BS航空改装维修工程有限公司人力资源培训的改进

　　摘要：随着中国经济快速发展、中国航空领域的逐渐开放、航空业的竞争日益激烈，市场对航空器的需求越来越多，相对的，中国的航空维修业逐渐发展起来。如何培训内部员工，优化航空人员的工作表现以实现航空维修的安全、效率、质量是航空维修业追求的目标。本文以BS航空改装维修工程有限公司的培训进行分析，归纳了公司员工培训的现状，并总结发现公司培训中主要存在三个问题，员工的培训制度不健全，企业的培训管理较落后，培训管理跟不上，员工培训体系和企业发展不协调。然后作者基于上述问题，从理论结合实际的角度出发，提出BS航空改装维修工程有限公司培训改进的对策，如加强控制，严格实施培训评估，明确培训责任，严格执行培训计划，引进人力资源管理人才，建立培训激励制度等，希望能为BS航空改装维修工程有限公司的员工培训体系的建立提供一些可供参考的思想和方法。

　　关键词：航空企业；人力资源；培训改进

　　在销售市场不断扩大下，民机制造巨头波音又将目标瞄上了配套的维修改装服务市常经过5年的谈判，由波音公司、上海机场集团以及上海航空公司合资组建的BS航空改装维修工程有限公司正式奠基，而这也是波音在X本土以外第一个控股的改装厂项目。MRO是英文Maintenance，Repair&Operations的缩写，即：Maintenance维护、Repair维修、Operation运行。通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。航空改装维修公司就是这样一个以维护、维修、改装飞机收取一定报酬的企业。

　　在知识经济时代下，企业之间的竞争追溯到源头，都是人才之间的竞争。只有充分的重视人才、激励人才、利用人才，企业才可以实现可持续发展。在企业对人才的管理工作中，培训占有举足轻重的分量。特别是技术更新换代脚步越来越快的今天，只有通过不断培训，才能让员工紧跟时代步伐，让企业获取竞争优势，最终帮助企业利于不败之地。研究企业培训就是为了使企业把培训作为一项长期性、持续性的系统工程来抓，从而培养能适应企业未来高速发展的优秀人才。

　　在航公改装维修领域，如果企业依然以传统的思维去认识培训工作，保持原有的单一的、死板的、落后的培训模式，企业只会离市场越来越远，并最终被淘汰。BS航空改装维修工程有限公司有必要尽快建立一整套系统、科学的人力资源培训体系。因此，本文的研究在理论和实践上，对在国际化竞争背景下的我国航空改装维修企业培训工作都具有重要的现实意义，对企业实现可持续发展具有深远的战略意义。

　　论文将分为五大部分进行论述。第一部分主要介绍选题的背景、研究的意义、思路。第二部分主要对企业培训的相关理论进行梳理和综述，包括企业培训的基本概念、目的、原则，企业培训体系的构成、流程和方法，进行理论的铺垫。第三部分以BS航空改装维修工程有限公司为研究对象，具体分析了公司员工培训的现状和公司培训中存在的问题。第四部分主要介绍从理论结合实际的角度出发，提出BS航空改装维修工程有限公司培训改进的对策。第五部分进行总结，得出结论。

　　2.1.1企业培训的基本概念

　　企业培训是指，企业按照一定的计划系统性实施的，以让员工获得或者提升与自身工作相关的知识、能力、态度、方法为目的，帮助员工提升工作业绩，更好的实现企业目标的行为。一般而言，企业的培训对象可以是某一个人，也可以使某一个群体。培训的学习内容多是经验和技能，企业可能根据培训内容的差异安排形式多样、方法不一的一系列培训活动。

　　2.1.2企业培训的目的

　　企业培训的最根本目的是，帮助员工在知识、技能、方法、态度，还有文化观和价值观上得到进步与提升，从而最大限度地发挥员工的潜能，达到企业的经营目标。在企业开展培训工作的过程中，无论是员工个人，还是企业本身，都能从中获益，这是一个双赢的过程。

　　2.1.3企业培训的原则

　　第一，理论结合实际原则。企业培训必须一切以员工的实际工作为起点，有针对性地根据不同的职位特征设计培训内容，在培训实施过程中还需要根据受训者在入职时间、知识体系上的差异灵活调整。

