理生产的先天必要条件。以全方位质量的成熟管理，依照质量把控风险的标准，来进行产品的选购。假如条件允许的情况下，生产过程必须深入到供货厂商当中，来分析各种因素可能造成的质量问题，查验供货厂商生产当中的薄弱点与产品质量的把控措施。而必须要做的就是针对选购备件的验货，这个环节是必不可少的。

　　供应商在采用新的技术，工艺，设备及原料的时候有可能是质量问题高发的时期。在这段时间内，需要密切关注一些可能对购买产品产生不良影响的因素。

　　风险的时间控制的目的就是为了保障采购的产品能够及时的把货物在指定的时间地点送达。也尽快的定制出采购计划，发出采购订单，也让供应商家能有更充裕的准备时间，合理的安排生产，减少突发事件的影响。

　　增强人员对风险管理的意识能更好的实现对风险管理的目的。建立一套完整的采购风险管理系统，把采购风险管理落到实处，在采购的过程中必须按风险管理程序运作，对员工要严格要求其树立正确的风险管理理念，提高职业素养从而提高企业的管理水平。当然，公司可以根据实际情况，开展培训等活动，提高员工对风险管理的认识以及如何运用。

　　在一些列的采购流程中，主要影响结果的因素是员工。要想做好采购工作，就必须从根源上提升相关业务人员的整体业务水平。第一，重视对人才的培养，尊重人才及吸引人才，只有这样才能提高工作的效率。第二，需要建立公正公平的奖惩机制，明确规定采购流程中的各项职责，加大工作人员的在采购流程中的每一项做做的谨慎和积极性。同时还应该要加大力度聘请相关的专业技术人才，以对采购合同实施商议和质量检验职责，最终保障了在采购流程中两个主要部分一切顺利进行。

　　研究结论

　　实际工作过程中，采购产品也是很复杂多变的，而实施采购成本的控制方法会原道的难度也是不一样的，所以企业必须要依据自身的实际状况灵活多变。有效率的控制成本不仅仅依靠策略的本身和实际的情况，也同样需要企业自身是否能够择优选择最适合的策略，尤其是采购的对象于企业的重视度。

　　经全面系统评估得出结论，企业管理中的核心问题为采购成本的控制，成本的控制直接影响着企业的经济效益。因此，企业只有持续不断的提高市场竞争力，才能在众多竞争者中出类拔萃，实现最优的成本控制体系，提升企业核心竞争力，以使得企业在日益激烈的市场发展中独占鳌头。笔者通过本论文以美乐工业为例，对于美乐企业在阀门的项目中的供应商家的选择以及评价流程做出来详细的论述及分析。通过供应商管理里面的选定供应商以及评估供应商的理论依据，分析出了美乐企业在供应商的选定和评估流程上面的不足之处，并且给出了相关的解决方案及建议。本论文提出了选定以及评估供应商的方式，以此同时也揭露了选定和评估供应商家的必要性。

　　1. 必须建立一个对供应商选择评估的系统，从选择到分析到评估到决定制定一系列的规范，并让供应商参与进来，通过评估找出问题解决问题持续提高，终于建立合作伙伴关系，形成双赢局面。

　　2. 供应商信息来源渠道的多样化，除了网络信息平台以外，展会、行内协会和咨询公司也是一个方案，也可以让供应商，客户甚至与行内竞争对手的推荐。集团公司内部必须建立一个共享供应商资源的平台，并将供应商的价格、历年的评估报告和供应商改建记录登记入册统一管理。

　　3. 对供应商选择和评定标准内容规范化、流程化，平衡每个评估因素在整体评估中的比例，或根据具体项目和产品情况来觉得比例，避免只侧重某一方面的因素造成不客观的评定结果。根据评估对供应商进行分类，并进行分类管理。

　　4. 对新供应商的开发调查也要结合当今的经济形势，市场状况。在经济形势不稳定的状况下，尽量使用现有稳定的供应商，对新进入的公司密切关注，在出现问题时及时调整。

　　5. 对供应商的评定选择是建立平等的基础上，评估的结果是改善的开始，目标是降低成本和供应商建立起相互信任的合作关系，成为战略合作伙伴。

　　6. 必须进行定期的供应商评估，对于公司在海外的公司可以在国内设立采购部并一定要有采购工程师控制常规定期的供应商评估

　　本文通过对美乐工业供应商选择和评估现有流程的分析，找到公司采购运作上的不足，并用供应商管理的相关知识对现有不足提出改善建议，并认识到只有建立良好的供应商选择和评估流程并和供应商一起实施改善计划，和优质的供应商建立良好的合作关系才是管理供应商的根本。发现只有真正运用好供应商管理这一工具的重大作用。希望本文的内容能给各阀门类的采购商一些启示和帮助。

　　此论文只是本人根据我学习的相关理论提出的相关意见，可能在许多方面仍有许多不足，我会继续学习采购管理相关知识来全面的认识采购体系。

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