大丰新源果醋公司绩效管理机制的改进

　　摘要：薪酬制度、绩效管理、企业文化情况，对员工积极性起到直接的作用。人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。人力资源管理需以制度为支撑，以科学理念为主线，让员工拥有归属感。公司人力资源部门通过激发员工的工作积极性，达到员工自身成长，实现公司自身利益最大化。员工工作情绪直接决定员工工作效率，培养员工积极向上的情绪是人力资源管理核心环节。

　　关键词：人力资源管理；绩效

　　全球的经济一体化发展速度有质的飞跃是在上世纪八十年代开始这种状况直接加剧了市场竞争。在这种形式的要求下，企业的绩效管理在企业的竞争中所发挥的作用越来越重要。绩效管理具有十分多的优点，诸如员工的工作态度、工作思路等都有一定程度的提高，并能刺激企业的激励机制，促进员工不断的发挥自己的作用，增进凝聚力，能够激发员工充分发挥出自己员工的潜能，在保证员工自身绩效的基础上，提升群体绩效。但是我国目前的企业中的绩效管理体系还不健全，实践中也有很多不足之处，这就不能有效的管理企业。因此，要想改变这一现状，就必须加强企业的绩效管理，并使其与企业的相关管理相适应，从而促进企业长远发展。

　　企业的管理就包括了绩效管理，它作为企业有效管理手段之一而存在，准确的说，绩效管理更是一种激励员工的方式。因为通过它能够积极的调动员工的积极性与潜能，丰富员工对企业与工作的热情，在长远来看，可以间接促进效益。绩效考核的主体、绩效考核的周期以及绩效考核的原则是一个企业实施绩效考核制度应该包含的内容。一个企业实施绩效考核效果的好坏直接影响着企业的效益是否能够达到最大化，因为如果实施的不好就会直接影响工作积极性与热情，在长远看来，并将抑制企业工作效益的增长。不科学的绩效管理以及不适当的绩效管理体系是目前我国很多企业都会存在的问题，制约了企业的有效发展。本位的目的是分析研究大丰市新源企业内部的绩效管理的相关方面，剖析新源果醋在实施绩效管理中所面临的一些问题，并通过研究，找出对策。

　　通过研究大丰市新源果醋企业的绩效管理模式，来找到企业绩效管理的共性所在，由此推出一系列的措施来解决存在的问题，主要通过调查法和分析法来实现研究。

　　马斯洛五个层次需求理论，分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

　　生理需求，主要表现为对食物、水、空气和住房等多种生理需求。这也是企业员工最基本的生理需求。安全需求主要是指人身安全和生活稳定等需求，在企业员工方面，主要是指医疗保险、失业保险和福利待遇等要素。社交需求，主要是指对友谊、爱情和隶属关系的需求。社交需求，对员工的激励作用是非常明显的。尊重需求，表现为员工能够获得良好的个人感知。自我实现需求，表现为员工能够自由实现全面发展。

　　以马斯洛五个层次理论为基调，为员工量身打造成长计划，让员工看到自己的发展路径。第一层次基本生活需要，公司应该为员工提供公平薪金、足够的休息时间，保证其正常需要。第二层次为安全需要，公司以优厚的福利待遇让其免去后顾之忧。第三，归属需要，公司应该开展一系列社交活动，满足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布个人工作成就、赞扬表现，使其社会价值得到广泛认可。第五，自我实现需求，公司为员工谋划事业成长之路，鼓励其成就。

　　员工个人的成长路径不同，所以需求层次不同。针对不同的层次的员工，要采用不同的需求对待。针对新来员工，要首先满足其生存需要，为其提供必要的生活条件。针对中层干部，要满足其归属和自尊需要。针对企业管理层，要满足其自我实现需要，由此形成立体化的鼓励机制，满足每一个层次员工的需求，充分调动其工作积极性。

　　人才的知识和技能储备是相对的，唯有不断学习，才能与时俱进。人在公司之中工作，很大不仅仅是为了工资，而且也是为了学习。一个好的企业，要侧重于发展人才的能力，力求实现人才与公司的同步成长。唯有让人才真正发挥出才能，才能让人处于一种亢奋状态。企业应该为员工成长提供必备条件，通过竞争的方式，让员工获得持续不断的学习动力。公司为员工制定了详细的个人发展机会，对员工近几年的工作路径进行规划，分析人才所需，给予每一个人才发挥才能的机会，给予每一个仁慈晋升的机会，是员工在公司工作中获得物质利益和精神世界的双重满足感。

　　大丰市新源果醋公司的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。但是目前公司绩效管理存在的问题时没有全面考虑到企业绩效管理模式。员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所作出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。

