A银行员工激励存在的问题及对策

　　摘要：在21世纪，随着金融行业的竞争日益加剧，企业要想在金融市场中健康发展，其行政管理显得尤为重要。银行员工是具有流动性高、工作自主性和独立性强、学习和创新能力较强等特点，因此建立一套既符合现代人力资源管理理论精髓，又能充分调动员工工作积极性的激励机制，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动，这对国有商业银行留住优秀人才是很有帮助。本文通过对A国有商业银行激励的现状进行分析，发现存在较多问题，如培训不到位，精神鼓励偏少，绩效管理机制不合理等，导致激励效果不佳。现阶段A国有商业银行在激励约束机制方面还存在诸多问题，必须予以改善。本文分析了这些问题出现的成因，并提出了相应的解决方案。

　　关键词：国有商业；银行员工激励；激励机制；短期激励；精神激励；对策

　　国有商业银行是中国金融体系的重要组成部分，是我国主要的综合性金融服务提供商，同时，与一般工商企业一样，是以盈利为目的的企业，具有从事业务经营所需要的自有资本，依法经营，照章纳税，自负盈亏，以利润为目标。但与一般工商业相比较，其特殊性具体表现在经营对象的差异，是以金融资产和金融负债为经营对象，经营的是特殊商品，即货币和货币资本。

　　目前我国商业银行主要包括国有商业银行、城市商业银行、全国性股份制商业银行三大类。国有商业银行也称国有控股大型商业银行，是指由国家（财政部、中央汇金公司）直接控股的商业银行,现在主要有：中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、交通银行共5家。其中，农、工、中、建四行有着类似的发展历史，往往被称为四大银行，而交通银行是我国第一家全国性股份制国有商业银行，目前全部实现股份制。

　　由于各自成立的历史背景、发展道路不一样，在员工激励上也有所不同。国有商业银行属于国企，其特有的文化底蕴决定着其员工激励有别于其他民营银行、外资银行等，因此应该予以区别对待。

　　N银行是国有商业银行之一，也是中国金融体系的重要组成部分，其总行设在北京，是我国主要的综合性金融服务提供商之一，致力于建设面向“三农”、城乡联动、融入国际、服务多元的现代商业银行，营业网点遍布城乡，其资金实力雄厚，且服务功能齐全，为广大客户所信赖，现为中国五大国有商业银行之一。其依靠全国各地的网点，运用世界顶尖技术，建成全国最大的金融电子化网络，率先实现了结算业务全国化。其ATM级，联网POS终端及联机网点给广大用户带来了随时随刻的便利。

　　N银行的股东大会由董事会和监事会组成的，董事会分管行长与审计局，行长分管公司业务部。国际业务部、信贷管理部、房地产信贷部、个人金融部、电子银行部、法律事务部、人力资源部等36个部门。在国内，N银行在境内设有三个管理培训学院，分别为天津培训管理学院、长春培训管理学院、武汉培训管理学院等，为银行每年输送适应银行发展的人才。另外，N银行在境外设有8个境外分行，分别是香港分行、新加坡分行、伦敦代表处、纽约代表处、悉尼代表处、东京代表处、法兰克福代表处、首尔代表处等，A银行逐步地向着全球化的方向迈进。

　　截止至2012年末，N银行全行总资产达到到132,443.42亿元，各项存款达到108,629.35亿元，各项贷款64,333.99亿元，银行资本充足率达到12.62%，不良贷款率1.33%，全年实现净利润共1,451.31亿元。N银行在境内分支机构合计有23,472个，包括总行本部、总行营业部、3个总行专营机构、37个一级（直属）分行、348个二级分行、3482个一级支行和19,545个基层机构。

