私营企业人力资源管理存在的问题及其对策

　　摘要：本文主要讲述私营企业的人力资管理存在的问题，为何私营企业难以留住优秀人才？这归究于私营企业主自身素质和认识导致不重视人员管理；人力资源管理者没有跟据私营企业的特点，协助开展人力资源管理工作，如果没有分析私营企业的发展阶段和发展需要，人力资源管理就难以促进企业的发展，同时也很难得到私营企业主的认同。针对这些问题的存在，对策重点放在提高私营企业主的素质水平；XX加大对私营企业的扶持力度和监管力度等等。

　　关键词：私营企业；人力资源管理；问题；分析对策

　　中国加入WTO的漫长历程终于画上了句号。加入WTO给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对私营企业而言是机遇大于挑战，就像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说:“它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界”。

　　XXX十六大确立了非公有制企业建设者的政治地位，十六届三中全会又进一步提出，要“大力发展和引导非公有制经济发展”，要“放开市场准入”，“支持非公有制中小企业的发展，鼓励有条件的企业做强做大”。这表明长期以来制约我国非公有制经济发展的政策性障碍已基本破除，预示着非公有制经济的发展环境将进一步宽松，非公有制经济的发展状况将进入“黄金时代”。

　　我们在看到私营企业优势的同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。随着市场经济的逐步发展和私营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着私营企业的步伐，使私营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反，有些曾经辉煌的私营企业，却被市场经济的各种冲击波击倒了，最后衰败灭亡了。导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。相对而言，私营企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

　　面对WTO的挑战，中国市场中私营企业之间的竞争无疑会全面升级，这对每个企业都是一个严峻的考验。而人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。现代社会，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，谁就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说:“你可以拿走我的产品、资金和客户，但只要留下我们企业的全部组织人员，不出四年我依然是钢铁大王”。在技术立国、重视利润的X有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。

　　我们知道，企业的发展离不开人，在人员的管理上，私营企业浮现出很多问题，人员流动性大是私营企业主遇到的最大问题之一。现在是知识经济时代，私营企业的发展也需要高素质的人才。但如果私营企业忽视员工的学习、培训及自身事业的发展和职业生涯规划，是很难在较长时间内留住人才，并为企业发挥其最大潜能。所以本文以探讨私营企业为何难以留住人才进行分析，并提出解决对策。

　　人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

　　“人力资源”的概念是1954年由著名的管理学家彼得。德鲁克提出的。其发展大致经历了三个阶段。第一个阶段是传统的人事管理阶段，从18世纪中叶到20世纪初长达150年的时间，经历了从无序到有序的发展。人事管理部门除负责招聘工人外，还负责调配劳动力和协调劳资关系。第二阶段是行为科学管理阶段，从20世纪初到第二次世界大战前，这个阶段从更体现出对人进行管理的思想更加完善、更加人性化。第三个阶段从20世纪40年代末开始，出现了很经济与管理的新理论学派，促进了人力资源管理实践的发展。从20世纪60年代开始，人力资源管理理论已经完全从管理科学中分离出来，成为一门独立的科学理论。

　　1978年，我国经济迅速发展，在改革开放初期我国提出了“对内搞活经济，对外实行开放”的政策，很多外资企业纷纷进入中国市场，同时，他们也将成熟的人力资源管理体系带入我国。与人事管理不同，人力资源管理更重视“以人为本”。当时的人力资源管理体系基本上是照搬国外的，根本不适合用于中国企业，直至2002年，我国XX深刻认识到人力资源管理的重要性，大力推行人力资源管理人才的培训和设立人力资源管理师等级考试制度等等。至今，人力资源管理在我国经历30多年的发展，才慢慢归纳出有中国特色的人力资源管理体系。

　　1、职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

　　2、人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

　　3、员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

　　4、绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

　　5、薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

　　6、员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

　　7、培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

　　8、职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

　　9、人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

　　10、劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

　　私营企业与民营企业两者的概念在国内还是有争议的，我这里简单理解为：民营企业是包括私营企业和国有持股和控股企业，既包括全部私有制经济，也包括除了国有国营以外的其它公有制经济；私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。通俗说，私营企业就是私人出钱开办的企业。提出这一点，主要说明了私营企业主为何会出现以自我为中心、事事亲力亲为、更重视经济收入等的公共特征，就是因为他们没有XX的经济扶持，所有企业活动都来源于私人企业主自身的经济能力。