　　考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。大丰市新源果醋公司审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。

　　考核主体多样化也对企业发展产生了不利影响。大丰市新源果醋企业在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。员工审核标准往往有最高领导决定。由此产生了考核评价的不公正。员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境。

　　大丰市新源果醋企业中传统文化印记较重。比如说在考核过程中存在的人情关系、求同心理等，造成了平均分配机制，这种毫无差距的考评机制显然难以调动员工的工作积极性。

　　新源果醋是从事饮料行业，是一个股份制的有限公司，公司成立于Y年，位于地理环境优越的大丰市，地理条件的优越直接保证了公司的原材料供应。公司本身有自己的水果种植基地，并由专人精心打理，占地面积上千亩。并引进了另外，在生产上，公司拥有N多员工，生产线也是国外引进的高科技设备，在生产环节中具有高级职称的各种专业人员达到了A多人。在产品质量管理上，公司一直有高要求，并将企业的核心竞争力定位于产品质量，而且拥有与之配套的严密高级的质量管理的相关体系，实施中量化指标体系、责任明确、规格合理规范、设备齐全、程序严谨、手段先进。公司的目标就是在产品出厂以后坚决没有任何的不合格产品。

　　公司是生产果醋饮品的专业人士，产品定位也是绿色健康产品，追求产品的绿色天然、原汁原味，并将其作为宗旨，在生产中最大程度的保证上述宗旨。因此公司生产出的饮品已经成为当下十分看重的健康时尚饮品。它的口味纯正细腻，口感润滑，并追求一流的品质以及健全的售后、服务。新源果醋已经受到广大消费者的好评与信赖，生产的果醋畅销很多城市，同类产品的市场份额比较理想而且发展速度也比较理想。经过不懈的努力，新源饮品已经在市场上拥有了很好的企业形象。

　　新源公司在绩效管理中将自己企业的绩效考核目标设置为年度范围的工作目标、具体量化的系列指标以及任务指标的考核三部分。其中任务指标的考核包括对员工在工作中的行为、态度中的行为以及员工在具体管理过程中的行为进行的考核。其具体内容涵盖了工作重点的相关目标、指标性的相关目标以及后来追加的一些目标等，也会惩处一些在过程中出现的不良行为。

　　具体管理实践中，特定设置的目标首先是由各部门的主管按照统一格式完成年度考核表，或者是某一个考核周期的考核表中，其中目标的权重也由部门主管进行确立；部门主管完成该项工作后然后交给自己的上级部门主管审核，审核通过后，将考核表进行统一，并交给人力资源部，由该部门进行备案。

　　一般而言，可以将企业的月度考核的总分值设定满分为1000分，然后将1000份再设置成五个不同的等级，依据设置的这五个等级强迫分配考核的具体结果，表一是各个等级的考核分配的相关比例：

　　年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：

　　不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。

　　不良事故惩罚办法见表三：

　　等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：

　　公司内部的员工如果是计件制的，那么其奖金就与该员工的工作行为、工作态度以及管理行为挂钩，考核的时候也是对这三点进行考核，一般的考核频率是一年两次，首先设定生产数量，员工超出的部分作为奖金总额进行提取。也就是说分配方式是奖金分享制。表五，是奖金分配情况与考核等级的关系：

　　销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：

　　销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。

　　1、连续两次考核不称职者，警告；

　　2、累积三次考核不称职者，辞退；

　　销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。

　　年薪制员工的季度考核：

　　1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。

　　2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：

　

　　3、连续两次考核不称职者，警告；

　　4、全年累积三次考核不称职者，免职。

　　员工工作积极性直接对企业的效益产生影响。本文通过建立企业文化、完善人力资源管理制度等多个方面，为提高员工工作积极性谋划框架。

　　3.3.1管理层素质存在问题

　　企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣。

　　在大多数企业管理模式中，对企业文化重视程度不够。在不少企业管理者看来，企业文化只是一种锦上添花，没有任何实际价值。这种错误的思想，影响了企业文化建设进度，反过来企业文化建设不到位，又阻碍了企业的全面发展。在一个没有文化氛围的企业里工作，员工积极性势必低落。

　　传统企业管理模式，是一种静态化、个性化的管理模式。重视物权管理，忽视对人的管理；决策简单化，直观、线性，缺乏全局意识，对员工发展产生了诸多负面影响。

　　成长于改革开放之初的公司，至今保留着人治的管理思路。与人治管理相对应的就是制度建设。在大多数企业中，尤其是本土企业，往往是领导层拍脑袋决定项目。深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。

