网络评审法在手机研发项目风险控制中的应用

　　摘要：在21世纪的今天，手机产业正迅猛发展，手机功能走向多元化趋势，手机市场的竞争也日趋激烈，激烈的市场竞争促使各大手机厂商在推出新产品时必然关心四个问题:定位要准、上市要快、质量要好、成本要尽可能低。只有这样，才能抢得市场先机、抢占市场份额和赚取利润。并且近几年的经济领域中，手机行业的竞争比任何一个行业都更加戏剧化:这个市场历了经跨国公司占据主要优势到本土厂商反攻，以及竞争双方进入白热化阶段，是手机厂商面临前所未有的竞争与挑战。

　　手机研发项目风险控制是手机厂家竞争取胜的关键。手机产品既是更新最快的行业又是一个高风险行业，因此，既要加快手机研发项目的研发速度，又要加强对手机研发项目风险控制。本文通过对网络评审法的分析，认为网络评审法较为适合手机研发项目的风险控制。由于手机研发项目自身的复杂性以及项目实施环境的不确定性。因而需要将手机研发项目工期看成是受不确定性因素影响的变量，所以采用网络评审法对手机研发项目进行进度风险和资金风险控制，可以控制好每一个环节的风险。

　　在理论与实践的基础上得出结论：（1）一个项目的成功是由诸多因素引起的，一个项目的不成功，只需要一个因素；（2）手机研发作为一个纷繁复杂的项目，项目进程中受到包括资金、人员、政策等各类外界的影响与干扰，并且不同的影响与干扰因素对于项目研发所带来的后果也有一定差异，企业应该根据风险大小，选择合适的应对与规避策略；（3）网络评审法能够有效控制手机研发项目中出现的风险，并且根据风险时间和风险成本进行有效的调整，从而在很大程度上减少企业在手机研发过程中的经济损失。而有效的风险管理方法能够减少项目风险，严格把握里程碑进度，降低产品研发的成本，避免产品瑕疵和设计变更的几率。

　　关键词：网络评审法；手机研发项目；风险控制

　　1.1.1.研究背景

　　随着全球信息技术的快速发展以及通信终端技术的迅猛飞跃，特别是近年来经济全球化进程的不断加快，手机行业的竞争一方面变得日益激烈，另一方面手机研发技术也在不断的提高与进步。智能手机的出现更是标志着手机从过去的通信工具已经逐步转变为一个小型的移动信息处理、网络浏览、通信服务等多功能集于一体的通信终端。并且随着互联网技术的逐步普及以及WIFI技术的推出，智能终端市场更是商机无限，全球各大知名厂商间的竞争已经趋于白热化，纷纷以强势的姿态抢攻市场。近几年的经济领域中，手机行业的竞争比任何一个行业都更加戏剧化:这个市场历了经跨国公司占据主要优势到本土厂商反攻，以及竞争双方进入白热化阶段，整个过程一波三折。

　　自2002年起，很多国内厂家已不再满足于代工和OEM市场了，国产品牌开始了创立自己品牌的突围之路，中国厂商开始了人海战术决战终端的销售模式。2003年占有中国市场十年之久的跨国公司遭遇了堵截:失去半壁江山。中国低廉的劳动力成本和制造的优势为跨国公司在中国最初的发展奠定基础，但是在与中国厂商的竞争中，这种优势却不复存在。

　　另一方面，销售量的不断增大，无法看出中国厂商与跨国厂商的差距。与当初的家电产业类似，尽管跨国公司的销售量没有增加，但是跨国公司的利润却比销售量很大的中国厂商高。到2005年，手机便成了时尚消费品，引领中国手机市场潮流的依然是跨国厂商。然而，跨国厂商再也不能像从前忽视国产手机的存在了，开始意识到中国制造的力量。而这种制造能力的背后是产品的规模扩大与市场价格的绝对优势。在这种改变的背后，人们清醒地认识到中国市场的激烈竞争格局从长期看来会更加激烈的存在的。

　　截至2011年5月全球移动用户已经达到56亿，我国手机用户至2011年9月已逾9亿户，其中3G用户数已突破1亿，跃居全球第一。手机业发展日趋个性化与技术化，其特点也愈加鲜明。

　　（l）手机新技术快速发展，新业务有强劲的需求。我国已成为手机生产大国和消费大国，彩屏手机、彩信手机、智能手机已逐渐成为市场主流，特别是承载高速数据业务、多功能、多媒体手机的发展带来高端用户更新换代需求。

　　（2）加剧了对手机厂家要求。随着消费者多样化、个性化、高端化和低碳化要求的出现，手机厂家不得不在技术上使产品向智能化、大容量、大存储容量、高传输速率、高清晰显示、多功能集合等方面不断迈进，使手机变为汇集通讯、娱乐、辅助办公、日用品、时尚装饰品于一体的多业务、多功能应用。