　　随着改革开放的进行，私营企业经历了三个阶段：第一阶段是1978年十一届三中全会，xxxx率先提出“让一部分人先富起来”的政策，私营企业开始发展；第二阶段是1988年7月中华人民共和国xxxx令第4号《中华人民共和国私营企业暂行条例》的通过确认了私营企业是合法企业。在国家规定的范围内，鼓励劳动者个体经济的适当发展，作为公有制经济的补充。第三阶段是在XXX十六大报告中，放宽对民间资本的市场准入领域，在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平竞争，完善保护私人财产的法律制度。

　　所谓私营企业,就是私人投资办企业,那么任何私人他都不是孤立存在社会间的。企业在创业阶段,由于考虑信任、考虑节俭,一般私企老板都喜欢用与自己有关的什么亲戚、朋友或他们的子女。据中国社会科学院2004年的抽样调查,浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股东所占比例高达66%以上,处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟也占相当比例,大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示:中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式;企业的所有权与管理权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中;家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为,企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的(中国私营企业调查》指出,资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。私营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为:(l)企业并没有足够信得过的亲人可用,如果靠熟人介绍来扩大网络,使得关系趋于复杂,信用度偏低。(2)人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战,私营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。(3)近亲繁殖获取信息量小,思路狭窄。(4)由于家族成员在企业里掌控较多的资源,在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为,特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低,外来人员对企业缺乏认同感,很难真正溶人团队。这种任人为亲的现象使得许多人才不愿意到中小私营企业来。再加上中小私营企业相对与大企业而言实力比较弱小,对于相对高级的人才也没有吸引力。即使是没有任何工作经验的应届高校毕业生对中小私营企业也没有多大的兴趣。据调查目前

　　我国高校毕业的学生首选的就业目标是外资企业,然后依次是,外资独资企业,合资企业,国家公务员,国有大中型企业,中小私营企业。那些既具有工作经验又有很强工作能力的高级的人才对于中小企业自然很少有兴趣。以上原因决定了中小私营企业在人才的引进方面有着先天的不足。

　　许多中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性,但由于管理基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的,必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清,尤其是对核心员工激励不到位,将会影响士气进而影响企业。另外许多中小私营企业只是凭着业主对员工个人的好恶进行奖惩,没有一视同仁的标准。这样自然形成企业有章不循,企业管理馄乱人心涣散。在人才缺乏的年代人才都向大型企业,外资企业流动。尽管目前许多大学生在就业困难,但他们宁愿在家待业或者考研以求发展也不愿意到中小私营企业工作。这中问自然有中小私营企业经济实力弱,发房前景暗淡等问题,但是中小私营企业中工资制度,激励约束机制不健全也是大中专生敬而远之的主要原因。尽管也有许多学生选择在中小私营企业工作,他们也只是将其作为今后就业的中转站。因此许多学生在进入中小私营企业几年后绝大部分都会跳槽。许多中小私营企业成了其他类型企业培训人才的黄埔军校。这一现象在江浙以及珠江三角洲一带尤为普遍。许多内地大学生为达到能在江浙就业的目的常选择这种迁回路线。他们进人中小企业只是为了获得宝贵的工作经验,取得进人其他大型企业以及外资企业的敲门砖。另外,中小私营企业在用人方面比较强调实用。老板选用任何人都希望在短期内就产生效益或效果,取得一定的成绩。如果短期内没有成绩就会怀疑有关人员的能力和水平,甚至弃之不用。而这种急功近利的用人方法和初出校们的大学生的实践能力低下的现状相矛盾。即使经验丰富的人员到了新的环境也需要一段时间适应。私营业主希望取得立竿见影的业绩使得许多人才只能离开企业。另外中小私营业主对于企业人才的激励措施只停留在金钱激励,手段比较单一,对于企业发展有着重要作用的人才又约束不足。这样容易造成企业员工感觉到不公平。根据激励的公平理论,有些人才会选择,降低付出以取得公平甚至离开企业寻求公平。