　　在企业起步阶段，往往是由于一个人独特的能力而起步，但是当企业做大之后，这个人就成为了企业的核心，在无形之中处于被神化的状态。通常会出现人在企业在，人亡企业亡的现象，一旦决策者做出了错误的决定，就有可能导致企业的失败。

　　与人治相对应的是法治管理模式。法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥。

　　家族管理思路

　　不少企业处于家族管理模式，这种管理模式中，管理层往往由一个家族成员组成，其智囊团局限在固定的家族成员身上，这种管理模式，一般引进管理新人的概率较小，专制色彩较浓，不利于管理层补充新鲜的血液。

　　虽然这种管理模式在，整体上是有一定优势的，比如说在公司决策的过程中，容易形成统一意见。但是这种非理性的管理模式，往往形成固定的利益集团，当企业利益与家族利益相冲突的时候，家族成员往往倾向于保护自身利益，由此阻碍了企业发展。在家族管理公司中，领导职务通常有亲属担任，这种非亲不用的管理模式，让很多有才华的人才，看不到自身的工作希望，因此工作积极性大大降低。

　　3.3.2企业文化认知不到位

　　企业文化建设不到位。企业文化是影响公司凝聚力的主要因素。企业文化建设不到位，缺乏鲜明的个性，存在随意性的特点。一些企业管理层对企业文化建设认识重视程度不高，以公关宣传活动、推广活动等娱乐活动为主，忽视了企业文化建设中企业理念的核心要素，使企业文化建设流于形式；企业文化建设千篇一律，没有真正体现出本企业的价值取向、行为方式等；企业文化建设随意性较大，缺乏长期规划设计和制度支撑，由此而导致企业文化建设存在规范化管理。

　　公司企业文化远远脱离员工的价值观念，甚至与员工的价值观念相冲突，企业文化严重制约了阻碍了员工的工作热情。企业是一种高智慧、高知识的管理运作公司，可以称之为市场的参谋官。企业在企业文化建设中，主要存在如下问题。

　　第一，部分公司只谋求经济利益最大化，对员工不合理的做法默认，甚至鼓励员工采用一切手段来为公司谋取利益，这种极度功利主义与员工的人生价值观念存在冲突，由此引起员工的反对。

　　第二，部分企业企业文化人为地制造了管理层和员工之间的交流鸿沟，这种不对等的工作关系，长期以往，势必引起员工工作积极性的下降。

　　公司企业文化与员工心理定位存在差距，严重影响了员工的工作积极性，使员工在工作中看不到未来的希望，由此引发的直接效果就是大规模跳槽。在这个方面，主要表现为两个方面，一是不少企业以成绩对待员工，对员工生活漠不关心，使得员工感受不到心理归属感，由此引起员工的不满情绪，员工情绪化工作势必会影响工作效率，由此引发一连串的恶性循环。

　　二是部分企业把公司发展规划，对员工秘而不宣，使员工不能获得公司整体发展状况，对公司未来前景不能做出明确的判断，这种隔阂式的管理方式，削弱了员工与企业之间的团结合作关系。

　　三是部分企业始终把公司发展作为头等大事来抓，没有明确的员工个人晋升计划，员工在工作过程中，对自身发展不明朗，无法调动其工作热情和工作积极性。

　　3.3.3绩效管理单一

　　3.3.3.1薪酬设计不合理

　　均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。当干好和干坏是同等工资，当干多和干少是同等工资，工作效率必然会大幅度下滑，薪酬所启动的激励效用几乎为零，这样在公司内部极易形成恶性循环，长此以往，对于公司整体发展来说，都是非常不利的。企业的人才为企业做出了巨大贡献，但是却无法得到应有的奖励，无形中释放出一个错误的信号，那就是在企业工作薪酬高低与工作效率、工作能力无关，这种贡献与薪酬脱钩的现象，对于企业的发展是致命的。薪酬制度在某种程度上，体现为一种为员工提供晋升机会的空间，力求建立公平的竞争体系，对优秀员工实行弹性工作机制，减少一些不必要的条件限制。

　　3.3.3.2呆板的薪酬制度让员工丧失工作积极性

　　对于员工来说，除了精神奖励之外，薪酬奖励是调动员工工作积极性的有力手段。不少企业把出勤率、基本业绩作为发放薪酬奖励的依据。企业不同于其他公司，企业业务量在于重大项目的突破。对于项目小组的工作人员，即使在某一个阶段，没有取得突破性进展，公司总部依旧应该给予一定程度上的鼓励和支持。对于项目取得重大进展的工作人员来说，要对其予以奖励。在以项目为支撑的企业中，如果只把出勤考核作为评判依据，显然难以调动员工的工作积极性。

