企业员工素质测评体系研究—以A公司营销人员为例

　　摘要：通过参阅大量国内外关于素质测评的文献，作者注意到目前国内外很多学者还没有对基层人员的研究加以重视。在研究对象的选择上主要集中在被选企业的中高层，而对一线基层人员的研究很少，对基层的销售人员研究更是处于空白状态。本文先通过对A公司为例，从理论上对销售人员素质测评有个明确的认识。再采取工作分析，深入访谈以及人员素质测评等方法确定销售人员业绩指标，并提炼出销售人员的基本特征，从而建立相关的素质测评模型。

　　关键词：销售人员；素质测评体系；核心竞争力

　　国外专家在素质测评方面的研究己经有60多年，并有了比较成熟的人才测评体系。然而在中国，人员测评工作在80年代中期开始于三资企业，最初是由企业主从国外聘请专家进行，以后国内的一些心理测量学者，凭借着自己的努力并以优良廉价的服务赢得了他们的信任。20世纪70年代初，MeClelland(1973)首次提出了“胜任力(Compe帕ncy)”的概念以来，胜任力理论的研究和应用也随即风靡美、英、加等西方国家。全球500强的企业中有一半使用胜任力模型，但国内的研究者及实践者对此涉及较少。同时他们研究的对象大多集中在公司的中高层管理者，而忽视了作为公司一线的销售人员的特质和素质的研究，主要原因可能是认为他们的重要性不是很高。但实际上，在现实激烈的市场竞争环境下，为了实现公司的发展战略，作为公司战略的最终执行者，销售人员优秀的素质是驱动他产生优秀工作绩效的动力，同时企业战略目标的牵引与要求使销售人员的素质要求更加明确。本文通过对在图书流通企业人力资源管理中应用胜任力素质测评的研究和探讨，帮助其提升了人力资源管理水平，获取了更好的经营效益，改善和加强了核心竞争力，具有较大的应用价值。本文通过对流通企业在人力资源管理中应用胜任力研究的探讨，扩展和推进了胜任力研究的广度与深度。

　　本论文以图书流通企业销售人员素质测评为研究的对象。为适应企业发展战略，实现发展目标而要求销售人员所具备的优秀素质是企业形成核心竞争力的重要组成部分。本文首先对A公司过去和现在销售人员的岗位职责进行对比，比较出在不同时期对销售人员的素质要求的变化，继而就在人力资源管理中对销售人员素质和素质测评的现状及存在的问题加以研究分析。接着是销售人员的素质测评的方法的确定，在古今中外很多著作中都谈到了很多的素质测评方法，但就针对某一企业来说，操作的方便性，可靠性，费用的可控性都是应该考虑的。在论文中将论述各种测量方法并加以比较以得到一种适合A公司的素质测量方法。紧接着就是在归纳总结的基础上建模，建立一个适合的可以正确反映销售人员素质和岗位要求的素质模型。从而更深入地了解对销售人员的要求。最后是实例验证，验证素质测评模型的实用价值，是否可以提高A公司管理水平和绩效。

　　A公司是在1990年根据当时江苏省各高校图书馆在图书采购中因多头采购，采购成本过高的情况，在南京师范大学的领导的提议下，联合省内各大高校，成立了一家专为江苏省各大高服务的联合采购中心(公司)，中心采取公司化运作，具有独立的法人资格。

　　主要客户群体是：江苏省属、市属高校图书馆，公共图书馆，高校教材中心

　　主要的工作内容，根据各大高校和公共图书馆专业性特点提供批量馆配图书，同时为客户提供预订数据、MARC数据、加工等相应的配套服务。为高校本专科老师、学生提供学习用的教辅书籍.

　　公司从成立之初，因行政关系A公司对江苏高校图书领域拥有很高的垄断地位，公司的销售人员和客户人员之间有着很好的合作服务关系。这时的销售经理的主要工作是维护市场，满足客户的需要。客户部销售经理的岗位职责没有明确，对销售人员的素质要求是客户服务导向，招聘主要是以背景考核和面试相结合。

　　随着国家在经济建设中的市场化，原有的很多利益关系发生了很大的变化。为适应这种需要，A公司加强了销售人员的招聘和选拔，既希望招聘到或内部选拔出优秀的销售人员。为此制定了新的人才招聘流程来实现。