　　（3）手机竞争加剧，风险增大。手机既是一个快速发展的产业又是一个高风险行业，其研发充满着激烈的竞争和风险。

　　1.1.2.应用意义

　　（1）手机研发项目风险控制是手机厂家竞争取胜的关键。手机产品既是更新最快的行业又是一个高风险行业，因此，既要加快手机研发项目的研发速度，又要加强对手机研发项目风险控制。并且随着我国改革开放的加速以及加入WTO之后我国企业所面临的国外企业的挑战的加剧，风险管理特别是手机研发项目的风险控制变得至关重要，只有有效控制了企业研发过程中的风险，才能够有效的让手机研发项目顺利进行，企业获得更高的利润，从而进一步巩固自身的市场地位。

　　（2）网络评审法较为适合手机研发项目的风险控制。由于手机研发项目自身的复杂性以及项目实施环境的不确定性。因而需要将手机研发项目工期看成是受不确定性因素影响的变量，所以采用网络评审法对手机研发项目进行进度风险和资金风险控制，可以控制好每一个环节的风险。

　　（3）手机研发项目风险控制研究可为厂家提供风险控制的理论基础。在我国手机研发项目管理领域依然存在风险管理淡薄的环节，因此，研究建立一种有效的项目风险管理模型，可为手机厂家进行研发项目风险控制提供理论依据。

　　1.2.1.研究目的

　　在现有的理论研究基础上，通过实证分析等手段，构建网络评审模型以及新的评价体系，有效地控制手机研发项目的风险，帮助手机企业寻求最优的研发策略与风险控制方式。

　　1.2.2研究目标

　　手机业既是一个快速发展的产业又是一个高风险行业，其研发充满着激烈的竞争和风险。技术方面的发展是越来越高端、难度越来越大、生产周期越来越短、成本控制越来越苛刻。所以，在每一个环节上都不能有任何漏洞，任何一个小的问题都会导致全盘皆输，这就需要进行全面细微的风险管理。

　　当前市场有很多关于如何抢占手机市场的研究，但研究如何推进手机研发项目、防范研发风险的不多，而且没有专门针对运用网络评审法对手机项目研发风险控制进行深入、系统地分析。

　　本文将以网络评审法在手机研发项目风险控制为研究对象，以期构筑网络评审法在手机研发项目风险控制的理论体系。重点分析手机研发项目的阶段划分及其相应的风险问题，并提出手机研发项目技术风险管理框架；探讨运用网络评审法在手机项目研发风险控制的应用，分析应用网络评审法的主要内容，从而建立一种有效的手机研发项目风险控制模型，以及最佳手机研发项目风险处理策略。

　　1.2.3.研究预设

　　网络评审法能有效控制手机研发项目风险控制，并为手机生产公司建立有效、适合的风险控制模型，提供最佳的手机研发项目风险处理策略，疏通风险管理体系和流程发挥重要作用

　　再结合国内外现有的文献研究的基础上提出以下研究假设：

　　1.手机研发项目中能够导致风险后果发生的关键风险因素;

　　2.关键风险因素在研发项目上的静态评估和动态分析，确认评估的方法，验证其有效性，确定项目的总体风险状况;

　　3.通过网络评审法有效控制手机研发项目风险控制，建立适合案例公司的风险管理体系和流程。

　　1.2.3.主要方法

　　本文运用理论和实践相结合的方法，按照项目风险管理的五大过程：风险规划-风险识别一风险分析(定性/定量的风险应对)一风险监控，通过把项目风险管理的理论、工具和方法具体应用到手机研发项目风险管理过程中，并加以论证。风险规划阶段根据项目过程、风险管理目标、风险管理组织及职责、制定风险管理计划、风险管理方法和风险管理要求来展开;风险识别阶段根据风险识别依据，采用技术方法进行风险识别；风险评估阶段根据具体项目特点，结合定性分析和定量分析进行项目风险评价；风险应对阶段将理论工具具体结合实际策略组合；风险监控阶段则采用实际案例，论证研究所提出的方法。

　　1.3.1.主要内容

　　第一章主要是对全文脉络的梳理以及课题背景的介绍及研究目标与意义，为之后的研究搭建良好的框架。

　　第二章针对目前国内外对于风险管理控制的文献、著作的研究及总结，通过对前人的研究结论及成果的参考为自己之后的研究提供参考及借鉴。

　　第三章是对手机研发项目风险管理框架进行系统性的描绘，分析手机研发项目从最初的规划、设计到成型一系列阶段中所将面临的风险以及应该采取的相应的风险控制方式。

　　第四章主要介绍网络评审法及其在手机研发项目风险控制的应用，通过理论分析的方式介绍网络评审法为之后的实证分析提供理论依据及相关研究工具。

　　第五章是以实证分析的方式对手机研发C项目做实际的考量，建立相应的风险评价模型，从而以此能够找到一套合适的风险控制的实际操作方式

　　第六章是对全文的总结，同时也对我国未来手机研发的未来前景做一番预期，同时发掘自己在研究中的不足，力求在今后的研究中加以改进。

　　1.3.2.主要理论创新

　　运用当下在项目风险控制中较为先进的研究手法–网络评审法对手机研发项目风险进行分析、管理，找出项目进度与成本之间最佳的契合点，同时建立一套相应的风险评价模型，以实证分析的方式验证模型的有效性与可行性。

