连锁超市存货成本控制问题研究以CR超市为例

　　近几年，随着互联网的普及以及电子商务的迅猛发展，导致连锁超市销售增长受阻，利润也开始持续缩减。同时，零售企业传统的经营方式已无法跟上社会现代化的步伐，我国连锁超市正处于瓶颈期。因此，面对互联网与电商的强力冲击，连锁超市若想要持续经营获得更高成本利润，必须加强企业自身内部环境的管理，降低超市的存货成本，并改善经营环境，以高效的服务来吸引更多消费者。本论文主题是对CR连锁超市的存货成本控制问题的探究，本文通过阅读大量国内外相关文献，对CR连锁超市的存货成本控制现状进行分析，指出CR连锁超市存在的存货成本控制问题，并针对目前CR连锁超市存在的问题提出改善建议，从采购费用、运输费用、仓储费用、工资费用各个方面提出了配套解决措施。研究CR超市的存货成本控制问题不仅可以树立存货成本控制在企业管理活动中的重要地位，而且在互联网称霸的环境下，连锁超市有利于占据更可观的市场份额。

　　1.存货成本的定义及构成

　　存货是指企业在正常生产经营过程中持有的以备出售的产成品或商品，或者是为了出售而停留在生产过程中的在产品，或者是将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货成本一般包括商品的订货成本、物流运输成本、储存成本以及售后服务成本。连锁超市由于其行业的特殊性，其存货成本主要由采购费用、运输费用、仓储费用以及工资费用组成，具体内容如下：

　　（1）采购费用。其作为连锁超市存货成本的主要组成部分，主要包括商品的购买价款及包含在合同价款之内的运输费用、装卸费和保险费等其他费用。

　　（2）运输费用。在连锁零售行业内，存货的运输费用主要包括自营配送运输费用、配送中心与门店之间以及门店与门店之间的运输费用。

　　（3）仓储费用。仓储费用包括物流配送中心和门店的仓储保管费用，场地租金、冷冻保鲜等设施的折旧及其他相关费用。

　　（4）工资费用。主要是指商品采购人员、物流配送人员和仓库保管人员的工资费用，他们的薪酬福利也是存货成本的重要组成部分。

　　2.存货成本控制的定义

　　存货成本控制是指各企业依据特定时期内预先设定的存货成本控制的目标，由各个企业的各个相关部门在各项费用发生之前以及在事中对各项生产经营活动进行控制，通过实际调查，找出可制约存货成本控制的影响因素，并采取各种方法进行调整，最终达到存货成本控制的目的。

　　在连锁零售行业，存货地位举足轻重。若超市存货堆积过多，会使企业占有资金较多，因而承受较大的存货持有成本和储存成本，从而影响到超市的盈利能力。存货成本控制的目标是在满足日常经营的同时保证存货的持有量最低。控制目标主要包括四点：一是采购费用的控制，应采用高效的采购模式及采购流程；二是运输费用的控制，需要其在满足连锁超市各门店配送需要的基础上尽量缩短运输距离，提高运输配送效率；三是仓储费用的控制，要求连锁超市对仓库进行有效管理，保证仓库的分类清晰，尽量防止商品损坏等现象的发生；四是工资费用的控制，控制工资费用应在合理的标准上提高员工的工作积极性和工作效率，而非一味依靠减少员工薪资来控制员工费用。

　　CR超市是中国本土最知名的连锁零售企业，近年来为了减小供应链成本、提高企业利润，CR超市聘请专家对其供应链进行改造以后，业绩蒸蒸日上，连续多年稳居国内连锁零售企业第一位。CR超市的企业目标是通过不断地对自身进行优化与发展，成为让顾客、员工和投资者满意的一流的连锁零售品牌。在提高消费者价值方面，CR超市在致力于为顾客提供高质量服务的同时，也尽自己最大努力满足顾客多样化的购物需求，由此提高顾客对自己品牌的信任度。在对待员工方面，CR超市为员工提供一个开放、公平的成长空间，使员工得到充分的尊重和培养机会，以此实现员工的价值，使员工与企业得到共同成长。在对待合作伙伴利益方面，CR超市重视股东的利益，应用新的信息技术，降低经营成本并对自身不断进行优化，使股东分享到更多的利润。作为一个优秀企业，CR超市不断超越自我，实现社会价值，并大力发展公益事业，成为了其他连锁超市的良好典范。根据CR超市2016年公布的销售业绩，其销售额达到2 094亿元。在连锁零售百强企业的销售额占比中，CR超市的销售额位列榜首。截至2016年，CR超市在34个省、直辖市、自治区和特别行政区的分店共计3400多家，其中2016又增加了300多家门店，在华南和华北两个大区，主要采用自建店的形式。在零售市场发展最好的华东地区，CR超市通过并购当地一些企业快速整合业务资源，扩大品牌影响力，在华南、华东、华北三个区域形成“跨区域多业态”的业务架构。

