摘要：绩效管理对员工积极性起到直接的作用。人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。本案例对光大银行天津分行的绩效管理状况进行了分析，针对其存在的管理层素质低和绩效能力差的问题，提出了规范绩效管理主体和绩效管理指标的对策。
关键词：光大银行天津分行；绩效管理；调查
1.引言
自从上个世纪八十年代以来，全球经济一体化步伐逐步加快，市场竞争日趋激烈。在这种情况下，一个企业要想在市场经济中立于不败之地，就要提高企业绩效管理。提高企业绩效的关键举措在于推行绩效管理。绩效管理的意义在于能够提高员工的工作思路，激励员工为企业发展做出自己的贡献，能够激发员工充分发挥出自己员工的潜能，使之能够增强员工的凝聚力，提升团体绩效。目前国内外很多企业在绩效管理上存在不足，所以要想有效管理企业，必须使得企业绩效管理与企业发展相适应，从而能够推动企业获得全面发展。
1.1调查对象基本情况
绩效管理是企业管理的有效手段。作为一种激励手段，绩效管理能够调动员工的工作积极性，增加员工的工作热情，从而提升公司的整体效益。绩效考核包括考核主体、考核周期和考核原则等一系列的制度。科学规范的绩效考核体系能够实现企业效益最大化，相反不科学的绩效管理制度则会影响员工的工作热情，甚至对企业整体效益产生不利影响。当前我国众多企业中均存在绩效管理不当的问题，这种不科学绩效管理存在对于企业发展也造成了不利的影响，通过剖析光大银行天津分行的绩效管理模式，找到当前绩效管理过程中所存在的一系列问题，并从中找到解决办法。
光大银行天津分行绩效考核目标包括年度工作目标、量化指标和任务考核。任务考核包括工作行为、态度行为、管理行为。考核内容包括指标性目标和重点工作目标和追加目标，同时对不良行为惩罚予以惩处。
在管理工作中，各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：
年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：
不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。
不良事故惩罚办法见表三：
等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：
生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：
销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：
销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。
1、连续两次考核不称职者，警告；
2、累积三次考核不称职者，辞退；
销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。
年薪制员工的季度考核：
1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。
2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：
3、连续两次考核不称职者，警告；
4、全年累积三次考核不称职者，免职。
1.2文献综述
董克用在《人力管理概论》一书中，指出了我国企业人力资源管理的不到位原因，同时分析了我国企业管理模式的不足之处。往往是领导层拍脑袋决定项目。深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。在企业起步阶段，往往是由于一个人独特的能力而起步，但是当企业做大之后，这个人就成为了企业的核心，在无形之中处于被神化的状态。通常会出现人在企业在，人亡企业亡的现象，一旦决策者做出了错误的决定，就有可能导致企业的失败。
刘昕在《薪酬管理》一书中，指出了马斯洛五个层次需求理论，分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。生理需求，主要表现为对食物、水、空气和住房等多种生理需求。这也是企业员工最基本的生理需求。安全需求主要是指人身安全和生活稳定等需求，在企业员工方面，主要是指医疗保险、失业保险和福利待遇等要素。社交需求，主要是指对友谊、爱情和隶属关系的需求。社交需求，对员工的激励作用是非常明显的。尊重需求，表现为员工能够获得良好的个人感知。自我实现需求，表现为员工能够自由实现全面发展。
李建在《员工管理》一文中，分析了绩效管理是企业管理的有效手段。作为一种激励手段，绩效管理能够调动员工的工作积极性，增加员工的工作热情，从而提升公司的整体效益。绩效考核包括考核主体、考核周期和考核原则等一系列的制度。科学规范的绩效考核体系能够实现企业效益最大化，相反不科学的绩效管理制度则会影响员工的工作热情，甚至对企业整体效益产生不利影响。当前我国众多企业中均存在绩效管理不当的问题，这种不科学绩效管理存在对于企业发展也造成了不利的影响，通过剖析光大银行天津分行的绩效管理模式，找到当前绩效管理过程中所存在的一系列问题，并从中找到解决办法。