　　3.3.3.3有缺陷的绩效管理

　　绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。

　　无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。在绩效考核中，考核者与被考核者不对等关系，势必会产生腐败和人情问题。薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。

　　绩效管理评分细则在制定过程中，企业管理层通常采用管理层决定的方法，使得员工没有机会参与绩效考核规则的制定，只能处于被动接受的状态，这种强制性的考核办法，是否合理值得商榷，是否恰当同样值得考虑。

　　一个好的人力资源管理方法，是通过调动员工的工资积极性，增强公司员工的凝聚力，实现公司利益最大化。一个优秀的人力资源管理方案，应该侧重于从绩效考核、薪酬设计、企业文化三个层面，来增强公司员工凝聚力。同时综合利用了多种手段，以制度保证执行力，以企业文化为载体，软中有硬，让员工获得了内心的归属感。以人为本的核心文化理念，激发了员工的工作积极性。

　　联系新源饮品的特点，公司的绩效考评的体系可以进行具体的细化：具体是三个方面，第一是业绩的指标体系，第二是表现的指标体系，第三十能力的指标体系。其中每一个指标体系都有与之对应的主要考核部分，称为主考核点。业绩的相关指标包括了不同部门依据部门的不同要求设置的量化指标以及相关的管理费用，当然，部门的指标的设置得与其功能挂钩。员工的工作表现的指标就是对员工的日常表现行为进行评价并量化。员工的工作能力的指标指的是员工在工作过程中所拥有的素质以及能力的指标量化。

　　对考核指标进行量化，实质上就是设定的指标应该具有能够量化、能够方便观察、能够方便测量的特点，然后依据事实，对指标权重进行科学的定值，依据考核对象的特点选择与之适应的考核方法，做到公正公平。

　　考核指标应该与经济过程的责任制相对应。如果说，企业经济责任制从宏观上保证实现企业的战略方面目标，那么企业的绩效考核就是从微观细节上对经济责任制的宏观目标进行细分，将其中的关键的业绩指标进行分解，在此基础上在进行进一步的具体分解，目的是将每一项责任都细微落实到每个部门、每个员工，将其成为非常具体的量化指标考核，也就为员工考核以及部门考核提供了具体的依据。经济责任制将每一个责任从相关的部门负责人一直到员工个人，逐级在责任协议书上签字，明确间接目标与直接目标，明确目标任务的间接责任以及直接责任，以及是间接承担还是直接承担。这样如果要保证责任制的一系列考核目标得以实现就应该首先保证企业中具体大每一个的业绩指标得以实现。

　　企业的绩效考核也是实施控制的，具体的方法是过程控制，对过程中的员工沟通与任务监督以及指导进行控制，其中的沟通指的是通过沟通希望将考评主体与考评对象的关系进行改善并且加强。这就要求考评主体在制定企业的各项绩效目标时，管理者与部门员工之间要做到有效足够的沟通，考核目标是管理者与员工共同设定的；部门的相关负责人与员工之间也应该共同努力，良好沟通，不断辅导帮助，确保企业绩效计划的顺利实施，为部门业绩的提升共同努力。再者，部门的主管应该随时的掌握了解自己部门员工的任务完成态度、完成进度以及具体的质量，分析考评对象的优势与缺点，不断指导，帮助完善，为此，部门主管应该主意多种监测手段的合理运用。也就是说，在实施绩效计划的过程中，员工不可避免的会遇到这样或者那样的困难，这要求部门主管应该及时指导，及时沟通，了解绩效计划的进度，在实施的过程中根据实际变化以及员工的完成情况做出必要调整，包括相关与现实不符的计划、不切实际的目标、不符合现状的措施等，从各个方面提高企业员工的绩效。

　　在企业的绩效管理中，领导机构占有很重要的地位，相当于“主控阀”。因为领导机构直接指挥协调企业绩效管理的小组成员。另外绩效考核的小组成员也可以由分管部门的领导担任，其成员必须对绩效运作与绩效管理的相关方面十分熟悉或者是有很好的经验，最大程度的保证过程的专业与结果的权威。在具体实施中，绩效考核的小组成员的职责包对绩效体系的健全、管理工作的健全、绩效目标的设置、指标的分解、绩效考核、结果复查、绩效改进、过程检查等各个方面。企业中每个部门的职责就是需要制定部门人员的任务目标、分解部门人员的任务目标、监督过程、检查实施结果、控制过程、考核分数的评定，并将上述的结果与过程定期递交给企业的人力资源管理部门。