　　1.CR超市存货周转率与同行业先进企业的对比分析

　　为了了解CR超市的存货成本是否控制得当，应该分析CR超市的存货成本水平是否高于行业平均水平，本文选取同行业较为领先的几家连锁超市为对比组与CR超市进行横向对比分析，并以此计算均值，数据见表1所示：

　　表1列示了CR超市和其他超市近年的存货周转率，可以看出：第一，CR连锁超市2012—2016年的存货周转率分别为8.32%、7.57%、6.83%、6.68%和6.65%，在这五年里，CR超市的存货周转率逐年下降。第二，由表1可以清晰的看出，CR超市这五年的存货周转率都在均值（11.05、11.89、10.22、9.87、9.03）以下，这进一步表明CR超市这五年的存货周转率都小于平均水平。由此可以看出，CR连锁超市的存货周转水平较低，且没有进一步升高的趋势。较低的存货周转率不仅代表公司较低的短期偿债能力，还意味着公司承担着较高的仓储费用。

　　1.采购环节：

　　CR超市为了使采购商品的质量有所保证，建立了中央采购体系，并对供应商实行分级考核制度，对供应商实行的分级考核具体来讲就是供应商提供的商品进入到CR超市的分店销售以后，如果通过总部对其产品的考核，就可以将商品销售到CR超市在全国各个大区的市场。

　　对于存货购买价格的控制，CR超市主要依靠与供应商进行长期合作，以此降低进货价格。为降低成本、节省采购中间费用，CR超市对于大型供应商实行直接采购的方式。但这一模式在小型供应商面前就不再适用了，对于这种小型供应商来说，低价策略更为合适。

　　对于存货进货费用的控制，CR超市主要运用基于供应商管理的采购办法和依靠由其自身建设的配送中心。目前上述措施在CR超市取得了一定的成效。然而，由于这种采购的模式还未上升到真正意义上的集中采购，并且其自建的配送中心运行时间较短，实际上很难真正实现规模效应。

　　2.运输环节：

　　也叫配送环节，这个环节是存货管理的关键环节，与之相关的成本项目是储存成本和缺货成本。CR连锁超市根据不同类型的商品所占的比重与商品的实际情况而采用不同的配送方法。（1）存储型商品主要是销量比较大的产品，对于存储型商品CR超市所采用的物流配送方式，就是供货商将商品送到CR超市的中转中心后不会立即对商品进行分拣或者直接运送到超市,而仅仅将商品存放在中转中心，当存货不足时再由中转中心发往超市进行销售；（2）直通型产品主要是周转比较缓慢的商品，对于直通型商品的物流方式则是供应商将商品送货到中转中心，就立刻对商品进行分类处理并送到超市进行销售；（3）供应商直供型商品主要是生鲜以及冷冻产品，对于这种产品的物流，供应商不需要送货到中转中心而是直接送货到超市进行销售。

　　同时CR超市推行了回程运输方式，就是车辆完成任务以后，返回时顺道将供应商的商品运输到配送中心，对CR超市来说运用这种运输方法可以有效地使物流成本得到压缩，消除不必要的成本浪费，增加运输环节的价值，并且可以收取一定费用，使物流环节不仅仅只是产生成本费用，还可以为企业创造利润。但是CR超市这种回程运输模式还在推广阶段，目前只有三十多家供应商。