　　此外，虽然我国对于国产手机风险管理的研究目前为止，相关的讨论以及著作也是层出不穷，并且在每个公司风险管理也还是在总结与摸索实践中，但是从目前的情况而言研究水平仍十分落后，主要是停留在表面的泛泛之谈，没有形成很好的理论分析框架及相关的模型建立。与此同时手机项目并非大的工程项目，所以特别针对手机研发项目的风险管理正式的研究还是处于空白状态。

　　2.1.1风险

　　风险管理是客观存在的，而人类社会有目的地对其进行管理是近五十年的事情，但迄今为止，国内对风险一词并无统一的阐述，在国际上，最具代表性和影响较大的风险定义主要有如下几种:

　　最早提出风险概念的是X学者海恩斯Haynes(1985)。在其著作《RiskasanEconomicFactor》中他认为风险意味着不确定性，意味着损失与冒险。Gonález(2000)认为风险是未知的、是存在不确定性的，同时收益与风险之间也存在正比关系，这也就是为何面临巨大风险的同时依然有企业愿意去尝试。

　　可以说风险是复杂系统中的重要概念，不同的领域有不同的工作定义。目前理论界尚无普遍接受的定义。如拉夫特利(Raftery,J.1994)所描述的，“风险与不确定性刻画了这样的情境，即特定事件或活动的实际结果，可能与人们对其预期价值的估计相背离。’当然我们也可以从后果或影响的角度来定义风险，即“人们遭受经济和金融的损失或收益、身体损伤或者损害的可能性，或者说，由于一系列特定行动的不确定性的后果而致使行动滞后的可能性。以R&D项目的商品化阶段为例，企业必须开发出市场需要的产品，设计技术和生产技术要能确保产品的功能、性能和质量均达到市场的要求;企业组织稳定；成本和价格基本达到期望标准；市场营销成功；资金按要求回收等。在以上各项环节、各项工作都取得成功的条件下，R&D项目的商品化阶段才算成功，以各阶段成功的概率计算，这种成功的可能性很小。因为按照弗拉塞尔(Fraser,D.1978)的观点，项目中的风险意味着某些未知事件的发生可能会打乱当下的计划;或者说，有害事件的发生与否，有很大的不确定性；或者说，某些有害事件可能会致使大量钱物的损失。因此，风险是一个包含如下概念的综合术语:事件(比如可能对企业有损害的大事)；概率性(例如事件发生的可能性是多大)；损失量(例如全部损失或导致的损失)。

　　例如:假设p1、p2……pn，为其中每一项工作或环节成功的概率，pi则整个阶段成功的概率就是P=pl×P2×……×Pi。由于0≤pi≤1，所以P值通常很小，这意味着R&D项目风险度极高。

　　魏德曼(Wideman,R.1992)曾将项目风险定义为累积效应对项目目标产生不利影响的事件的几率的累积效应(cumulativeeffect)。在他看来，企业的R&D往往要经过项目选择一研发一产品一市场四个阶段，各个阶段的风险构成及重要性各不相同。如在R&D阶段的风险主要有技术风险、资金风险、人才风险等技术开发风险是主要风险;在产品阶段的风险主要有技术风险、资金风险、市场风险等，技术应用风险成为首要风险;在市场阶段的风险主要有资金风险、市场风险、环境风险，但市场风险成为关系成败的关键风险。因此，在R&D企业的发展过程中，风险在不同阶段呈现出动态变化及重心转移的特点。

　　2.1.2技术风险

　　从目前国际各类技术研发项目来看，其主要的主要成败因素为：市场预期、软硬件磨合、消费者需求、研发项目的内容、其他企业的研发状况与进度、手机价格等众多因素。任何一个环节出现了问题都将会导致手机研发项目面临巨大的失败的风险。除了外部的风险，手机研发项目团队内部一旦出现了破裂或者是关键人物的离去也会导致项目的难产。

　　因此根据上述的技术研发成败因素，在技术研发的主要风险因素可以归纳为：市场认知度、竞争激励程度、产品定位、价格定位、目标客户。通过对上述技术风险的总结以及对瞬息万变的市场分析才能够避免风险、控制风险。

　　Storey（1993）在对英国一些工业组织行政机构的78名代表进行调查后得出的重要结论是：在任何一个新产品或新项目开始研发及投入之前，都必须对目前的市场进行有效的有针对性的分析，在充分了解市场的需求以及对目前群体的定位之后才能够一步一步的将产品投放市场，并且企业要不断注意消费者对于产品的喜爱与反馈。