2.调研方法
2.1研究方式与调查设计
通过研究光大银行天津分行的绩效管理模式，来找到企业绩效管理的共性所在，由此推出一系列的措施来解决存在的问题，主要通过调查法和分析法来实现研究。
调查对象：光大银行天津分行
调查方法：访谈法
调查环节：通过询问和记录光大银行天津分行绩效管理情况，来分析光大银行天津分行具体绩效管理情况。
2.2资料收集与资料分析方法
2.2.1文献研究方法
任何一项研究都有一定的连贯性，都是建立在前人研究的基础之上的。查阅相关文献资料，并对文献资料进行分析，对一项研究的顺利展开十分必要。从学术界的研究来看，目前针对我国人力资源管理，主要集中在实践方面，本文要从中吸取有益知识，而后结合理论基础，对我国人力资源管理予以全方面剖析，指出其未来发展路径。
2.2.2比较分析法
比较分析法是把客观事物加以比较，以达到认识事物的本质和规律并做出正确的评价。本文在分析人力资源管理存在的问题时，把不同的发展状况进行了适当的比较，以反映出这两者生存状况的真实差距。
2.2.3个别访谈方法
个别访谈法是调查者通过与被调查者面谈口问的形式来搜集有关人力资源的信息资料的一种方法。本人通过与人力资源部门面对面交谈的方式来进一步了解人力资源管理工作状况及形成的原因，从而寻找解决其弱势状况的途径。
3.事实陈述与分析结果
3.1光大银行天津分行绩效管理现状分析
通过采用访谈方式，对光大银行天津分行员工进行了初步了解。此次访谈对象共计16名，其中本科及以上学历人员为6人，本科学历以下不包括本科学历的人员为10人。光大银行天津分行访谈员工其中客户经理一名，贷款部经理一名，柜员3名，办公室后勤人员11人。通过此次访谈我们可以得知：光大银行天津分行的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。但是目前公司绩效管理存在的问题是没有全面考虑到企业绩效管理模式。员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所做出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。
考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。光大银行天津分行审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。
考核主体多样化也对企业发展产生了不利影响。光大银行天津分行在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。员工审核标准往往有最高领导决定。由此产生了考核评价的不公正。员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境。
光大银行天津分行中传统文化印记较重。比如说在考核过程中存在的人情关系、求同心理等，造成了平均分配机制，这种毫无差距的考评机制显然难以调动员工的工作积极性。
3.2公司现行绩效管理机制存在的不足及成因分析
员工工作积极性直接对企业的效益产生影响。本文通过建立企业文化、完善人力资源管理制度等多个方面，为提高员工工作积极性谋划框架。
3.2.1管理层素质存在问题
企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣。
传统企业管理模式，是一种静态化、个性化的管理模式。重视物权管理，忽视对人的管理；决策简单化，直观、线性，缺乏全局意识，对员工发展产生了诸多负面影响。
据调查光大银行天津分行聘用的领导层知识层面低，因此难以担任管理职务，对企业整体发展产生了不利影响。在领导层中，本科及以上学历的领导占据10%，其中大专学历人数最多，低学历影响了领导的工作能力。
3.2.2绩效管理单一
无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。在绩效考核中，考核者与被考核者不对等关系，势必会产生腐败和人情问题。薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。
绩效管理评分细则在制定过程中，企业管理层通常采用管理层决定的方法，使得员工没有机会参与绩效考核规则的制定，只能处于被动接受的状态，这种强制性的考核办法，是否合理值得商榷，是否恰当同样值得考虑。
4.结论或讨论
一个好的人力资源管理方法，是通过调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，实现公司利益最大化。一个优秀的人力资源管理方案，应该侧重于从绩效考核、薪酬设计、企业文化三个层面，来增强公司员工凝聚力。同时综合利用了多种手段，以制度保证执行力，以企业文化为载体，软中有硬，让员工获得了内心的归属感。以人为本的核心文化理念，激发了员工的工作积极性。
4.1绩效指标设计