　　第二，重点培训和全体培训相结合原则。在有关企业文化观和价值观的培训中，有必要让全体员工一起参与，但是针对企业中表现优异、潜力巨大的部门中流砥柱，可以重点设计培训课程，帮助他们尽快进入上升通道，发展为企业的中层管理人员。而对于研发部门、设计部门的业务尖子和技术骨干，可以定期或不定期的开展有关先进技术、工艺的培训。

　　第三，因材施教的原则。每个人的个人发展愿景、技术水平、综合素质都有所差异，如果使用统一的培训模式，必然无法达到预期的培训效果。培训人员可以根据不同的情况制定符合各人性格、学习能力的个性化培训内容，再结合员工直接上司为其制定的职业生涯规划，实行与发展空间相对应的培训模式。

　　2.2.1企业培训体系的构成

　　员工培训系统包括培训机构、培训资源、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

　　在企业中实施培训的机构有两个来源，第一种是企业内部专门的培训部门或者人力资源部门代为履行该职责，第二种是外部的专业培训机构。还有一些大学及合作公司也会提供挂职锻炼和学习培训的机会。

　　培训内容和培训方式也应该据不同的培训对象而差异化设计。对于普通的新入职员工和工人的培训，可以采用大班上课的方式，主要对企业的基本理念、专业技能、事务性操作、企业文化等内容进行相关培训。而对于中层和高层的管理人员，培训参与人数以少数为宜，战线也不宜过长，可短时间集中强化培训，培训内容则应该以灌输理念为主。

　　有关培训方式的选择上，主要是两种——职内培训和职外培训。企业可以鼓励员工在工作之余选择参加职外培训，如英语能力提升、工商管理学位进修等，给与适当的补贴，并对其培训成果给予认可。作为企业自身，主抓的是职内培训，如工作教导、轮岗间隙、工作指派等，帮助员工在最短时间内掌握专业技能和其他综合素质。

　　有了良好的培训机构、培训资源、培训内容、培训方式和培训对象，必须要有完备的培训管理才能达到事半功倍的效果。例如，在培训活动开展之前，非常有必要对培训经费、培训进度、培训时间、培训目的做一个详细的计划。在培训过程中对于成效的评估和反馈能够更好地帮助培训者掌握培训情况，提升培训效果。在培训工作结束之后，还应该要求培训者和受训者都对此进行总结，加强反思与成长。

　　2.2.2企业培训体系的流程

　　构建完善的企业培训体系主要包含三个环节：评估阶段、培训阶段和效果评价阶段。

　　BS航空改装维修工程有限公司成立于2006年10月24日，是由波音公司、上海机场（集团）有限公司和上海航空有限公司共同控股的合资企业。公司主要经营范围为：飞机改装、飞机维护和修理、航空器材销售与修理，并提供相关的工程技术服务。

　　波音公司是目前世界领先的航空航天公司以及全球最大的民用飞机制造商，目前全球现役的波音民用客机达12000余架，约占全球机队总数的75%。波音公司还为全球用户提供一整套国际水准的维修、技术、改装、飞行和后勤服务。波音民用航空集团总裁兼首席执行官斯科特•卡森（ScottCarson）表示，“我们会采取多种举措为我们的航空公司客户提供服务，帮助他们安全高效地扩展业务，并与中国未来20多年民用航空业的迅猛发展保持同步。当前，我们已经成功迈出了第一步。”

　　BS航空改装维修工程有限公司的建设分为两期。一期工程的主要内容包括：一个双机位机库、(含附楼的辅助车间和行政工程办公室)、消防泵房及水池、污水处理站、危险品库、充氧站、动力站、警卫室及室外停车场。二期工程的主要内容包括：一个双机位机库(含附楼的辅助车间)、航材库、发动机车间、地面服务设施(GSE)维修车间。

　　BS航空改装维修工程有限公司注册资本8500万美元，上航出资1275万美元，持股比例为15%；其中土地作价出资约484亿美元，现金出资约791万美元；上海机场集团持股比例为25%，波音持股60%，为合资公司第一大股东。