　　但无论是与国内亦或者是国外的银行相比较，N银行也因通过努力而赢得了良好的商业信誉，在2011年被《财富》评为世界500强企业之一，在全球企业中排名第127位；在英国《银行家》杂志发布“2012年全球银行品牌500强排行榜”，N银行位居全球银行18位。2012年本行标准普尔发行人其信用等级为A/A-1，穆迪银行存款评级为A1/P-1，即“稳定”。

　　N银行广东省分行营业部（即原N银行广州市分行），是N银行广东省分行在广州设立的一级分行机构，其下属一级支行有13个，营业网点有300多个，员工有5000多人，经营规模在广州地区所有银行中排第二位。

　　A银行成立于1979年，是N银行广东省分行营业部下属的一级支行之一，该支行本部设有6个管理部门，其辖属营业网点共有28个。截止至2012年，A银行各项存款余额31.19亿元，各项贷款余额291.07亿元，银行卡累计发卡30.66万张，当年实现经营利润4168.04万元。主要经营：本外币存款、贷款、结算、汇兑、信用证、担保、票据贴现、资信调查、银行卡、电子银行业、基金托管、保险代理、代客理财业务等中国人民银行及国家外汇管理局批准的业务。在职员工538人，平均年龄36岁，其中，本科及以上学历204人、大专261人、中专73人。

　　随着中国金融服务业逐步对外开放，人才的争夺是对银行业的管理和运作来说是一个考验，A银行作为一家大型的商业银行，在面对越来越激烈的人才竞争的环境下，人才的争夺实质上是一个劳动报酬即绩效与薪酬的分配制度问题，而银行业的人力资源管理对银行的绩效具有非常重要的作用:

　　1.人才是人力资源中素质层次较高的人

　　不同的年代与不同的工作领域对人才的界定都有不同的标准。通过观察，银行业的人才具备以下条件：具有一定的知识水平或掌握一定的实践操作技能，能够适应银行发展需要、可以持续创造性地开展工作并创造财富、可以通过培训或实践锻炼实现自身价值的增长。对于新入职的员工，A银行都会开展一系列的培训，让其熟悉业务流程再进入岗位工作，对于老员工，A银行也会不定期组织他们进行培训，内容主要是新的业务操作、金融工具、以及金融制度等。

　　2.科学的激励机制必定会带来好的激励效应

　　人的才能是潜在的，想要激发人才的潜能和提高银行的金融创新能力和市场竞争能力,如果没有一套完善的激励机制，则人才的流失也就无法避免，必定会制约企业的发展。任何银行的兴旺发达，都必须同时具备最基本的条件，即合适的市场、充足的资本、先进的技术和优秀的人才资源，在这些条件中，人才资源是至为关键的因素。而激励就是企业通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来引导、激发、保持和归范组织成员的行为，以此有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。然而，因为A银行目前的激励机制不健全，导致多数员工在岗位上的实际工作具体且单一，需按照特定的工作流程来操作，纵使不同岗位之间会轮换，但这种情况仅限于部门人手不足的情况才有这种调动。

　　A银行在现行的委托代理关系下，限于银行内部人的干预，其各级分行的行长皆由上级行任命，且只对上级行负责，而不是对本级行的干部和员工负责。对分行行长的约束来自上级行，而不是来自本级行内部。但是，来自上级行的约束常常不能及时到位，这使得各级分行的领导层缺乏来自内部与外部的约束。且其内部监管部门缺乏权威性和独立性，使其未能有效发挥其监督作用，并对各级行的稽核起不到防范内部人的道德风险和控制代理成本的实质作用，而没有约束的权力必然会滋生xxxx腐化等违法违规问题，从而加大了银行资产损失的风险。

　　目前，A银行对不同层级员工之间的激励没有多少明显的区别，主要包括培训开发、工作激励和薪酬激励三种形式。在薪酬制度、考核机制、晋升机制、员工培训制度等方面仍存在不足。例如，考评的结果往往与薪酬以及晋升严重脱节,而这直接影响到了晋升的客观性和薪酬发放,从而对员工的积极性造成很大的打击；而对于员工培训激励缺乏针对性和挑战性，效果也并不明显。由于现行的激励制度在执行仍上存在一些问题，这导致A银行的人才流失严重。