　　国内专家学者针对技术风险也做了比较细致的研究，其中鲍学英，赵延龙（2009），认为技术风险其主要体现在：

　　（1）技术上成功的不确定性。新技术在诞生之初都是不完善的、粗糙的，能否在现有的技术知识条件：下按预期的目标实现都是不能确定的。

　　（2）产品的生产和售后服务的不确定性。产品开发出来后，如果不能成功地生产出产品或进行批量生产，仍不能完成风险投资的全过程。

　　（3）技术寿命的不确定性。由于现代知识更新的加速和科技发展的日新月异，致使新技术的生命周期缩短，一项新的技术或产品被另一项更新的技术或产品所替代的时间是难以确定的。当更新的技术比预计提前出现时，原有技术将蒙受提前被淘汰的损失。

　　（4）配套技术的不确定性。一项新的技术发明后，往往需要一些专门的配套技术的支持才能使该项技术转化为商业化生产运作，如果所需的配套技术不成熟，也可能带来风险。

　　2.2.1.国外研究综述

　　风险管理思想起源于中世纪的欧洲，却发展于20世纪的X。由于风险研究总是在保险部门进行，风险管理的研究就局限于少数部门和行业，所以，风险管理在20世纪30年代前没形成系统的理论思想。“风险管理”的概念最早是在1930年X的一次保险学会上被人们提出，较为完整的定义由中国X袁宗慰在其《保险学》一书中给出，他认为，风险管理是指在对风险的不确定性及可能性等因素进行考察、预测、收集、分析的基础上制定出包括识别风险、衡量风险、积极管理风险、有效处置风险及妥善处理风险所致损失等一整套系统而科学的管理方法。

　　对于“风险”的系统的研究，如风险评价、风险控制、风险管理、风险转移、风险预防等等，是从20世纪30年代X的保险业开始的，X学者于1930年从保险风险的角度提出了“风险分析和管理”的概念，当时，保险公司进行风险分析时采用的方法主要是统计数学的方差及通过以往数据资料统计分析来预测未来保险风险的大小。1931年，X管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年中，以学术会议等形式探讨和研究风险管理问题。风险管理在20世纪50年代真正引起X工商界的重视。1952年X学者格拉尔(Gral)在调查报告《费用控制的新时期—风险管理》中首次提出并使用了“风险管理”一词，到了60年代，对风险管理的研究就系统地开展起来了。而对于风险管理学系统研究的开始，以1963年梅尔与赫斯利(Mel&Hosley)《企业的风险管理》和1964年威廉姆斯与汉斯(Williams&Hans)《风险管理和保险》两本书的出版为标志。此后，对风险管理的研究逐步走向系统化、专门化使风险管理成为管理科学中的一门独立学科。到了20世纪70年代，风险管理的原则和操作己经详细地体现在X、德国等工业化国家的各行各业的安全防范之中。进入80年代，形成世界性企业风险管理热潮，从而使风险管理技术日新月异，带动了科技进步和社会经济发展。目前，风险管理己经在运输、核反应、金融、并行工程、电子商务、产品设计、项目管理、企业过程重组、公共安全、可靠性设计等领域中得到应用。

　　进入21世纪，科技创新及其风险管理越来越受到人们的关注。这是因为，市场的全球化势必带来竞争的全球化，随着市场竞争的加剧，如何最大程度地满足客户需求、提高产品质量成为竞争中取胜的关键。为了获得竞争优势，一个企业必须依赖于持续的产品创新和创造。许多企业都面临挑战，在加强竞争力以应对不确定和恶劣的竞争环境。R&D战略的决策制定，不仅关系到渐进型创新(incrementalinnovation)，也关系到突破型创新(radicalinnovation)，在实质上关系到企业的持续发展。

　　基于此，R&D项目风险管理一直广受关注。例如，威廉姆斯等(Williams,C.1985)等认为“R&D项目风险管理是通过对风险的识别、计量和控制，以最小的成本使风险所致的损失达到最低程度的管理方法”。莫拉科(Molak,V,1997)在《风险分析和风险管理基础》中指出“风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，以保全所得能力和资产所做的努力”。X项目风险管理协会给出项目风险管理的定义（1998）“风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程;是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法;在项目中识别、分析风险因素、采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合”。归纳起来可以得出一般的风险管理定义，即风险管理是管理者通过风险评估、选择相应风险控制手段，以最小的成本，获得最大的安全效益的动态过程。

　　2.2.2.国内研究综述

　　虽然国内对于技术风险管理以及控制的研究相较于国外而言起步较晚，但是由于近年来我国经济的高速发展以及企业的规模的迅速扩大，越来越多的高新技术企业的不断崛起，使得越来越多的企业家以及相关专业的专家学者开始重视对技术风险管理的研究，目前国内相关的著作以及研究成果也是层出不穷。

　　范黎波认为我国目前企业在技术风险管理中缺乏对于市场动态的关注以及消费群体需求变化的反应与应变能力，往往企业项目研发的进度无法跟上消费者需求的速率，导致许多在研发之初可能是具有先进理念的产品与技术，但是由于研发进度以及消费群体对相关产品的需求和同质产品的预先销售，导致企业花费大量研发经费所产生的成果无疾而终。