　　在整个企业的绩效管理中，绩效计划应该具体细致的规划其中的各个方面，做到实施的过程与环节都有专门的人员负责，这样才能保证在绩效考核中的各个指标的可衡量性与可追踪性。在具体实践中，首先确定角色，包括过程中的各个部门、管理人员、以及员工等的角色；然后，设定方案、周期、类别。这些绩效方案、周期与类别的确定应该把握各个部门的特点以及角色，这样就可以很清晰的定义绩效管理的相关含义。企业的绩效管理要想能够顺利贯彻，就必须拥有一套完善的考核方案。具体的绩效管理的计划有相关步骤：企业整体的战略目标的设定—定义企业绩效管理概念—构建符合企业的绩效管理相关模型—完善企业的绩效方案—控制绩效过程—评估目标结果—运用考核结果。

　　考核周期能够保证员工业绩评价的客观性。将绩效考核中的三大指标考核体系从时间上定位，在很短时间内取得的成绩的考核就是工作业绩，也就是说对员工工作业绩的考核应该主意把握周期，尽量短一些；需要注意，工作业绩也受到员工工作态度的影响。另外，周期应该尽量短的还有工作表现的指标；需要明确，企业员工很难在很短的时间内提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果从考核层次上来看，对部门的经营状况与管理状况的全过程的考核也相当于对组织的高、中层管理者的考核周期进行了确认，周期为半年一次或者是一年一次；在评价过程中将工作的关键节点的评价，也就是科研人员的相关评价的过程就是科研人员的考核周期，并对其成果做到考核公平；组织的行政部门与后勤部门更应该注重考核过程，而不是对其工作结果进行评价，所以不应有太长的评价周期，一般按月考核。具体的，应将各种可能的因素都融入绩效管理的周期确定中，确保每个部门、级别、岗位、员工的考核周期都与之相符，有效的推行企业的绩效管理。

　　绩效评估首先应该公开绩效考评结果，全方位展开。绩效管理的核心步骤与环节就是绩效评价，首先评价主体与评价对象要做到良好双向的有效沟通，考评对象的考评成绩的确立应该总和其工作的进度与完成程度等资料，结合考评的具体标准，不断分析完成的。通常企业的绩效评估方法常用的有以下几种：3600绩效考评方法，也就是我们常说的全方位评估方法，包括本人、下属、上级、同事、顾客、部属等全方位、多角度进行考评，在实施中应该就上述的考核主体根据具体要求设置不同的权重。总的来看，考评的主体是上级，具有对考评对象进行管理、监督与领导的责任，考评过程公平公正，因此占据的考评比重比较大，一般占到百分之六十到百分之七十；相比之下，因为局限性原因，其下属与同级的考评比重就不应该太大，实践中应该把握在百分之十左右。然后，必须做到过程与结果的公开，方便员工监督，也能使员工对自己的绩效考核状况有具体了解。

　　在整个企业的绩效考核周期中，作为最后环节存在的就是绩效反馈了，企业的绩效反馈一般采用绩效面谈的方式进行展开。在整个绩效面谈中，相关负责人员应该将员工个人的绩效考评结果宣布给员工，最重要的应该将该绩效结果的产生过程与产生原因分析给员工，让员工做到心里明确，并给出具体的知道建议，让员工在下次的绩效考评中不再出现本次的缺点，提高绩效考评的结果。具体的操作步骤可运用以下五个步骤：第一、相关人员将需要面谈的资料进行收集，具体的包括员工签订的绩效考核指标的责任书、员工岗位的职责说明书以及其他与之相关的各种资料；第二、将面谈的计划进行初步拟定，该工作由员工所属的部门负责人进行制定，安排规划面谈所需要展开的内容。面谈的地点、面谈的时间、人员安排等；第三、向需要参加面谈的员工通知面谈相关计划，让员工提前准备；第四、面谈工作的实施展开，在面谈中，应该将对员工的业绩肯定作为主要方面，一般不判断不评价员工的负面业绩，只是进行基本描述，并根据情况，给出具有建设性的相关改进建议；第五、员工面谈记录的完成，面谈记录应该由两者的签字，最终是进入绩效档案的，应该慎重对待。应该主意，在本阶段的绩效面谈的过程中，面谈的双方基本上也对下一个考评周期的绩效实施重点与目标进行了初步的计划确立，一次保证绩效系统的循环，提高绩效考评系统的循环性。