　　现阶段，A银行在激励约束机制方面还存在诸多问题，必须予以解决。要通过对人才现状的分析，找出人才激励存在的问题及不足之处，提出适用于A银行人才激励机制的方案，努力探索建立符合现代商业银行要求的人力资源激励机制，不断提高人力资源管理科学化、制度化和规范化水平。

　　目前A银行干部管理制度仍然是传统的公务员式的“官本位”激励体制，采取这种干部任用制的形式与企业管理的要求相背离的，银行内部论资排辈的风声比较严重，由于老人在新事物的接受、创新和事业进取心上与新生人才相比存在明显的劣势，长此以往，论资排辈的思想必会影响到银行的竞争力和经营活力，人员的调动会看关系看背景，造成了一定程度上的不公平。同时，现有的晋升成长通道制约了员工的发展期望，新生人才因被忽视而最终引起人才的流失。在实际工作中也可发现，一些管理者对人才选拔的标准停留于对经验的掌握上。缺乏完整科学的人力资源管理制度，在干部的选拔、任用、考核、评价、培训等方面“人治”较严重，难以为优秀人才创造脱颖而出的机会和环境，不能有效地吸引和留住优秀人才。

　　对于能影响员工工作积极性的高低，除了要进行激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。很多员工都会计较自己对工作的投入以及所得到的回报，总是会与同他人的相比较，只有当他们之间是相互可对比的，员工内心才会有公平感。与员工感觉公平的内容还有涉及到公平的过程和结果，以及同行业之间的对比。公平激励机制本是保证有效的激励，如果激励机制没有公平性，就不能激发出员工们工作的积极性，更无法提高他们工作的积极性。在A银行内部的调查问卷中，认为依靠人际关系是A银行员工晋升的最主要原因的在职员工达到34%之多，如图3-1所示：

　

　　由此可知，在面对激烈的市场竞争中，A银行虽然渐渐以业绩作为选拨人才的标准，但是对以往论资排辈的做法依然没有做出很大的改变。这种情况造成了A银行的很多年轻的员工宁愿将精力用于搞好人际关系和混工龄，而并非脚踏实地地钻研业务知识。A国有银行员工一般多数是在基层工作8年以上的，才会有机会晋升到A银行一级分行营业部做有关行政管理类的工作。因为A银行在晋升原因的方向不明确且缺乏公平竞争，导致了在大量引进人才后却没有发挥人才的作用，令员工士气涣散，工作激情不高。

　　目前，A银行多数较为偏重物质激励，对员工其他方面的需要重视不够，尤其是对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足。而对工作的满意度的忽略会直接影响到员工对银行的归属感和员工的个人情绪，从而影响工作效率。比如，长时间的工作经历使员工在单位内大多拥有了比较复杂的人事关系而产生的工作压力，而且由于对员工需求认识不清，激励手段缺乏多样化，不能满足员工个性化需求。这种对员工内在激励的忽略，令员工对A银行的满意度下降，久而久之也会导致核心员工的流失。如图3-2所示：

　

　　首先，在薪酬方面。由于历史原因，A银行的收入水平总体整体偏低，与股份制商业银行和外资银行的员工在收入上差距较大，抑制了员工工作的积极性。因薪酬激励的不健全，同等员工在国有商业银行的薪酬只有股份制银行的二分之一，薪酬未能体现付出与回报间的因果关系，这影响到员工对高层的追求，为实现自我需求，员工逐步向高薪酬企业流动，而股份制银行和外资银行以优厚的薪酬待遇、良好的人才环境和预期发展规划吸引了不少银行业优秀人才。如图3-3所示：

　