　　由于大部分中小私营企业的科研技术相对薄弱,所以其产品的科技含量偏低。据一项调查我国中小私营企业大部分从事制造业没有自己的核心技术,技术门槛比较低,利润也是很低。这种类型企业很容易被复制。许多私营企业的员工在掌握了一定的技术后就会自己创办一个相类似的企业。在长江三角地区以及珠江三角地区有着一个有趣的现象就是一个地方常形成一个产业的集聚,如丹阳的眼镜,武进的合金工具,江都的皮鞋等。这些都是由于企业在当地被多次的简单复制而形成。这些企业之间互相竟争又互相依存。这些企业产品相似,技术含量低,相互之间为了争夺市场竞相杀价,造成许多企业利润降低。许多企业都出现过企业核心员工跳槽变节给企业造成极大损失。基于上述原因,许多私营业主加强了生产流程中关键点的控制,尤其是对产品销售渠道,进货渠道,生产的关键环节,不是久经考验的人员不会被委以重任,许多外部引进的技术人才需要经过长时间的考察才能被重用。企业业主恨不得自己一人就能承担所有重要岗位。这就造成许多中小企业要么是业主疲于奔命,要么是关键岗位安排忠诚但不胜任的人员。这样延缓了一些中小私营企业的发展。

　　由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新,职业半衰期越来越短,企业要谋得在竟争中创新发展,就必须对职工进行终身教育和培养,以保证企业发展所需人才技能的更新。然而,大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制,只使用不培养已成为普遍的现像由于企业规模不大,固定的培训经费不足,培训场所和培训时间亦难保证,培训方式也多限于师徒之间的传帮带,培训内容以企业的应急需求为主,仅有的培训也成为一种短期行为。

　　有些企业虽然较重视人才培养,但只重视对新人的培养,而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训,也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托,因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险,多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。这样更加造成人才流动加大,企业员工忠诚度降低。另外由于长期不培训使得员工的整体素质低下。

　　在创业之初,老板用一些自己的亲戚和家族成员那是可以理解的也是完全必要的,因为前期要吃苦,要能不计报酬的任劳任怨的工作,这些一般人做不到,也没这个义务。所以任人唯亲是创业初期,小规模生产时正确的用人之道,也只有这样企业才能快速成长。当与自己有着血缘关系的人中有可以胜任的人才这是私营业主最直接的解决问题的方法。直接委以其重任既可以加强对企业的控制也不至于因为用人不当影响企业的发展。即使创业初期所用的亲朋好友没有太大的能力也会因为这些人的高度忠诚使企业创业初期获得快速的发展。在苏南地区这种以家族为纽带的中小私营企业特别多。伴随着企业的成长如发现私营业主发现自己的亲戚朋友已经不能适企业规模扩大后的管理重任。此时业主除了应该逐渐加强企业的规章制度的建设以外,还必须大力吸引专业人才。但是在引进人才时应该做到以制度约束人,制度面前人人平等,以避免亲属们的居功自傲影响企业的正常发展。这时可以将那些创业初期做出巨大贡献的家族成员调到他们力所能及的岗位。在引进人才和培养人才时也要做到循序渐进,什么样的规模用什么样层次的人才,需要什么样的人才就培养或者引进什么样的人才,尽量做到人尽其才。

　　中小私营企业花大量的财力用于聘请人才不如引进一些可塑之材加以培养。这样培养出来的“子弟兵”相对于从外面高薪聘请的”空降兵”对企业的忠诚度高。海尔公司的用人就是所谓的“赛马而不相马”。海尔公司尽量从公司内部发掘和培养人才。中小私营企业更加从企业内部挖潜,从员工进人企业当天开始就注意培养具有潜能的员工。对待这些人员必须采取激励和约束相结合的办法。激励机制的建立是要对那些为企业作出贡献的员工给予精神和物质等方面的奖励,让员工在企业工作感觉到有:”只要自己努力也同样可以得到公司的认可和回报”。通过合理、必要的激励使员工有一种成就感、归属感。这样对于留住人才会有很大的帮助。在许多私营企业中私营业主缺乏一定的道德修养,随意拖欠工资,故意偷税漏税,做事没有诚信等。这样行为必然导致员工对企业的不信任从而造成人才流失。而一个成功的业主应以自己的高尚品德,良好的素质让员工对企业对自己充满信心,让优秀人才对自己的未来有期待。