　　3.仓储环节

　　CR超市的配送中心正处于起步阶段，承担着重要的仓储角色。其存货入库分类和出库配送装卸流程是按照我国本土超市的标准化流程来运作的，但由于该流程与CR超市的发展状态不匹配，尤其是在CR超市迅速扩大其规模的趋势下，其成本控制问题和一些相应的配套技术缺陷就变得十分明显了。同时，CR超市与本土许多连锁超市一样，并没有依据自身特色来构建相应的配送模式，而仍在使用传统的储存型配送中心，这种配送中心还是以各门店进行商品配送为主要方式，主要作用只是存放货物，缺少对现代物流配送中心的借鉴和学习。随着社会进步，传统的由人为进行管理的物流模式已无法达到现代社会不断发展的连锁零售业的要求，在规模与商品周转速度上都远远落后。由此可见，CR超市应当根据自身的发展状况对标准化的管理模式进行适当改进，使其能够更灵活的适用于CR超市的扩张规模。更进一步来说，要想使库存管理更加高效，就必须运用现代化的高科技手段，这样才能提高商品库存数据的管理效率、升级仓储管理方式。

　　为了能够直观地了解CR超市的存货成本费用状况，本文收集整理了近五年来CR超市的存货数据，对CR超市的存货总成本变动进行的数据分析具体见图1所示：

　　图1 CR超市2012-2016年存货总成本变动状况图

　　资料来源：根据CR超市近五年财务报表整理

　　近五年CR超市的存货成本显著上升。由图1可知，2012—2016年，CR超市的存货成本由287191.17万元增长至537852.29万元，增长了87.28%，其中2013年增长16.6%，2014年増长10.47%，2015年增长了14.89%，2016年26.55%。总体来看，CR超市在这五年当中，其存货成本是呈快速上升的状态。

　　存货成本的核算与管理是企业存货成本控制中的重要部分，CR超市存货核算所涉及的业务活动主要包括核算采购原材料、储存产成品以及发出产成品等的入库成本、出库成本、结余成本等。CR超市在存货核算和管理业务流程、风险控制关键点及账务处理工作中存在一定的疏漏。财务核算不及时准确，大量呆滞库存不做处理，企业的会计核算无法起到检査及监督作用，由此导致存货成本增加。

　　CR连锁超市在采购环节的存货成本控制主要存在以下几个问题：

　　1.采购预算编制程序有误

　　CR超市目前的采购预算编制是采用自上而下式编制程序，这种预算编制程序是典型的集权式管理，其缺点在于：第一，没有考虑到市场需求的因素；在竞争激烈的零售行业，如果单纯地依靠历史数据，而不考虑市场需求的变化，编制出来的预算缺乏可靠性，难以得到执行和控制。第二，自上而下式的采购成本预算编制程序容易滋生腐败，采购成本指标的下放如果受到约束，那么就容易产生权钱交易的现象。

　　2.相关采购人员预算控制意识薄弱

　　CR超市在实施预算编制的过程中，对于超市存货采购价格、利润率的控制甚至在运输过程中的损耗都进行了精细的预算控制，但是经过充分设计的预算编制并未受到管理层足够的重视，因而就在执行计划中没有真正落到实处。这就是CR超市在预算管理中的“轻控制”问题，预算管理的方案以及编制的指标并未得到良好的执行，这样预算管理的有效性、准确性等也就得不到保障。

　　1.门店分布地区差异大，配送中心配送效率偏低

　　CR超市在全国共开设3400家门店，全国的物流配送中心共分为三级，深圳平湖、天津、西安设有大型的区域配送中心，承担大部分的存储型货物。CR超市的门店分布见表2所示：

　　通过表2可以看出，CR超市的门店在不同地区数量差异较大，分布较不平衡，且物流配送中心与门店之间的距离较远，这将会导致配送中心配送效率偏低与运输费用的增加。依据国外超市的实际经验表明，国外大型的零售连锁超市如沃尔玛，门店数量地区分布较为平衡，且物流配送中心分布广泛，其建立的配送中心配送半径辐射大，能够为配送范围内的店面做到天天送货，而CR超市的配送时效达不到这一需求，这就势必会加大物流成本，影响企业效益。同时配送中心辐射面较小，导致在运输过程中容易出现存货耗损及运输费用偏高等问题。