　　其次，在绩效方面。绩效考核制度是现代商业社会一项重要发展，但如若实施得不好，那么跟朝三暮四的寓言一样，没什么意义。目前A银行对员工工资实行固定工资和绩效工资两部分，员工个人报酬与工作绩效虽然挂钩，但是两者之间不成比例，没有按照不同岗位设置明显不同的绩效考核，激励的程度不大,A银行作为国企，对于“集体大锅饭”的历史问题并未得到正面有效地解决,即A银行仍然存在着平均主义。由于银行业务骨干其高价值优越感，最难以忍受这种现象，这导致许多人才都因竞争对手高待遇诱惑而又能体现其价值优越性的收入而选择跳槽。

　　培训是人力管理之中非常重要的一环，精准到位的培训，不仅能够加强员工的专业素质及职业发展，还能够大大提高企业的生产效率、减少额外的技术成本。在行业的细分和市场竞争的加剧的市场环境下，企业都必须有相应的专业管理人员来支撑企业的发展，而员工的知识滞后所带来的理念和行动上的影响会在相当程度上制约银行新业务上的推广和市场的争夺，导致A银行在开发新业务的速度慢于国内股份制商业银行和外资银行，与其它商业银行的竞争中缺少活力和竞争力，也使A银行难以适应现代金融需求多样化的要求。

　　首先，A银行对于培训课程的效果落实得不好。一部分员工把培训当做是加班或是额外工作，表现出不情愿的心理，因而对课程的教学内容接收情况不佳，培训测评时有些员工也是敷衍应付，或者抄袭作弊皆有之。

　　其次，A银行选择培训的师资水平参差不齐。因为银行行业的特殊性，对培训老师的要求也很特殊，培训老师不仅要对银行的业务十分熟悉、懂得经营管理业务和实际操作经验，还要懂得讲课技巧、能够调动课程气氛，这使得对培训老师的选择更加难上加难。因为培训老师的可选择性有限，导致大多数人认为讲师的培训形式太多单调、培训讲师水平不足等问题。如图3-4所示：

　　A银行出台了对员工的短期激励机制来提高A银行在金融产品市场的占有率，同时扩大存贷款规模。A银行的各项业务指标一般都是分为月度指标、季度指标和年度指标，例如“季末末位淘汰制”等。对于A银行采取了季度指标的“末位淘汰制”，提出的惩罚则是降低未来的一个季度的绩效工资系数，使得银行员工承受着巨大的心理压力，从而铤而走险不按银行的业务流程和规章制度办理业务，不利于银行长期发展的道路。而分行对基层行的管理缺乏一套规范的科学评价标准，缺乏制定对银行发展的有利的长期指标，总体考评偏重于短期业绩，特别看重年初“开门红”和年末业务指标的完成，而A银行全年度任务的本身缺乏全面科学性，忽视对基层行对继续营业和发展能力的估价，难以准确地掌握对基层行的经营管理的优劣。因为对长期激励的缺乏，这使得员工因为工作的短期性强，较为考虑片面而不顾全大局。例如，有的员工为了能够完成银行规定短期的信贷任务，在不考虑贷款人信用度或者没有充分考虑贷款风险，甚至缺少相关的担保人与抵押物的情况下，便私自发放贷款，这笔贷款在短期内成为了这名员工业绩出色的凭证，却也成为了一笔长期无法收回的坏账，给银行经济等各方面造成了重大的损失。

　　A银行目前实行的考核机制偏重于物质激励，不重视员工岗位的轮换、优秀员工的评选、突出贡献和职位的晋升等方面的奖励，尤其是业务骨干和管理人员。企业为了要实现目标，只有在满足员工需要的基础上，才可能提高他们工作的积极性。根据相关的心理学家所知，人类的需求是多样性和有层次性的。人们从最基本的生理需求到个人的安全感需要以及个人的爱和归属以及自尊的需求，再到最高境界的自我实现需求等，每个过程的每个人的需求都是不一样的，每个人的每个过程也是不一样的，而企业本是个人群较为集中的地方，只有实现多数员工的多个需求，才可以达到企业的目标。因此，心理需求激励不足，不能起到全面、有效的激励作用，不适应A银行的整体竞争与发展。如果企业只采用单纯的方法来作为激励机制，不仅满足不了员工的的需求，反而降低了激励的效果。