　　BS航空改装维修工程有限公司有固定的培训项目，有自己的人力资源培训的规章制度，公司每年要举办十三个左右的培训项目。

　　在这十三个培训项目中，大部分培训对象是全体维修相关人员。飞机维修人员主要是指从事飞机维修，工程和计划，生产控制，检验和放行，质量控制和审计，物料管理的人员。培训计划的制定流程包括：（1）部门经理根据业务发展计划和BS的目标以及员工岗位培训需求制定本年度培训计划；（2）在每年的12月，技术培训计划员开始收集下一年度培训需求；（3）技术培训经理从管理层处获取业务发展计划和上海波音目标，以确定培训需求；（4）技术培训计划员准备培训需求调查表，并将此表分发给各职能部门经理；（5）各职能部门经理根据岗位要求确定培训需求，在每年12月底前向技术培训部提交表格；（6）技术培训计划员从各职能部门收集需求调查表，确定培训需求；（7）技术培训计划员根据培训需求制定年度培训计划；（8）技术培训经理向责任经理呈交年度培训计划和培训预算审批；（9）批准后的年度培训计划由技术培训经理发给各职能部门经理。

　　BS航空改装维修工程有限公司的培训制度中还包括：年度培训计划每半年根据上海波音的业务变化进行相应调整；年度培训计划中的任何修订和更改都必须获得责任经理的批准；有临时培训需求时，各职能部门经理应提前40天向技术培训计划员递交培训申请表，技术培训计划员评估临时培训需求，上报技术培训经理和责任经理审批。

　　纵观BS航空改装维修工程有限公司的培训对象，除了全体维修相关人员的培训之外，针对于质量部、人力资源部和其他相关职能部门的培训仅有一个，另外，并无其他针对公司中、高层管理人才的培训。

　　总体来说，BS航空改装维修工程有限公司的培训计划制定已经比较完善，但是在整个流程中侧重于对需求的分析、反馈与调整，对于培训结果的考核一直处于被忽视的状态。虽然在规章制度中，员工参加培训的次数与表现被列为绩效考核和职位升迁的依据之一，但是这项规定并没有得到真正的贯彻落实。BS公司努力地为员工创造一个良好的培训环境，并增加培训资源，但是以员工的反馈信息来看，培训仅仅被看做一项任务，而没有被看成是公司的一种福利。少数员工对待培训的不积极的态度，更是让给公司的部分股东及管理层质疑培训费用的投入产出效益。

　　3.3.1培训制度不健全

　　培训计划不能完全执行。BS航空改装维修工程有限公司的培训计划制定已经比较完善，其中有部门经理、技术培训经理、技术培训计划员等多人参与制定计划的制定过程，较好地掌握公司当前所需要培训的内容。然而培训计划不仅仅包括培训目的、培训对象、课程内容，还包括师资来源、实施进度和培训时间。在BS航空改装维修工程有限公司的培训计划中，为了节约成本，提高覆盖面，很多培训课程都是针对全体维修人员开展的，在实际讲授培训课程时，为顾及到多数人的技术水平和基础知识，有一些设计的课程内容并没有真正讲授。

　　培训知识体系有待完善。对于飞机维修者来说，通常需要很长的时间才能学会修理航空电子组件，但很容易学会如何修理飞机的蒙皮和裂纹，而这些差别没有在培训计划中有所体现。维修工人对于许多技术知识，如航空电子及其它一些装进组件的单元体或组件还不到位的时候，盲目的开展技能培训和素质培训，导致培训效果不尽人意。

　　缺乏培训评估环节。培训往往结束就结束了，没有人再对培训中的收获、感悟、成长和疑惑进行询问，认真参加了培训和对其敷衍了事并没有得到实质的认证，虽然在规章制度中，员工参加培训的次数与表现被列为绩效考核和职位升迁的依据之一，但是这项规定并没有得到真正的贯彻落实。除了参与培训的人员积极性不高外，培训部门也没有办法持续改进培训方法和培训形式。

　　3.3.2培训管理较落后

　　人力资源管理人才极度匮乏。现在BS公司负责维修技术培训的有专门的技术培训部，但是却没有除技术之外的培训人员。公司非常缺乏受过人力资源专业培训的高素质人才，建立完整的员工培训体系，统筹公司的培训管理工作。

　　培训责任没有落实到个人。培训计划是由技术培训计划专员、技术培训经理和部门经理共同商讨制定的，参与培训的员工只是把自己当成一个被动参与的角色，没有“培训人人有责”的概念。另外，其他相关部门的员工对于在培训过程中自己所承担的责任并不清楚，由此导致了在培训涉及其他部门时，得不到相应的支持。而公司部分管理层也认为，培训仅仅是技术培训部门和人力资源部门的事情，摆出一副事不关己，高高挂起的态度。