　　对每个岗位体系的标准进行逐步建立并完善。员工的绩效目标要想能够顺利的实施就必须明确员工的岗位的具体标准，因为如果没有完善的工作标准，很难衡量员工的绩效指标。因此制定员工的岗位标准十分重要，这就需要进一步明确岗位职责，进一步确定各个岗位的任职资格与岗位标准。这就是我们常说的工作分析，其实质就是应该明确考评对象应该如何展开工作，做的量是多少等一系列问题，并将其确定为可以进行衡量、进行追踪的数据指标，方便考核。现代意义上的人力资源管理所涵盖的一切管理职能的前提与基础都是岗位的工作分析，这并不是一件很容易的事，过程很严格也很艰难，实践操作必须由经验丰富或者是十分熟悉本企业的经营管理、熟悉人事劳动法规的人员来完成。

　　企业内部反馈系统与外部反馈系统的建立。在企业的部门绩效指标以及个人的绩效指标中所涉及的很多指标的评估都是需要反馈信息的，这是为了更好的保证考核评估的客观性、公正性、公平性与透明性，因此企业内部反馈系统与外部反馈系统的建立非常重要，该体系包括绩效考核的评审系统以及绩效考核的员工申诉系统。绩效考核的评审系统的具体工作是对企业各个主管绩效考评工作展开的实际监督，并将各个部门普遍存在的问题进行分析研究，找出解决问题的方法，对于出现在绩效考核中的那些争议性很大的事件与指标进行调查总结，最大限度的确保考评的公平原则。企业设置的员工的申诉系统就是为了方便员工本身对其的绩效结果提出意见，解决分歧，这都是需要申诉系统得以实现的另一方面，这样也更大的要求考评主体在实施考评的过程中注重真实数据、尊重事实。

　　计划管理体系（预算管理体系）的不断建立。该体系与企业的财务的相关评估指标息息相关，就目前企业的员工绩效考评的所有评估指标中，财务指标可以说是最重要的了。所以，一个企业的财务计划和财务概算的合理控制与程度控制都是在很大程度上依赖于企业的员工绩效指标合理程度与细化标准的。在绩效管理的过程中，效率与效果都是需要同样进行重要考虑的，将实施的重点放在具体过程的实施效率以及过程中所用到的资源的合理利用的效率上，目的是通过组织中每个个体的效率的提高来保证整个组织、整个企业效率的提高。

　　逐步建立起有效的信息管理系统。建立员工绩效档案，对员工累次绩效考核结果进行连续跟踪，判断该员工是否需要调换岗位，力争实现员工各尽其职。绩效管理体系需要处理大量的数据和记录等信息，随着电子办公的发展，在绩效管理体系中应用计算机管理技术非常必要，能够有效提升工作效率，也可以实现数据计算的精准。

　　逐步完善个人发展规划。个人绩效管理离不开个人职业发展规划，人本管理思想直接影响着员工的工作积极性。公司应该根据员工的爱好和特长来制定职业发展规划，同时公司应该为员工提供多种培训服务，使其在工作中不断增长能力、增长见识，增加其工作意愿。

　　5.1.1绩效管理制度建设

　　企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。

　　5.1.2科学的绩效管理理念

　　观念决定行动力。科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。企业应树立绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴。

　　5.2.1企业文化建设

　　公司尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，公司总部员工生活习惯、行为方式，只是个人行为，不可强行推广，否则会起到事与愿违的作用。以中国为例，我国主张人情和团队合作。企业必须熟知我国传统文化内涵，确保员工获得健康发展，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。

　　对于不符合公司主流价值观念的员工行为，要采用教育和惩戒相结合的方式，及时校准员工与企业之间的价值观念的误差，唯有如此，才能解决这个问题,让员工对企业的文化和管理措施有一个清醒的认识。例如麦肯锡企业承诺建立一个公平、有序、积极向上的环境，不断激发员工的创造力和工作积极性，86年来始终秉承着诚信经营的理念，获得员工的认可。

　　企业文化建设要认真把握住企业文化的内涵和要点，打造特色企业文化，统筹企业文化建设，强化员工主体作用。企业文化内涵包括企业管理思想、管理科学等价值观念体系；打造特色企业文化平台，深入调查研究，把握自身企业发展特色；统筹规划企业文化建设，把企业文化建设同企业发展联系在一起，形成统一的发展模式；强化员工主体作用，充分发挥员工在参与企业文化建设的积极性、主动性，提高员工工作积极性。

　　一是领导率先垂范，以身作则，为公司员工树立榜样和典型，无形之中形成强有力的号召力，充分调动员工的工作积极性。

　　二是企业文化重在塑造民主管理氛围。传统的人治管理思路与现代企业文化塑造存在较大差距，广泛参与，能够集思广益，提高其工作效率和工作积极性，变“让你干”为“我们一起干”，营造出一种民主和谐的企业文化氛围。