　　忽视对员工要树立工作目标的激励目标。激励对于所有企业的员工来说，激励是可以产生强大的效果，一个人只有坚持不懈的追求自己的目标，才能始终保持自己对目标的态度以及内在动力。A银行在实施目标激励就是先确定出合适的目标，引发员工的工作行为，最终达到调动全部员工积极工作的激励方法，目标只是要实现的最终方向，具有引导和激励的作用。而在A银行现行实施的激励中，管理者却没有注重银行员工在这方面的潜在能力。如果管理者可以挖掘出每个员工这种潜在的能力，并根据他们的这些潜在能力制定出相关的实施步骤，有助于在往后的工作中引导和帮助他们来实现银行所要达到的目标。如果银行的员工想有强烈实现他们的目标时，他们就会热切的关注银行发展状况，会对自己岗位的工作产生很大的责任感。所以，这对于企业实现目标来说，具有显著的效果。

　　很多国有商业银行都会忽略这个问题，激励荣誉是满足人们的自尊需求，同时也是对集体或者个人的最高评价，以激发员工积极进取的主要方法。从人的动机角度分析，每个人都有自我价值的实现渴望，对个人荣誉的追求以及对自己光荣事件进行分享和享受的需要。因此，在企业员工中，就会出现一些工作表现较为突出的优秀员工，这时给予员工一定的荣誉奖励，是一种不错的非物质性激励方法。对这些员工进行表彰会激发他们工作的积极性，这会促进他们更有效的完成所需要完成的任务。

　　每位领导想要让员工达到自己所希望的目标时，就需要先了解员工的个人需求，在了解的基础之上，才能完全的调动好员工工作的积极性。A银行之所以会聘用这么多的员工，是因为A银行有对人才有很大的需求。而员工之所以会在银行中工作，也是由于他们个人的需求可以工作中得以实现的。在不同时期内，员工对银行的需求是不同的，银行对员工的需求度也是不同的，这种情况下，就容易造成在同一时期内，企业的需求和员工个人的需求不同，员工的工作行为可能会影响到企业的需求。而此时，很多企业的管理者只注重企业的需求而忽略了员工的个人需求。只是单向的为了达到银行的需求而实施与银行员工需求不一致，或者与企业员工需求相关甚远的激励机制，这就造成企业员工对实施的激励机制反感，并把这种情绪带到工作当中，给企业需求造成很大的影响。管理者对员工所表现出来的反映没有重视，实施更偏向性的激励机制，就造成员工强烈反感，这样没有掌握企业员工的真实需求的恶性循环对企业的需求以及企业员工的需求都有较为严重的影响。

　　发达国家的企业激励人才的物质激励主要通过加薪、奖金、股票、期权等方面激励，为了更加有效地激励人才进行工作，在实际运用中必须根据A银行的具体特征，结合我国的实际国情，不应该照搬照抄国外的银行先进的考核办法与评价体系，要构建具有中国特色的国有商业银行初级阶段的人才物质激励，从而能够更加有效地来激励人才，使其发挥出工作积极性，推动我国银行的长远发展。综合上述银行员工激励存在的问题，提出以下几点对策：