　　3.3.3员工培训体系与公司发展不协调

　　公司的培训应该随着公司的不同发展阶段而有所调整。如在BS航空改装维修工程有限公司成立之初，企业的维修业务占了极大的比重，此时培训的重点应放在维修部门和全体维修相关人员上，参与人员也主要是飞机维修电子技师(AV)、飞机维修机械技师(ME)等。然而，在BS航空改装维修工程有限公司度过了最初的生存阶段后，企业的经营业务有所调整，企业的运营范围有了很大拓展。这个时候，有针对性和实物性的培训就显得尤为重要了。比如仓储及运输经理(refBSAS-SC-WT)、装运及接收领班(refBSAS-SC-SRL)、仓储领班(refBSAS-SC-WL)，和供应链分析师(refBSAS-SC-SCA)、供应商质量经理(refBSAS-SC-SQM)、供应商质量工程师(refBSAS-SC-SQE)、货检员(refBSAS-SC-RI)都需要跟随技术的发展与市场的变化定期进行培训。

　　授课模式没有与公司业务相结合。目前，BS航空改装维修工程有限公司的培训课程基本采用传统的授课模式，特别是形式上仍然是一对多的讲课。第一，这样的课程并不利于员工掌握培训知识与技能，特别是航空改装维修工作，很多都需要在动手实践中学习。第二，培训无法开发员工的创新能力，填鸭式的知识灌输使，BS航空改装维修工程有限公司永远处于追赶世界先进的境地。

　　另外，公司的培训还应该与行业发展相协调。资方很容易与工会谈判把部件外包出去，但却很难把飞机的机体外包出去。目前的状况是，一旦有了维修设施，航空公司就希望把别的公司的维修业务拿来自己做，以保持一定的规模。航空公司需要的是个性化的维修服务，他们需要新的技能并对维修文档进行管理。因此，在未来，一些高技能的供应商将进入维修业，以提供不同的服务，包括客户支援、测试以及一些很特别的技能。而BS航空改装维修工程有限公司在这个领域的培训还处于一篇空白的状态。

　　BS航空改装维修工程公司自2006年成立以来，一直处于一个快速发展的阶段。再加上中国航空业的持续发展，航空改装维修行业迎来了前所未有的发展机遇。然而与市场的迅速扩张相比，BS公司的人力资源管理上却出现了瓶颈。追根溯源，培训计划落实不到位、培训效果不佳是制约人力资源开发的重要原因。针对前一章节中提到的BS航空改装维修工程公司培训中出现的问题，提出以下对策建议。

　　只有拥有了正确的理念，培训工作才能够得以顺利开展，并得到从受训员工到公司领导的支持。因此，转变观念、灌输正确的企业培训理念是各项措施的第一步。第一，培训并不是可有可无的事情，而是能为企业发展提供核心动力。培训在帮助员工提升专业素质和综合素质的同时，推动企业发展，这是一个双赢的过程。第二，培训并不是在经营状况不好时的救命稻草，即使在企业经营状况良好的时候，通过培训让员工意识到市场竞争的激烈性和技术发展的新趋势，将能避免企业停滞不前、走向衰退。第三，培训比不只是只投入无产出。在BS航空改装维修工程公司成立的最初三年内，企业还没有走上正轨，各方面的花销都很大，因此部分管理者认为“没钱培训，培训并不是当下的重点”。其实，看看经营失败的企业的教训，发现他们往往陷入了“不培训——经营不好——更不培训——经营更不好”的恶性循环中，有时候特别是在企业盈利水平不高的情况下，通过培训提升员工的技能、知识和态度，往往可能会带来比投入远高的收益。第四，变“聘用公司外部优秀人才”为“培训公司员工成为优秀人才”。中国的航空改装维修行业还处于刚刚起步的阶段，外部也没有经验丰富、知识扎实的专业化人才，在这样的情况下盲目挖角反而不利于公司稳定发展。如果BS航空改装维修工程有限公司能够转变观念，从内部员工中培训选拔出优秀人才，一定是最好的。相对于外部的优秀人才，他们更了解企业的内部环境，不用经历熟悉企业的过程，由于自己的能力被认可，他们会建立起更强的公司认同感和公司归属感，从而激励他们发挥潜能，更好地为公司服务。第五，培训的收益并不是立竿见影的，培训应该被理解成一种投资，而不仅仅是一种费用。时间越长，培训的收益就会愈发明显。