　　邱苑华、沉建明和杨爱华经过对我国东南沿海城市的几个较大规模的创新科技园区内的企业的考察中认为企业技术风险管理主要分为风险管理规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对和风险监控六个过程。每一个过程对于企业的风险管理都起着至关重要的作用，并且他们针对上述六个不同的风险管理过程，通过不同的企业案例详细的说明了上述过程在企业技术风险管理中的重要性。

　　卢有杰和卢家仪在《项目风险管理》一书中，重点阐述了风险管理的理论基础和方法论，讨论了项目实施中的风险管理、保险制度。采取定量与定性的分析方法，通过大量实证数据详细分析了企业在实施风险管理之后对于企业的发展带来的优势，并且对比了我国过去部分没事实施风险管理的企业在发展中遇到危机之后的倒闭现象。

　　2.2.2.总结与评价

　　从以上的研究趋势可以看出，风险理论研究正向新的阶段发展，但还缺乏系统性。在企业项目风险管理的研究中，大多是零星研究，主要着重在理论上和数理分析模型上，而对企业项目风险管理在具体实践中的应用研究还不够，特别是对企业风险管理理论在高科技企业R&D活动中的应用缺乏系统研究。

　　风险评估方法有定性和定量估测两种。定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。定量风险评价方法除了考虑风险后果的严重性外，还必须考虑风险发生的概率等诸多问题。企业只有很好的做好实现的风险评估，才能保证风险控制得到很好地执行。对项目进行风险评估和分析的方法很多，如主观评分法、层次分析法、概率分析方法、MonteCarlo模拟法、网络评审法、故障树分析法、概率树法、外推法、等风险图法、决策树法、模糊分析方法、影响图分析法等。

　　其中有X著名数学家、经济学家A.L.Saat在上个世纪70年代所提出的层次分析法是目前我国众多企业广泛运用的一种风险评估方法。层次分析法是一种将定量分析与定性分析相结合的方法，A.L.Saaty通过将企业在研发过程中不同的风险进行由大到小的排列组合，并且根据彼此之间的关系以及风险大小构建模型，同时确立评价目标，将不同的风险与不同的评价目标相结合组成判断矩阵，通过判断不同风险的分值以及矩阵计算后的最终得分，判断企业项目研发中风险的大小。

　　层次分析法可以将无法量化的风险按照大小排出顺序，把他们彼此区别开来，是一种定性和定量分析相结合的评价方法。其步骤如下

　　①建立层次结构模型。先确定评价的目标，再明确方案评价的准则，然后把目标、评价准则连同行动方案一起构造一层次结构模型。

　　②因素两两比较评分和判断矩阵。层次结构模型做出之后，评价者对各风险因素进行两两比较评分。经评分可得若干两两判断矩阵。

　　③计算各判断矩阵权重、排序，并做一致性检验。

　　而蒙托卡罗模拟法则是随机从每个不确定风险因素中抽取样本，重复模拟各种不确定性组合项目计算，用统计方法处理结果数据，找出变化规律。可把结果从大到小排列，统计各值出现次数，形成频数分布曲线，了解每种结果出现的可能性。用统计学原理对结果进行数据分析，确定最大值、最小值、平均值、标准差、方差等。通过定量分析，为决策提供依据。

　　何亮(2001)以新舟60产业化改进工程项目为例，运用层次分析法和模糊数学综合评价法，用AHP方法分别计算各个二级指标重要度和一级指标重要度，得出第一级风险权重和第二级风险权重，再运用模糊综合评价法对各风险进行评价。

　　2.3.3总结与评价

　　虽然目前国内外的风险评估方法较多，但是能够用很好的应用于研发项目的风险评估方法较少，同时缺乏有效的实证分析验证上述的风险评估方法，更多的是停留在理论研究阶段。从现阶段的研究成果而言，无法有效的被运用到手机研发项目中，因此上述提到的方法不适用于本课题的研究。

　　网络评审法，也叫计划评审技术，是网络分析技术的一种，主要用于解决这样一类项目问题：该项目由各项活动组成，实施每项活动有一定的逻辑关系，但完成每项活动所需的时间十分复杂，具有不确定性。由于逻辑关系确定，而项目持续时间不确定，但完成工程项目的工期是规定的，因此此类工程项目存在风险，PERT就是评价此类工程项目工期风险的重要工具。从网络评审的功能和结构形式上看，主要有三种：确定型网络评审、概率型网络评审、随机型网络评审。

　　2.4.1.CPM网络评审

　　关键路径法(CriticalPathMethod，CPM)，也有一些学者将其翻译为关键路线法。关键路线法是一种网络图方法，其主要是通过是以经验数据为基础来确定各项工作的时间。CPM最初是由X的由雷明顿-兰德公司(Remington-Rand)的JE克里(JEKelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MRWalker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。