　　1、建立科学的用人机制

　　职业生涯设计。企业应事先建立一套内部晋升路径（包含若干条晋升路线）和规范的内部流动制度。不同类型的员工有不同的晋升路线，称“职业梯”（如技术人员、管理人员等）。新员工到企业后，部门领导或人力资源管理部门的人员应和员工进行一次有关其职业生涯设计的面谈。告知员工企业的晋升制度和路线，了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合企业对员工的要求及员工的特长和能力，设计他的职业发展道路并备案。通过职业生涯设计的面谈，使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识，在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为企业做出贡献，增强对企业的忠诚度，降低离职率。培训机会。根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外随着企业和外部环境的不断发展，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。给员工培训的机会，一方面可以为其职业发展打下基础，另一方面，员工的个人素质、工作效率都会得到提高，可以为企业发展做出更大的贡献。做到人尽其才。通过定期或不定期的考核，了解员工的能力和潜力，把员工安排到能发挥出他最大价值的地方，使他有机会充分展示他的才华。这也是人力资源合理配置的过程。更多的参与机会。很多企业都在探索有效的员工参与形式，充分发挥员工的积极性和主动性。如任务参与、更多的决策机会、合理化建议、质量改进小组等。通过这些形式，适当地给员工一定的自由度和权力，给他一定的挑战性工作，刻意地去培养员工的能力。这不仅能增强员工的成就感，还能在很大程度上为企业节约成本。

　　2、要有善于用人的策略

　　要推动员工作出最佳表现，金钱以外，还要用得其法。视员工为宝贵资产的A（Shell），为令资产增值及找寻工作满足感，实行三管齐下：让员工有参与权、发掘员工隐藏实力、关怀员工身心发展，主宰这一系列构思的是一套“以人为本”的精神。

　　封闭的管理令员工无法享受参与的成果，更遑论有归属感。因此A首要任务是提高员工的参与机会，好让各人发挥所长之余，也为公司带来新的冲击，香港A有限公司香港及澳门区人力资源经理柯黄秋梅表示，这就是成立跨部门小组的用意。

　　①开放管理广纳意见

　　最明显的例子是公司为了提高成本效益，于是邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家进行讨论，看看在哪些地方可以节省开支，由于各人最是熟悉、了解自己的工作程序，所以由他们提出怎样控制成本，自然事半功倍，获得管理层接纳。

　　“好处是直接有效，大家都有involvement，因此有ownership，会更加落力将成本控制得好，这是同心合力的结果。”

　　而在进行的过程中，员工也间接得益，“能够认识不同部门同事之外，一些职级较低或之前未做过这类工作的同事，又可将所学到的运用于本身工作上，为工作内容、范围加添新元素。”对公司好，员工也有着数，一举两得。“成长除了指公司营运增长，也指同事的个人成长，他们不单要参加公司的改变，而是要带领这个改变。”这就是A强调“卓领求变”（SubstainingGrowthThroughLeadingChanges）。

　　②户外营发掘潜能

　　要传递这个信息，单是纸上谈兵不能成事，A便打破课堂闷局，把员工带到户外，实行每年一“camp”（户外营），让他们试试高空横梁、射枪、攀柱等高难度动作，提高对外界转变的警觉性及勇于接受挑战，有利于灌输公司文化。而来年户外营的主题将会是“解放员工内在潜能”（unlockingcreativepower），柯黄秋梅深信人人都有隐藏潜能，所以会透过一连串员工前所未尝的活动，鼓励他们发挥个人创作力，并将这种模式联系到工作上，化作新意念，不要墨守成规。