　　2.自营配送率低且费用高

　　连锁超市竞争优势之一在于成本优势，而成本优势的建立和保持必须以可靠和高效的物流仓储作为保证。连锁超市建立配送中心的目的是要降低整个物流配送成本和提高配送效率，如果达不到这一目的，就失去了意义。配送中心的主要功能包括进货、整理分捡、加工、储存保管、配送、信息处理等，而目前CR超市的配送中心，由于各方面原因，仅仅充当了仓库和运输中转站的角色，缺乏对商品进一步加工的能力，由此而限制了配送商品的种类。CR超市的供应商目前对配送收取的费用率为进价的3%，而自营配送的成本却为进价的5%，这就意味着自营配送是亏损的，在15200种商品中，90%由供应商配送，10%是自营配送，由此可以看出CR超市的自营配送比例非常之小，配送中心的功能远远不能满足连锁经营的需求，由于自营配送率低，CR超市的自营配送费用较于供应商配送处于亏损状态。

　　1.CR超市的库存周转水平低

　　较低的存货周转水平不仅代表公司较低的短期偿债能力，还意味着公司承担着较高的仓储费用。CR超市近五年来的存货周转天数水平见表3所示：

　　由表3可知，CR超市的商品库存周期大约是50天，而像伊藤洋华堂这样的外资企业能将大中华区的库存周期保持在30天以内，甚至有些欧美连锁零售企业能够把这个指标控制在20天以内，跨国零售巨头沃尔玛运用越库配送和自动补货技术，更是将商品的库存周转周期降低至2天，为沃尔玛降低了大量的物流成本。库存周转周期能够很好地显示企业的库存管理效率，周转天数少表示企业在库存管理上水平较高，周转成本越低。很显然，CR超市与跨国零售企业相比在库存周转的管理方面还存在着非常大的鸿沟，这表明CR超市还需要提高自身。

　　存货管理的水平决定了配送中心人员的岗位配置，CR超市配送中心各部门人员配置较多，这与CR超市存货积压、存货周转率偏低的现象是相辅相成的。人工成本由员工工资以及社保公积金等费用组成，也包括岗位变动等造成的间接成本，人工成本占存货总成本的比重较高。其次，采购管理制度缺乏奖惩措施。超市物资采购管理制度中既没有对节约采购成本的采购行为提供奖励，也没有对不合规定的采购行为提出惩罚措施，这在一定程度上使采购员缺乏积极性，放松警惕，图一时之便，短期会造成公司存货成本増加，长期将制约企业的良性发展。

　　1.优化存货占比结构

　　面对CR超市存货成本占比较高的问题，企业首先要加强财务核算，并在核算过程中及时反馈存货过高的情况，同时对存货设置相关财务指标的标准值，一旦超过标准值，财务部门要及时向有关部门汇报，将存货占比控制在一定范围内。其次，在存货盘点时要关注存货差异耗损情况，由于CR连锁超市信息化水平不高，人工盘点失误易造成的账面与实物不符，财务部门在发现这类差异时要尽快找到原因并及时做相关账务处理，将损失降到最低。

　　2.加强存货周转率指标分析

　　根据上文对CR连锁超市与其他连锁超市的存货周转率的对比，可以看出其存货周转情况较差。存货的变现能力受存货周转率的制约，从公司的长远发展来看，还可能会影响公司的偿债能力。过度累积的存货将会造成企业经营困难等问题，因而关注存货周转率指标有利于企业防患于未然，及时发现潜在的隐患。

　　做到准确及时是财务部门在归集存货成本时首先要考虑到的方面，其次在存货成本核算时要关注物价对其的影响，CR超市不能仅仅通过毛利率关注企业的盈利能力，在对存货周转率的测算分析时要通过与毛利率指标相结合的方式，毛利润率的增长意存货水平的增长，存货水平与存货周转率呈反比例增长，因此，毛利润率越高意味着存货周转率越低。因而CR超市需设立存货周转率标准，要完善以存货周转率为主的财务指标体系，提高财务部门对于存货周转率指标的测算精度和准度，平衡存货周转率与毛利率指标之间的关系，改变企业管理者对于存货周转率的传统认识，使其更加重视存货周转率。

　　1.优化预算编制程序

　　采用“上下结合”式程序编制采购预算，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行编制，经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终的预算方案。经最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门、各门店执行。在实施预算编制前，收集、整理和分析各季度的销售数据，因为只有掌握了市场需求动态才能编制出准确的预算，因此预算编制的首要环节是数据的收集工作；在预算编制过程中要根据物流配送中心、财务部门、营销中对客户需求的预测，确定相应的商品种类和数量。经过批准下达的预算，各执行部门应积极响应，并对各项预算指标进行分析，若发现有在执行预算有困难或异常情况，应及时反映，以便上级及时作出调整。