　　CPM网络评审方法其一般的做法是首先将项目开始的时间以及结束的时间预先做好规划，然后根据市场上同质产品的出现速率以及项目研发实现预估的工程时间之间选择一个合理的工程进度，并且计算出各个活动的时差，然后找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径，这条路线也是企业最终所要寻找的项目实现的最优路径。由于项目实施过程中可能会遇到各类事前无法预估的意外发生，因此CPM事先所确定的关键路径也并非是一成不变的或者是唯一的，完全可能存在多条不同的关键路径供企业选择，同时关键路径也是可以随机变化的以适应给中突发状况的出现。因此，在实施CPM网络评审，企业或者是项目团队完全可以根据不同的项目风险、完成时间以及进度要求，综合的考虑进度、资源利用和降低费用等目标，对网络图进行优化，确定最优的计划方案。

　　2.4.2.PERT网络评审

　　与CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间所不同的是PERT是把各项工作的时间作为随机变量来处理。因此我们一般把前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。网络评审法（PERT方法）ProgramEvaluationandReviewTechnique即计划评审技术，最早是由X海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

　　2.4.3.随机型网络评审

　　随机网络评审技术与以往的网络技术方法相比，在处理内部活动复杂、项目要求为严格的管理决策系统时，对时间、费用、效益三个参数在网络模型中进行处理时平对待，既可以并行处理，又可以通过数学表达式这一桥梁进行联系，使这三个参数相参照，对管理系统进行风险分析。随机网络评审技术最大的特点就是其随机性，通过一系列的数学公式以及概率分布图，分析时间、费用、效益三个变量之间的关系，以各种图形的方式将他们的关系更加具象的变现出来，从而给决策者提供一定的参考。可以说随着近年来时代高速的发展以及信息技术的变化的不确定性，越来越多的企业纷纷开始选在这一方式为企业风险管理决策提供参考也借鉴。

　　20世纪50年代末，Malcolm（1964）等人率先提出了PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)网络，用于解决项目各活动逻辑关系确定，活动持续时间不确定的项目工期问题，通常把Malcolm等人提出的PERT模型称为经典PERT模型。1958年X海军工程部研制北极星导弹项目，就是第一个采用PERT网络计划取得成功的项目，该项目采用了PERT网络计划技术，其研制时间比原计划缩短了两年，此后PERT网络计划技术被各个国家广泛应用于大型工程项目的进度风险分析。

　　随着计划评审技术应用于工程进度风险的推广，PERT成为了进行进度风险定量性分析的主要方法，也是目前研究的重点和主流，对其研究也不断深入扩展。国外研究表明PERT得到结果与实际情况存在较大的偏差，PERT计算得到的完工时间几乎总是小于实际统计平均值，误差可达30%。

　　Dodin和Sirvanci（1990）综述有关文献后，根据极值理论提出一种计算项目工期时间分布的方法。Hagstrom（1990）从另一个角度探讨了在项目活动时间概率己知的情况下，计算PERT工期概率分布的算法，但随着活动数量增加，计算量过大。Elmaghraby（1985）针对不确定型网络，提出了活动和路径关键性的概念，并给出了获得近似结果的方法。

　　目前国内关于网络评审法在研发项目风险控制应用研究较少。沈宗（2007）认为通过计划评审技术可以对项目进行概率分析,得出项目得以完成的概率机会,为决策提供依据。使用PERT网络可以使工作效率大为提高,计划工期缩短。这种方法尤其适用于研发项目的进度分析。刘庆（2005）运用PERT技术对研发项目进行分析，可以得出现有条件下的项目完成概率。PERT技术得出的结论是期望工期和完成的概率，而不是说项目一定完成或完不成，所以根据项目完成的概率，考虑是否加大或缩小资源的投入，是否重新修订施工方案等等，运用PERT技术编制网络计划，以该计划为基准不断确定新的基准，进行动态管理，这样可以使PERT技术更加完美。

　　随着科学技术的进步，目前许多专家针对网络评审法在研发项目风险控制应用研究展开了深入的研究，并提出了许多新的改进方法，以更好地应用到研发项目风险控制中。

　　2.5.1模糊计划评审技术

　　模糊计划评审技术（F−PERT）的理论依据是L−R模糊数排序准则，通过建立L−R模糊数之间的强序关系，将目标系数为模糊数的模糊线性规划模型转化为经典多目标线性规划问题，并可用求解多目标线性规划技术求解。模糊计划评审技术可以有效解决研发项目在研发过程中，由于外界因素而导致的结果的改变，在保证研发目的不变的情况下，提升项目研发的效率与多样性。

　　2.5.2启发式算法

　　启发式算法可以分为两种：基于优先配置规则的启发式算法和样本算法。基于优先配置规则的启发式算法由两要素组成：资源配置方案和优先规则。资源配置方案是对一个不完全计划进行扩展，直至生成一个完全计划；优先规则是计算各工序优先权系数的方法。启发式算法主要针对项目研发的不同进程，分析各进程对于研发结果的影响以及风险因素，从而决定资源的配置与优先规则的制定。