　　A银行的员工包括不同种类型，而每一个员工都有自己工作的特性，且他们的个性、需求、期望目标等个体变量都各不相同，而这就要求银行根据激励理论处理激励实务时，必须讲究方法、原则和技巧，对不同层次的员工要采取不同的激励措施。所以银行应该充分考虑其成长需要和发展成就，将未来的长远激励和眼前的短期激励结合起来，建立一整套的尽可能照顾到其各个层次的员工且员工多方面需要的激励机制。同时，改革薪酬制度是A银行要在实行经营目标责任制和制定科学、可操作的绩效考核指标体系的基础上，根据员工的工作绩效，合理拉开工资差距。高层经营者的薪酬可以考虑采用年薪制。股份制改造后的A银行可以由董事会或其下属的薪酬委员会依据国家有关规定对经营者实行年薪制。年薪制的实施可以对公司经营者产生强烈激励作用，但它仍没有解决经营者行为短期化的问题。因此，A银行还可考虑实行员工持股计划和对经营者实施股票期权制，这样可以解决国有企业对薪酬及绩效方面长年的“大锅饭”历史问题。

　　目前，A银行基本以短期薪酬为主，如工资、奖金、社会保险及养老保险等组成。短期薪酬激励可以很好地解决劳动者对劳动资金的需要，工资分配的基本宗旨就是调动劳动者的积极性与谋求工资分配的最大效益，按照“按劳分配和按生产要素分配结合”的原则，把工资始终与银行的贡献联系在一起，合理拉开分配差距，以他们对银行的贡献大小支付工资，要让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，最大限度地调动员工工作积极性和创造性，这对打破平均主义、促进效益增长起到了一定的积极效果。而长期薪酬主要是：企业年金、补充养老金，只有长期薪酬激励才能鼓励员工长期为企业服务，这有利于建立现代化企业制度，完善人才激励管理，是提高核心竞争力的一个重要手段。这是根据员工的能力和资历或贡献大小来确定不同的缴费金额，使员工价值得以体现，从而可以提高员工的荣誉感和成就感，满足员工的个人尊严需求。

　　由于A银行的激励方式单一，比较注重物质激励，对于精神激励经常忽视。想要做好精神激励就要做好以下两点：

　　首先，要构建银行企业文化。银行文化是一种历史形成的发展，银行的是细致而严密的工作，相对于发展，又是一件意义重大、作用深远的大事。银行的文化要形成“以人为本”的文化氛围和建立“竞争合作相统一”的企业文化氛围，这不仅仅是为了增加企业的工作效率，同时也是为了激励员工，让员工在工作或休闲活动时能对本单位有认同感和归属感。良好的企业文化有利于员工身心的健康与职业发展，让员工参与到银行的经营管理中，由此把“银行的目标”变成每个银行员工“自己的目标”，在银行员工之间结成科学家倡导的“心理契约”，使银行形成强大的凝聚力。

　　其次，要重视培训和员工发展计划。从领导层次开始重视培训，并将员工发展计划列入工作议程，必须明白，成熟的商业银行要想长远地发展，离不开这些年轻员工的成长。由于新老员工的差异，在制定培训计划的时候，可以适当根据不同年资、岗位的员工而设置不同的培训课程。其次，培训师应该从本单位聘请，毕竟这样培训师更明白了解员工们的需要，也更有责任心完成好培训任务。再之，应该加强员工的思想教育，让他们明白，培训的本质是符合员工本身的利益的，跟下班时间、周末休息时间并没有冲突。

　　同时，关心员工的职业发展及员工心理健康、尊重员工。A银行应该将员工的个人职业规划与银行的发展相联系，让每一位员工都能够在实现自己价值的同时，也实现企业的工作目标。积极的员工心态能够使得员工向好的方向发展，同时良好的心态也会影响到周围接触到人的心态，因此，应该与员工多沟通，给予员工正能量和消除负面的情绪，使得员工心情轻松愉快地工作。

　　现在作为一个整体，我国商业银行员工已不再满足于初级需要的实现。自我完善、自我发展等更高层次的需要的重要性开始凸现，物质激励的边际效率呈递减规律。因此，必须把物质激励和精神激励结合起来，坚持以发展前景为基础的物质激励，尽可能地发挥精神激励的作用。

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