　　2.根据采购预算改进存货采购流程

　　商品存货对于超市的经营而言，最关键的因素是其需求的紧迫性与连续性，而且超市涉及的存货种类众多，某些商品更新速度快，如果在采购前不进行充分的分析和控制就很可能导致超出超市采购预算，使得资金支付无法得到保证；同时也可能使得物资采购之后，不能及时出库，积压仓库，造成货物滞留仓库。所以实际采购业务需要利用预算来控制。对现有采购工作流程进行修改是用预算控制CR超市采购成本的必要前提。在采购业务发生之前，要通过预算来对采购申请进行分析控制。分析控制共有两个环节:一是分析需求申请是否能够通过调拨的渠道解决；二是根据最新商品价格明确当月采购申请金额是否符合资金预算。

　　1.加强物流信息系统建设

　　在物流配送中心与门店之间的距离不变的情况下，运输路段优化、减少空载运输提高运输效率是减少存货运输费用的关键。CR超市可以通过改善物流的硬件设施、升级软件来提高商品配送效率，最终增强对运输费用的控制。CR超市目前与物流有关的信息系统包括管理信息系统（MIS）、供应商数据交换系统化和点货系统（EOS），这些系统己经相对成熟的涵盖了存货的进、销、存的管理信息系统。但是，这些系统均仅仅停留在库存管理水平上，CR超市应该对这些物流信息系统进行优化。改造后的系统应当做到使配送中心随时掌握任意批次货物的发运、途中、到站和签收情况及货物的达标率、破损率等详细数据，实现信息化管理。这种物流模式，可使CR超市与供应商之间实现高效的信息交流，提高存货周转率进而降低存货成本。

　　2.改善自营配送模式

　　在大型连锁超市建立了自营配送中心的前提下，如果能够充分利用自身的配送资源，承接其他中小型连锁超市的配送业务，就既能增加企业自身收入又能减少企业自身的运输成本。这样中小型连锁超市缺乏资金建设配送中心的问题便迎刃而解，而且中小型连锁超市通过CR超市的配送中心来配送存货，能够节省大量资金。另外，从供应链管理角度来看，将连锁超市进行横向整合能够很大程度的提高运输车辆的满载率，并提高配送作业效率与配送中心的设备使用率，从而降低运输成本。连锁超市的横向整合即多个连锁超市企业共同利用配送中心里的设备以及在设备内部共同进行入库、储存、流通加工等作业，并向各个门店实施混载配送。

　　1.有条件地采用供应商管理库存（VMI）

　　VMI的中文意思即“寄售”，是指由供应商进行决策，确定每种商品的恰当库存和能够维持此库存水平的标准。连锁超市将很大一部分的库存及其所有权转移给供应商，商品的所有权在销售前是属于供应商的，只有在结账并且通过了超市的扫描仪之后商品的所有权才属于超市。这个方法对存货周转率的提高有很大的帮助，沃尔玛的经营决策就很好的体现了这一点：供应商米德.约翰逊（Mead Johnson）在被其归入VMI并收到完整的销售信息后就立马做出了反应，这与以往单纯地对订单做出反应有很大的不同。在实践中VMI的效果的十分显著，使得宝洁与沃尔玛的按时发货率和存货周转率得到明显改善。CR超市也可以效仿这种先进的存货管理方式。

　　2.仓储设施技术更新改造

　　为了更有效地提高存货周转率、降低仓储费用，CR超市应该利用现有仓库、设备规模对仓储设备进行改造。库房更新改造有两种方法：其一是加固升高，扩大空间容积。其二是利用单跨改为双跨、三跨仓库，増加储存面积，提高地面利用效率。仓储设备更新必须注意下两点：第一，对现有的机械设施进行摸底排队，通过排队摸底，然后通过专业鉴定，采取措施发挥目前现有机械的效能，确定在不能使用的机械设备进行调剂和处理。第二，统筹考虑，全面规划。摸清仓库的各个环节所承担的任务堆码的方法、包装的形式、操作工艺的流程、商品特点和性质等不同情况，然后根据这些情况进行设备更新。