　　为了解决现在培训结束之后对培训效果一无所知的困境，并彻底转变BS航空改装维修工程有限公司部门管理人员对培训“投入过高，回报有限”的观念，BS公司应该加强控制，建立起严格的培训跟踪体系。培训跟踪体系应包含以下内容：培训设备、培训学员档案、培训教师档案、工作表现资料、个人培训资料、课程记录、培训评估记录和培训成本记录。实施培训跟踪的手段是对培训过程中的每一个环节进行严格监控，以保证培训计划得以顺利实施，最终达到培训预期目标。通过严格实施培训评估，培训者可以及时发觉培训过程与计划之间的偏差，并在最短时间内进行调整，或者根据突发问题迅速决策。除了培训过程中的控制之外，非常有必要在培训活动结束之后进行评价和总结。收集受训员工对于培训效果的评价包括几种方式：问卷调查、培训内容测试、模拟案例分析和访谈。当然，面对不同的培训对象和培训内容，BS公司可考虑设计不同的考核指标。评估的重要性还体现在提供全面、准确、科学的信息，以便培训部门持续改进培训内容及培训方法，实现最佳的培训效果。

　　很多情况下，BS航空改装维修工程有限公司中培训计划没有百分百执行的原因在于部分员工并不清楚自己的责任。培训并不仅仅是培训部门的事，事实上，很多部门的员工都在培训中扮演重要的角色，比如行政部门、人事部门等。另外，BS航空改装维修工程有限公司的高层管理者不能一味放手让培训部门负责相关事宜，自己也需要参与培训计划的制定与执行过程。只有在他们的行政控制下，培训部门才能够尽职尽责地执行培训计划，员工才能够用心地参与培训活动。另外，培训内容不仅仅局限于技术的更新，还包括市场上客户新的需求、竞争对手的经营策略、供应商的供应变化等，因此，市场部门、供应链部门也应该给予培训工作全力支持。人力部门可以定期或者不定期听取各部门及专家提供的意见，并整合BS公司自身及合作单位所拥有的各种资源，帮助直接管理人员进行员工的培训和发展。另外，每个员工的直接主管和那些公司的高层职员同样需要对员工的培训和发展负责。员工的主管应该努力为下属以同一个自我发展、自我增值的良好环境，鼓励他们积极地利用各项资源，并在时间有冲突的时候尽量给予理解和支持。而被培训的员工则相应的有责任来证明，自己对与组织目标相关联的个人职业发展道路有非常大的兴趣。

　　人力资源管理的首要要素是开创一种积极的协调关系，它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感来取得成果。正如前文所分析的那样，BS航空改装维修工程有限公司的大部分人力资源部门的员工都不是具备专业知识和革新能力的专门人才，这对于公司开展各项人力资源工作和培训开发是一个重要瓶颈，通过外界引进人力资源管理人才是目前BS航空改装维修工程有限公司促进其人力资源培训工作的当务之急。

　　要想调动受训者的积极性，必须从制度建设入手，建立和完善培训激励制度。一方面，将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。另一方面，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。上到运营总监、工程总监、安全事务经理、防火经理、规划经理、质量经理、采购经理工具及生产控制经理、仓储及运输经理、供应商质量经理，下到普通工人，都需要把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的优劣作为晋级、晋职、提薪的重要依据。推行员工年终综合考核制，每年对在岗员工进行综合考核，并将考核成绩作为员工晋升工资、分配奖金的主要依据，促进员工自觉学技术、练技能的良好风气的形成。

　　从BS航空改装维修工程有限公司的背景及问题分析中，我们可以看出，公司每年开展的约十三次的大型培训活动实际上花费了公司大量的资源，然而实际取得的成效却和预期相距甚远。BS航空改装维修工程有限公司的员工培训现状是中国众多快速发展企业人力资源培训的一个缩影。现代企业已经能够从战略高度上认识到企业员工培训的重要性，也花费了大量的人力、物力、财力支持企业员工培训的开展，但由于没有完善的培训机制，导致企业员工培训出现上述所述的诸多问题，本文将针对BS航空改装维修工程有限公司员工培训的现状，提出一些想法和建议，希望能为BS航空改装维修工程有限公司的员工培训体系的建立提供一些可供参考的思想和方法。

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