　　2.2.1在公司里绩效考核出现“体外循环”的情况

　　客户部门员工的考核目标由客户部经理来下达，而员工的工作表现和完成情况则由企管部、办公室等职能部门考核，由此造成了管理上的脱节。职能部门人员要去检查客户部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分，部门主管由于失去了考核权，只管完成自己的任务，对下属的业绩表现和改进不管不问。绩效管理的体外循环问题与A企业的制度建设、部门职能划分与员工角色定位缺失有一定的关系。在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节有着密切的关系，A公司将绩效管理作为企管部、办公室等职能部门管理中的一个部分。这种做法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式。

　　2.2.2销售滑坡

　　从1999年到2004年近五年来公司销售收入都以25%的速度递增。然而2005及2006年公司销售收入不是十分乐观，2005销售收入年仅增长了10%，2006年更是降到了8%，到2007年6月实际完成预算销售收入的35%，全年预计将只增长l%。

　　2.2.3职业规划

　　依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。

　　A公司为员工建立了一套职业发展体系。对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段20一25岁，对处于这个阶段的员工，合者用、不合着不用的理念。第二阶段为尝试阶段，包括26一30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作调整。第三阶段为职业的确立阶段，包括31一45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升机会，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。人力资源部递交了一份关于2004年度一2006年度员工辞职原因分析报告。公司员工流失率最高的部门是销售部，人员流失率为44%，近两年流失员工8名，尤其是年轻人和业务骨干。人力资源部从职业发展、培训开发、薪资满意度等方面对研发中心人员进行了问卷调查，并对部分离职人员进行了回访。从人员调研、访谈了解到以下信息：销售人员普遍认为看不到职业发展空间、个人发展机会渺茫，工作过程中缺少指导，除经理和副经理外，其他人员均不具备全面指导能力。

　　2.2.4人员结构不尽合理

　　从销售人员现状来分析，其主要问题体现在以下三方面：一是年龄结构断层现象严重。研发部以年轻人居多，从研发部人员结构图也可以看出：年龄断层现象严重，年龄在36岁以上的比例仅为11%，31、35岁的占22%，26、30岁的占5.6%，20一25岁以下的占61%.中间年龄出现断层，严重缺乏具备工作经验丰富的人员，销售经验不足，不能形成一个老、中、青相结合的具有较强销售能力的团队。二是缺乏销售经验丰富人才。工作经验7年以上人员仅3人，占总人员的16.7%.工作经验在4至6年内的人员4人，占总人员的22.2%.工作经验在l至3年内的人员n人，占总人员的61.1%.三是人才队伍综合型人才欠缺。人员队伍中具备多领域业务经验的人员甚少，除了三位经理外，目前人员队伍中严重缺少“多面手”销售人才。

　　2.2.5培训

　　培训作为公司提高员工素质和业务水平的方式得到了加强。公司根据企业战略规划，结合人力资源发展战略为销售人员量身定做了一整套的培训计划。以“全员参与、共同分享”为宗旨有针对性的开展，如：对新开发的潜在客户采取集中讲解，民主评议的方式，使销售人员可以有个互相学习的机会。为新的销售人员提供一个像老销售人员学习的平台。

　　2.2.6选拔

　　很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，根据个人表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位所需素质的培养和训练，合理安排每次晋升的时间段，例如每2一4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能和需要的素质。

　　销售就是介绍商品所提供的利益，以满足客户特定需求的过程。销售是一项很具挑战性的工作，成为销售人员比较容易，成为优秀的销售人员却没有那么简单。身处竞争激烈、颇具挑战性的销售行业，销售人员应该具备什么的素质能才能摆脱平庸呢?

　　优秀的销售人员一般在以下四个方面具有良好的素质：内在动力；干练的作风；推销能力；与客户建立良好关系的能力。这四者相辅相成，缺一不可。

　　3.1.1内在动力

　　不同的人有不同的内在动力，如自尊心、幸福、金钱等，但所有优秀的销售人员都有一个共同点：有成为杰出人士的无尽动力，这种强烈的内在动力可以通过锤炼和磨练形成，但却无法教会。人的内在动力的源泉各不相同，如受金钱的驱使、渴望得到承认、喜欢广泛的交际等，根据内在动力源泉的不同，可以将销售人员大体分为四种类型：成就型；竞争型；自我实现型；关系型。具体的说，“成就型”销售人员特别渴望成功并且会为此付出巨大的努力；“竞争型”销售人员不仅想获得成功，而且渴望战胜对手(其他公司或其他销售人员)以获得满足感，；“自我实现”型销售人员往往喜欢体验一下获胜的荣耀，他们总会把自己的目标定得高一些；“关系型”销售人员的长处在于他们能与客户建立、维持良好的客情关系，他们往往为人慷慨、细致且做事尽力，这样的销售人员非常难得。