　　工资费用控制的核心在于怎样提高员工的工作效率以及工作积极性，怎样从制度的制定和执行方面加强对员工的管理，具体可以从以下两个方面着手：

　　1.建立培训机制

　　CR超市内部员工的一个整体特点就是采购人员数量多，且岗位互相重叠，专业技术人员少。因此，CR超市应该正视自身与国内外先进连锁超市的人员配置差距，积极聘请具有丰富经验的采购专家对本企业员工进行相应培训。这样不仅能提高CR超市采购人员的专业水平，还有助于提高CR超市采购效率。

　　2.加强绩效考核和激励机制

　　CR超市采购中的不良行为不但增加了采购成本，还会减少企业收益。超市通过建立良好的绩效考评体系和激励机制，不仅可以减少采购中的腐败行为，而且有利于增强采购人员的工作积极性，提高其工作效率。除了制定绩效考核指标之外，还应制定相应的激励机制，根据CR超市的实际情况,制定一个基本薪金，入职后根据职务级别和个人表现浮动,从而与绩效考核直接挂钩。因此，采购人员的工资水平会因职务、经验、工作表现和绩效的不同而不同，这样可以有更好的激励作用。

　　针对以上四个方面的问题，本文结合存货成本控制的基本原理和方法，并根据CR超市公司的实际情况，以此提出了一系列存货成本控制建议。一是采购费用控制的优化建议：优化预算编制程序、根据采购预算改进存货采购流程。二是运输费用控制的优化意见：加强物流信息系统建设、改善物流硬件设施。三是仓储费用控制的优化意见：有条件的采用供应商管理库存和对仓储设施进行技术更新改造。四是工资费用的优化意见：加强存货盘点和处置控制及加强绩效考核和激励机制。

　　连锁超市的存货成本控制，在国内外都是值得探究的问题，对于任何企业来说，成本的有效降低都是提升企业利润的关键，而对于连锁超市这样一个以存货为主要资产的商品流通企业来说，存货成本的控制对于企业利润的提升更是至关重要的方面。因此，本文对CR连锁超市的存货成本控制为研究的内容，详细分析了其在存货成本控制方面的缺失，有针对性的提出了改善当前存货成本控制水平的建议，一是加强财务核算对存货成本的控制力，利用财务核算更为及时的分析存货成本，结合财务指标反馈成本控制的有效性；二是强调信息管理系统优化的作用，信息化为存货成本控制提供的技术手段能够缩短信息传递的周期，提高企业的工作效率；三是强调存货成本发生的各个环节部门的协调性，从供应商管理及配送中心的流程控制入手，深入存货成本控制的思想。这些建议对提高企业存货成本控制有着一定的实际意义，是未来CR连锁超市在存货成本控制方面的发展方向。

　　存货成本控制是一项复杂的工程，因本人学识、能力和精力有限，本文的研究仅仅对CR超市公司的存货成本控制进行了初步的研究，只是针对目前管理体系中存在的问题，结合实际情况进行的修改和完善，尚未能够重新构建相对完整的、独立的存货成本控制体系,这些将可以作为本文的后续研究方向。

　　[1]陈丹.电商时代传统零售业成本控制策略探讨[J].致富时代,2015,(1):6-7.

　　[2]陈双双,童雪智.基于成本分析的连锁超市存货成本管理与控制[J].会计之友,2012,(11):65-67.

　　[3]成康康.加强我国中小连锁超市存货管理探讨[J]现代商贸工业，2012，（13）：41-42.

　　[4]董辉.基于excel函数的存货管理模型设计和应用[J].财会月刊,2013，（3）：91-94.

　　[5]郭耘.关于存货成本控制问题的探讨[J].中国管理信化,2012,(11):12-13.

　　[6]林春霞.电商冲击下的传统零售业路在何方[J].中国外资,2014,（12）：28-30.

　　[7]戎昊月.连锁超市成本控制问题浅谈[J].财经界,2014,(19):118.

　　[8]魏作鹏.对中小型超市企业存货管理的几点思考[J].时代金融,2013,（2）：290-291.

　　[9]杨翠明.电商冲击下传统零售业发展展望[J].经济研究,2015,(2):29-30.

　　[10]张晶.我国零售业库存管理模式研究[D].成都:西南财经大学,2007:23-24.

　　[11]张先治,于悦.现代企业存货管理理念与思路更新的几个问题[J].财政快语,2013,(9):63-64.

　　[12]张清华.制造企业成本控制下存货管理[J].管理纵横，2016,(33):147.