　　2.5.3分支定界算法

　　分支定界算法的基本思想是先用搜索树将问题的解空间按照一定规则分割成子空间（分支过程），再利用合理的定界方法排除那些不包含最优解的子空间（定界过程），从而实现缩小有效搜索空间的目的。在研发项目中，其往往是一个非常复杂的项目，利用分支定界算法，则能够化繁为简，将各个进程中的风险通过不断分解，从而降低项目中的风险影响，帮助研发项目将更多的风险控制精力集中于风险较大的进程中。

　　2.6.1.技术风险管理具有动态化和个性化等特点

　　无论是国外还是国内的研究都表明对于风险管理阶段的划分都是从风险识别、评估、评价和监控的一系列风险管理的过程进行的。但是，技术风险对于时间、资金的影响往往十分巨大以及技术风险识别难度较大，这需要项目进行前期的风险规划，这不同于一般的风险管理。另外，研发项目总是一次性的，很多条件都是变化的，所以研发项目风险管理必须建立一种反馈机制，必须结合研发项目的阶段来具体加以考虑。

　　2.6.2.手机高科技研发项目更适用于概率型网络评审、随机型网络评审

　　由于手机大部分研发项目属于高科技项目，使得手机项目研发过程中往往会存在技术攻关、试验等各种在事前难以确定的复杂情况等。这就需要根据研发的进度动态调整。从国内外的相关研究表明，使用概率型网络评审、随机型网络评审可以很好地描述高科技项目风险的控制过程。

　　2.6.3.网络评审法应用于研发项目管理缺陷

　　PERT网络计划技术作为一种重要的进度风险评价方法，被广泛应用研发项目中。但也存在一定缺点：

　　第一，其四条理论假设与实际研发项目有一定出入，研发项目中活动持续时间不一定相互独立，关键线路与非关键线路在某种情况下可以相互转化，当活动、持续时间、逻辑关系等条件发生转变时，非关键线路可能转化为关键线路，关键线路也可能转化为非关键线路，另外关键线路不一定唯一，在实际情况中往往会出现有多条关键线路的情况。

　　第二，三时估计a,b,m的获取带有很强的主观性。各个专家由于其工作经验和水平不同，对最悲观时间、最乐观时间、最可能时间的理解和估计也有很大差别。并且由于人们一般都倾向于留出一定的时间裕量，故得到的三时估计更偏向于悲观。

　　第三，活动持续时间是否服从p分布没有可信证据，仅仅因为p分布有两个正网界，曲线为单峰形状就将其认定为活动持续时间的概率分布的理由不够充分，在实际工程中，不同工作所受到的影响因素的种类和程度是不相同的，故其持续时间的概率分布也不尽相同，可能是p分布、正态分布、三角分布或其他分布。

　　第四，PERT对风险因素的考虑包含在a，b,m的确定之中，这种笼统的综合各种风险因素影响并赋给三时估计的方法，带有一定主观性，并且没有具体区分各个风险因素对各工作和总工期造成的影响程度，而对于具体的每项工作进度风险控制来说，管理人员不仅仅要知道项目的完工概率、本工作的关键程度，更需要知道各种风险因素对本工作的影响程度，有重点的控制风险才能收到事半功倍的效果。故PERT的结果不能较好地指导研发项目人员进行针对性的项目风险控制。

　　3.1.l.客观性

　　研发项目最终的目的是要满足目标市场潜在客户的需求，满足不同客户对于产品的要求，因此无论产品最终的结果如何，最终对于产品的评价依然最终的使用者。这也就决定了手机研发项目的客观性，即对于产品最终的评价不会因为研发团队中的任何人的意见所主导或是改变，而是随着市场的变化岁逐渐演变与发生。

　　3.1.2.模糊性

　　手机研发项目因为涉及的多个环节、多个因素的不同程度的影响，因此无论是哪一个环节或是哪一个步骤出现了问题则必然将导致整个研发团队以及研发项目产生相应的风险，但是由于市场的不确定性以及风险大小的不确定性，无法通过实际的价值衡量某一个风险的具体损失价值，而只能通过相关的评价方法界定不同的外界干扰对于手机研发项目所产生的风险大小。

　　3.1.3.效用性

　　所谓效用是指商品满足人的欲望和需要的能力和程度。效用与欲望一样是一种心理感觉。某种物品效用的大小没有客观标准，完全取决于消费者在消费某种物品时的主观感受。因而同一物品给人带来的效用因人、因时、因地而异。手机研发项目在量产阶段当手及最初投放市场时其边际效用将会逐渐增加，但是随着市场上同质商品的大量出现以及企业生产规模的增加，必然会导致消费者边际效用的逐渐递减，与此同时当配套产品的不断涌现与市场后，消费者的总效用必然会逐渐增加。因此，根据效用理论MU=dTU/dQ，由于市场同质产品的增加导致边际效用是递减的；当边际效用为正数时，配套产品的出现使得总效用是增加的；当边际效用为零时，总效用达到最大。