　　三是尊重员工是企业文化的核心理念，公司管理层对员工工作成绩要不断给予认可，充分体现出员工主人翁地位，打造企业员工之间和谐的工作关系。由于每一个阶段，企业情况都在随时随地变化，员工犯错误是难免的。因此尊重员工的企业文化，应该允许员工犯错误。

　　四是坚持用企业文化来指导企业员工的工作。企业文化是增强员工工作积极性的有效媒介，通过这个方式，我们可以有效增强员工的工作积极性。一是培养员工的进取精神。用于进取的员工，是企业巨大的财富，可以推动企业获得持续地发展。二是培养员工的奉献精神。无论是大型企业还是中小企业，都应该积极培育员工的奉献精神，使之树立主人翁的思想意识，打造一个乐于奉献的企业氛围。三是以和谐的企业文化，指导团队合作。一流的团队合作，需要一流的领导艺术，合理的薪酬架构，才能打造出一流的团队效应，实现公司整体效益的攀升。四是引导竞争与合作的工作氛围，公司管理层要关注员工的心理变化，引导其正常开展竞争，避免出现非正当竞争行为，因此企业文化要对公司发展至关重要。

　　5.3.1以制度为支撑，建立科学化管理

　　建立激励机制，充分调动员工的工作积极性。按照社会心理学和管理学的观点，激励手段主要分为目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。目标激励旨在为企业员工设定一个目标，使之具有明确的奋斗目标，从而诱发员工最大的工作动力；期望激励是建立在公司管理层对员工的工作期望上，被赋予了高期望的员工，势必会以积极的姿态，去面对工作，以求得期望实现；责任激励是一种较为常用的手法，将工作任务落实到每一个人身上，以责任为纽带，焕发出员工工作热情；危机激励类似于末位淘汰制，这种高压的态势，势必让员工产生紧张向上情绪；奖励激励主要分为物质奖励和精神奖励，这两种奖励对于最大限度上刺激员工工作热情，具有十分重要的意义。

　　二十一世纪是一个人才等于财富的时代，对于一个公司来说，留住人才才是最核心的人力资源管理内容。薪酬设计与员工积极性息息相关，是公司调控员工工作情绪的有利手段。

　　根据X心理学家亚当斯的社会比较理论，合理确定公司员工薪酬。从内部整体公司薪酬来看，谋求内部公平；从行业趋势来看，谋求行业竞争。薪酬政策内部要确保实现一致性特征，这种分配机制完全建立在工作本身，而不是从事工作的某一个人的个人素质，在制定薪金的时候，要考虑工作内，或者此项工作所需要的技能复杂程度。在公司薪酬设计要与外部整体竞争环境相挂钩，不仅要与同类行业相比具有竞争性，而且在不同组织之间同样具有竞争力。

　　在公司薪酬设计上，公司总部与员工进行有效沟通，使员工对薪酬决策程序有清晰认识，尊重每一个员工的要求。

　　在现实生活中，之所以出现人才流失问题，薪酬因素过低或者不合理现象，加剧了人才流失进程。从经济学的角度上来说，人都是趋利性的，人工作的目的在很大程度上是为了经济效益，如果经济效益过低，很多人势必会选择跳槽，去谋求更多的经济利益。

　　薪酬制定不应局限于传统薪酬设计方案。多元化的薪酬设计方案更能符合员工的利益。比如说在项目制定上，根据项目进展情况和项目效益，给予员工足够的薪酬奖励，能够有效提升整体工作积极性，这对于推进项目发展进程是是非常有帮助的。

　　激发员工积极性只是一种手段，而不是目的。促进公司利益最大化才是最终目的。对于员工考核和薪酬设计，要树立科学管理理念，跳出员工管理的层面，站在公司管理高度，审核人力资源管理工作是否到位。

　　企业人力资源管理方案，需要以强有力的执行者支撑，才能最大程度上激发员工的工作积极性。人情无处不在。以制度为开路先锋，能够有效摆脱公司人情问题。针对考核者和被考核者不对等关系，公司应当就考核细节予以明确公示，使考核者和被考核者明确细节。同时对考核者要建立完善监督机制，避免出现徇私舞弊现象。

　　按照马斯洛五个层次的需求理论，为每一位员工量身打造个人发展计划，使每一个员工明确自身发展路径，充分发挥其工作积极性和创造性，为员工创造归属感。企业要不断地为员工提供高难度任务。留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

　　公司在发展过程中，可以考虑将股票、债券作为红利分发给员工，使员工的利益与公司的利益捆绑在一起，变被动工作为主动工作，充分实现员工的个人价值，努力实现公司效益的最大化。