从光大银行天津分行的业务特点出发，把绩效考核体系细化为三个方面，分别为业绩指标、表现指标和能力指标。在每一项指标之下，设置三到五个主要的考核点。业绩指标主要是指企业按照不同的部门要求，所设置的经营项目指标，同时对管理费用提出了要求，这种指标的设定与部门的功能有着直接的联系。工作表现指标即通过对员工日常工作的表现来获得对考核对象的整体评价。工作能力指标强调员工整体素质，在工作岗位中所表现出来的整体的能力。
基于平衡计分卡的光大银行天津分行绩效考评体系案例分析
(一)该机构的基本情况。理财中心共有员工10人,其中分理处主任1
人,会计2人,柜员7人。主要办理人民币、外币存款、个人汇款、代理保险、基金、代收社保、水电气等业务。
(二)战略制定。通过深入细致的调查,支行认为个人理财中心要实施差别化服务,细分市场,确定目标客户,通过高附加值、个性化、多样化服务增加客户交易,提高收入,成为一个利润中心。
(三)指标设置。依照平衡计分卡四个方面的观点,从财务、客户、内部经营流程和学习与创新层面设置对个人理财中心的考核指标体系。
(四)指标分解落实。基于个人理财中心整体平衡计分卡框架设置及考核指标,依照理财中心内部不同岗位职责要求,设置了针对大堂经理、理财客户经理(内勤)、营销客户经理(外勤)、现金柜员及非现金柜员的平衡计分卡。
大堂经理。依据大堂经理的岗位职责,对其绩效考核主要侧重以下几个方面:(1)优质客户的识别与引导;(2)客户分流与疏导;(3)针对普通客户的营销。
营销客户经理(内勤)。依据客户经理的岗位职责,对其绩效考核主要侧重以下几个方面:(1)理财产品营销;(2)优质客户关系维护。营销客户经理(外勤)。依据客户经理的岗位职责,对其绩效考核主要侧重以下几个方面:(1)新客户开发;(2)产品营销。
现金柜员。依据现金柜员的岗位职责,对其绩效考核主要侧重以下几个方面:(1)柜面业务处理;(2)识别优质客户:推介投资类产品;(3)普通客户分流:渠道分流类产品的营销。
非现金柜员。依据非现金柜员的岗位职责,对其绩效考核主要侧重以下几个方面:(1)非现金业务处理;(2)银行产品及投资类产品的销售;(3)优质客户识别推介
4.2绩效考核主体
领导机构是绩效管理组织机构的“主控阀”。建立绩效管理领导小组，直接受企业主要领导指挥，小组成员可由分管领导挂帅，由熟悉和掌握绩效管理运作的专业管理人员组织，以提高绩效管理的专业性和权威性。小组主要职责为健全管理基础工作，制定绩效管理目标，绩效指标的分解和标准，绩效的考核与复查，绩效改进检查。各部门主要负责制定和分解本部门全体人员的目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，按期报送人力资源部。
4.3绩效考核周期
设定考核周期的目的是为了更客观有效地评价员工的业绩。从绩效考核指标来看，工作业绩通常为短期成绩，在考核指标评价周期的时候需要重视短期，工作态度与工作业绩指标有直接的关系，因此评价工作表现指标的周期也应该缩短，工作能力的考核应该以年度为考核依据，因为工作能力并非是短期就可以实现的。对管理层次的考评周期通常为一年或者半年时间，这是从整体上予以把握的，针对科研人员来说，通常把主要成绩作为考核依据。
4.4绩效反馈机制
绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，指导员工如何有效开展绩效工作。
逐步建立起完善的岗位工作标准体系。员工岗位工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。在制定工作标准之前，需要对岗位进行分析，明确岗位职责。分析员工工作技能的关键在于以实际可以操作的数据为考核依据，这也是人力资源管理所存在的前提和基础，是一个长期的过程，需要通过熟悉企业工作人员来执行，这样才能够保证其公平。
逐步建立起企业内外部反馈体系。在部门／个人绩效指标中，考评指标需要综合考虑内外部反馈意见，为了使得绩效评估工作能够公平、公正，建立一套反馈体系就显得尤为重要。审核系统的主要作用在于能够对各个工作部门进行有效监督，探讨如何解决绩效考评中比较普遍的问题，从而能够确保绩效考评公平、公正。员工可以通过申诉系统来反映自己对考评系统不同的意见，可以通过法定程序来实现分歧解决，实现考评者以事实和数据为依据。
参考书籍
[1]董克用.人力管理概论[M].中国人民大学出版社，2007.
[2]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2007.
[3]李建.员工管理[M].企业管理出版社，2005.
[4][美]斯蒂芬•P•罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社，2004.
[5][美]利布.拉纳姆.留住核心员工[M].中国劳动社会保障出版社，2004.
[6]李平.核心与员工决定成败[M].北京工业出版社，2005.
[7]胡丽芳.人才流失也是财富[M].中国经济出版社，2004.
[8][美]查理.德吕克。招聘与留用最好的员工[M].机械工业出版社，2004.
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