　　而在每年检讨工作时，亦会考虑员工的需要而提供适当的培训，积极协助员工伸展所长，发掘其潜质，最终目的是培养他们的多方面才能（multi-skilling），以跟随业务发展的步伐。

　　“例如性格比较内向的同事，我们会鼓励其多些参加横向的工作，如跨部门小组，甚至乎要求其去组织，将其原本不擅长的一面发掘出来。”既磨练了胆色也顺道体验团队精神。由明年开始，公司会将内部空缺公布，好让有兴趣的同事有机会尝试新工作。

　　③协助员工保持身心平衡

　　经济不景，人人各有隐忧。在不利的外围因素影响下，要提升员工士气，还是要回到最基本——体恤员工需要。

　　“压力来自工作，还来自家庭、个人，每个员工都有不同身份、角色去扮演，当中可能会有冲突，我们相信协助员工保持身心平衡非常重要。”有见及此，在十月份开始，A推出了雇员发展计划，与一间顾问公司合作，为员工提供专业服务。服务范围包括四大方面：专业个人谘询服务、绩效管理谘询服务、退休人仕谘询服务及健康人生工作坊，各类员工都照顾到，费用由公司全数资付。碍于不方便向上司直陈心中抑郁，所以一个专业及完全保密的第三者就最为理想。员工如有需要，可透过电话预约形式，与辅导顾问见面。“这个支援系统在一个不断改变的经济下是极有需要的，令员工知道公司是关心他们。”“员工有良好的身心发展，人也会乐观、有信心、有效率，对工作亦会有较大的贡献。”关怀员工，业务成功，最终创造出双赢局面。总之，善用人才有办法，其策略是：广纳意见，增加员工参与性、发掘员工潜能，鼓励创作、提供培训，培养员工多方面才能、体恤员工、关怀员工。

　　④反传统评核上司管理

　　A公司有一套特别的沟通方法，名为“360Feedback”计划，它是一个反传统、由下而上的计划。员工每年均有一次评核上司的机会。由专业顾问设计一系列问题，以不记名的方式，让员工评核他们的上司在管理方面达到甚幺水准，甚至可以批评其管理方法。这种沟通渠道收到很大的回响，增加了上司和下属的了解和默契。今年更创新猷，加入了一项全面性雇员调查，员工可进一步向公司表态，例如对培训、或公司的满意程度评分等。这项调查刚刚完成，公司很快便会与员工分享成果，并会展开跟进工作。

　　由于中小私营企业的产品大多是生产简单利润不高的产品,正是由于进人的壁垒比较低许多技术人员跳槽自己创办相同的企业。这种现象在私营经济发达地区很常见。许多私营企业为了避免出现这样的情况在许多重要岗位安插家族成员,但是由于这些人能力有限常常使得企业发展缓慢。针对这样的问题业主在创业初始阶段应加强对于企业有着重大影响的环节的控制。如原材料的采购渠道、销售渠道、核心技术等。对于相对重要的岗位可以用有能力又相对可靠的人。对于这些人既然委以重任就要做到用人不疑。随着企业的成长,进人该行业的壁垒自然加大,到那时许多重要环节的控制已经可以放松。即使用人不当也不会有太严重的后果。

　　xxxx曾经说过:战争胜败的决定因素是人。同样企业成功与否的决定因素也是人。加强对员工的技术技能的培训对于企业长远发展有着极大的作用。私营业主只有认识到员工培训的重要性才能舍得投人资金培训员工。随着员工技术水平的提高企业的产品质量生产效率都会极大地提高。中小型私营企业同样具有大型企业所不具备管理优势,如组织层次少、对市场反应灵敏;机制灵活等,如能合理解决用人问题,将会极大地改善企业的人力资源管理现状,成为企业赢取竞争力的重要来源。

　　总企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。私营企业由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力管理是私营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，私营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的推动器。结上述私营企业人力资源管理浮现的问题，本人得出以下结论，私营企业要做好人力资源管理如何留住优秀人才是关键，只要留住人才，企业才能壮大、发展。也只有留住人才，人力资源管理体系在私营企业中才有生存的环境。

　　参考文献：

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