　　5.5.1赋予员工工作权限。

　　公司管理层，要对员工赋予一定的工作权限，允许其放手工作。“用人不疑”的工作思路，使得员工获得了足够的尊重，增加了其工作积极性。公司管理层要充分信任员工，让下属接手具有挑战性的工作，使得员工勇于承担更为艰巨的任务。

　　5.5.2给予员工参与公司管理的权限。

　　每一个人都渴望参与公司管理运作，这是一种心理属性的需求，多方参与，集思广益，充分体现了员工主人翁的地位。

　　5.5.3了解员工心理动态，辅助员工发展个人事业

　　公司管理层要及时了解员工的心理动态，熟悉员工内心的工作态度和工作思路，为员工制定长期发展规划，使员工对个人发展计划有一个明确的认识，充分全面调动员工的工作积极性。

　　5.5.4开展员工培训活动

　　企业从业人员水平普遍不高。人力资源是企业最具竞争力的资源，员工的素质直接影响了企业的经济效益。尤其是企业，对员工的要求比较高，除了具备专业的知识之外，同时还要具有较高的分析能力、交际能力以及职业操守等。员工低素质势必会影响企业效益，同时由于在工作中，较为吃力，往往让不少员工产生抵触情绪，由此引发一系列的员工消极行为。

　　企业要着眼于员工自身成长，为其提供多方面的培训活动。一是注重加强培训活动的针对性。由于企业是一个生产企业，公司要积极开展员工岗前、岗上培训活动，使员工尽快熟悉岗位职责和要求，增强其完成工作的工作能力。二是注重培训活动的广泛性。要合理设置培训内容，培养出复合型的员工，让员工确实有所收获。三是确保培训活动的效果。把培训活动落实到位，努力提升员工的能力素质，提高工作技能。

　　5.5.5公司为员工提供信息交换平台。

　　为了保证资源有效利用，企业应该为员工提供必备的数据材料，即使在能干的员工，如果没有数据资料的话，很难洞悉市场动态，及时为客户做出准确的服务方案。

　　5.5.6引入现代人力资源管理技术

　　在人力资源管理过程中，要充分利用现代技术。信息化系统管理能够用最少的时间去记录人力资源管理常规数据，比如说员工人数、薪酬、考勤等数据。这些数据的应用能够全面反映出人力资源的真实状况，优化了管理层面。人力资源管理离不开员工。在制定任何一项人力资源管理措施的时候，需要对公司员工进行管理，了解员工内心真实动态，发挥人才的综合技能和水平，对员工进行配置，使其充分发挥人才的强项，为企业利益服务。对于任何一家公司来说，在管理员工的时候，需要找准切入点，这样才能找到与员工沟通的平台。

　　5.5.7分析人力资源管理成本问题

　　对于任何一个公司来说，无论是世界五百强企业还是中小企业，都应该让每一分钱充分发挥其价值。人力资源管理作为公司经营运转的部门之一，一方面要求能够尽可能提高工作效率，为企业带来效益，另一方面也要求尽可能减少管理成本，这才是最合理的人力资源管理模式。

　　人力资源管理是一门复杂的学问，同时也是一门艺术，其借助绩效管理、薪酬管理、企业文化建设等诸多方面，为企业员工提供一个展示自我平台，激励公司员工不断提升个人技能，完成推动企业整体战略发展的目标。

　　在整体运行过程中，由于企业文化建设不到位、人力资源管理制度建设不健全、管理层素质等问题，企业员工工作积极性不高，影响了公司效益。运用人力资源管理中的马斯洛五个层次需求理论，可以有针对性地解决员工工作积极性不高的问题。通过建立和谐的企业文化、合理的管理制度等一系列措施，可以有效提高企业员工工作的积极性，这不仅适用于企业，同样适用于其他类型公司。

　　参考书籍

　　 [1]董克用。人力管理概论[M].中国人民大学出版社，2007。

　　 [2]刘昕。薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2007。

　　 [3]李建。员工管理[M].企业管理出版社，2005。

　　 [4][美]斯蒂芬•P•罗宾斯。管理学[M].中国人民大学出版社，2004。

　　 [5][美]利布。拉纳姆。留住核心员工[M].中国劳动社会保障出版社，2004。

　　 [6]李平。核心与员工决定成败[M].北京工业出版社，2005。

　　 [7]胡丽芳。人才流失也是财富[M].中国经济出版社，2004。

　　 [8][美]查理。德吕克。招聘与留用最好的员工[M].机械工业出版社，2004。