　　3.1.2严谨的工作作风

　　不管销售人员的内在动力如何，如果他们组织松散，凝聚力不强，工作不努力，他们就会难以满足客户越来越多的要求。

　　优秀的销售人员总是善于制定详细、周密的工作计划，并且能在随后的工作中不折不扣地予以执行。其实，销售工作并不存在什么特别神奇的地方，有的只是严密地组织和勤奋地工作。一位成功的总裁如是说：“我们优秀的销售人员从不散漫和拖拉，如果他们说将在2天后与客户会面，那么你可以相信，2天后他们肯定会在客户那边的。”

　　销售人员最需要的优秀品格之一是“努力工作”，而不依靠“运气”或技巧(虽然运气和技巧有时也很重要)；或者说，优秀的销售人员有时候之所以能碰到好运气是因为他们总是早出晚归，他们有时会为一项计划工作到深夜，或者在别人下班的时候还在与客户洽谈。

　　3.1.3完成销售的能力

　　如果销售人员不能从客户那里获得订单，即使他的技巧再多、再好，那也是枉然。无法成交就谈不上完成销售，一般而言，优秀的销售人员总会想法设法来与客户达成共识，从而顺利签单。如何才能成为一名优秀的销售人员呢?研究表明，有一点很重要，即销售人员应该具备一种百折不挠、坚持到底的精神，销售人员应该像运动员一样不怕失败，甚至到最后一刻也不放弃努力。优秀的销售人员往往对自己和所销售的产品深信不疑，他们通常都十分自信并坚信自己的决策是正确的；他们十分渴望成交，通常会在法律和道德允许的范围内采用各种方法来使设法交易获得成功。

　　3.1.4建立关系的能力

　　在当今的关系型营销环境中，优秀的销售人员最需要注意的一点是：成为解决客户问题的能手和与客户发展关系的行家(未来的销售人员将不再是销售人员，而是客户的顾问)，力求敏锐地把握客户的真实需求。优秀的销售人员通常是这样的：他们全神贯注，很有耐心，细致周到，反应迅速，善于倾听，十分真诚；他们能站在顾客的立场上，用客户的眼光来看问题。

　　（1）观察客户部的销售人员应该的胜任力，为以后招聘和在公司内部选拔合适的人员作为一定的标准.

　　（2）通过科学方法的研究为员工的培养和培训，提出建设性的意见。

　　（3）同时和其他公司(同行业的公司)相比较，发现其在销售过程中的销售人员的区别，这样提升竞争能力。

　　构建胜任力模型是实现胜任力研究从理论探讨到实践应用过程中最为关键的环节。目前，国内外正式文献中披露的相关建模思路和开发流程几乎都是针对如何构建通用的胜任力模型而提出的，在中国文化背景下构建的通用的胜任力模型更是稀少。在实际中应用胜任力研究需要构建的却基本上属于具体的胜任力模型，即在特定的企业文化背景和经营管理环境下，根据在具体工作岗位上取得优秀绩效的胜任力要求，所构建的胜任力模型。故本次研究不采用移植通用模型法或专门定制通用模型法的思路。

　　企业的人力资源管理经历了三种发展形态：基于岗位的人力资源管理、基于能力的人力资源管理、基于知识的人力资源管理。在后两种人力资源管理中,员工的素质要求都非常高。胜任力的研究为人力资源管理提供新的切入点和视角,为实现人力资源的合理配置和提高企业的绩效提供了新的理论和技术。

　　注释：

　　①鲍静.人员素质测评软件综述[J].经济视角(中旬).2011(06)

　　②余斌，张国玉.试论人才素质测评的基本原理[J].管理学刊.2011(01)

　　③王瑛，张立军.企业员工素质评估方法研究[J].统计与决策.2004(02)

　　④朱樱.企业高管素质测评技术的选择与运用[D].河海大学2007

　　参考文献：

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　　[2]李亚宁.职业素质测评系统的设计与实现[D].山东大学2012

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　　[5]张楠.人才测评技术在企业人才选拔中的应用研究[D].上海交通大学2011

　　[6]袁朋伟.基于胜任力模型的企业人才测评系统研究[D].山东大学2011

　　[7]吕胜杰.人才测评技术在人力资源管理中的应用[D].北京交通大学2008

　　[8]王静.基于纵向分层的员工360度素质评估模型研究与应用[D].重庆大学2010

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