　　3.2.1.手机研发项目风险规划

　　风险规划就是项目风险管理的一整套计划，主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等。手机研发项目风险规划的目的在于：①尽可能消除风险；②隔离风险并使之尽量降低；③制定若干备选行动方案；④建立时间和经费储备以应对不可避免的风险。

　　3.2.1.1.手机项目风险规划包括的范围内容

　　手机项目研发阶段的风险因为涉及到众多的环节以及各类外部因素，因此手机项目风险规划的内容也较为纷繁复杂，其主要包括：

　　（1）手机研发项目中每一个风险来源的识别以及造成成这些风险的因素；

　　（2）关键风险识别，以及关于这些风险对于实现项目目标的影响说明；

　　（3）根据上述已经识别出的风险因素采取相应的有效评价体系，对风险进行合理的评估以及采取相应的应对风险的手段与规避方法；

　　（4）计算风险规避所付出的成本与代价，将其计入手机研发的成本中

　　（5）风险管理的组织及其责任，在项目中安排风险管理组织、使之与整个项

　　目协调的方式以及负责实施风险规避策略的人员；

　　（6）制定相应的实施风险管理的进度表；

　　（7）跟踪、决策、以及反馈的时间，包括不断修改、更新需优先考虑的风险一览表、计划、和各月的结果；

　　（8）制定相关的应急预案，一旦出现了中的突发事件或是这是巨大的风险时，保证风险产生的损失的最小化；

　　（9）对应急行动和应急措施提出要求；

　　（10）项目执行组织高层领导对风险规避计划的认同和签字。

　　风险管理规划作为风险管理实施的前提以及实施的标准，切实有效的制定风险管理规划，充分考虑手机研发项目中可能出现的一切风险问题以及突发事故，尽可能的对风险规划的内容做到详实、详细，保证手机研发过程中任何一个环节出了问题都能够有相对应的应急预案与解决方案，保证手机研发项目的顺利进行与完工。同时如果在执行过程中发现项目风险水平上升或未按预期的那样降下来，则须重新制定风险规划内容。

　　3.2.1.2.风险规划技术和工具

　　风险规划的技术和工具主要包括

　　（1）项目工作分解结构（WBS,WorkBreakdownStructure）。所谓WBS是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。其目的是把项目工作分解为更小、更易操作的工作单元。

　　分解准则：应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元。相同层次的项目单元应有相同的性质。项目单元应能区分不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小且明确，这样可以方便项目目标和责任的分解与落实，方便进行成果评价和责任的分析。最终分解结果为一棵树，各子树称之为单元模块，模块之间具有相对的独立性。

　　（2）SWOT分析法

　　SWOT分析法是一种环境分析方法，自1971年提出至今，已经被广发应用于战略研究、竞争分析与风险管理，成为企业竞争态势分析、战略分析以及项目风险识别的重要工具。SWOT分为为Strength、Weakness、Opportunity、Threat的简写。根据手机研发项目风险，具体的分析结果如表3-1。

　　3.2.1.3.风险基线的确定

　　根据手机研发项目以及在风险管理中产生的成本，结合事先根据市场实际需求所制定的手机推出后的盈利形势，确定手机研发项目中的盈亏平衡点，从而帮助企业有效制定相关的风险规划手段与方式。

　　手机研发项目由于风险的复杂性、不确定性等特点，因此在确定手机研发项目风险控制之前，首先对手机研发项目的风险进行系统性的分析。

　　3.3.1.国产手机研发项目风险的定义

　　在手机行业中，手机项目风险是指一种不确定事件或状况，一旦发生，会产生至少一个项目目标如研发周期、费用、质量目标产生积极或消极影响。风险的起因可能是一种或多种，这个起因一旦发生，会产生一项或多项的影响。例如，项目经理的更换，会导致管理方式的变化，如果这个变化是不良的，例如:缺乏整合的管理系统，并行开展多个项目或者过分领带无法控制的外单位参与者，都有可能产生研发周期延长等结果。

　　3.3.2.基于经验的对照表和项目流程图

　　风险的未知性决定了风险永远是一种预测，但是从统计学以及计量经济学的角度，任何事件都有据可依、有律可循。因此，只要将在过去某一时期内的手机研发项目风险一一罗列，必然能够找出其中的共同点，使项目管理人员在面对未知与潜在风险时做好应对的准备。手机研发项目不仅仅包括失败的经验，同样也包括成功的经验。而在实际的手机项目工作中人们通常会用对照表方式来发现风险的存在。

　　风险对照表的建立虽然是建立在前人的经验与基础上，但是通过对上述成功与失败经验的总结可以帮助管理团队、员工以及研发项目的决策者在手机研发项目中避免犯类似的错误，根据项目的特性将成功经验较好的运用到自身的研发团队中，尽可能减少研发项目中的风险。

　　手机项目虽然具有唯一性与时效性，但是根据表3-2所展示的手机研发对照表，依然能够找到不同企业与团队在手机研发项目中的共性，因此手机的流程图大致可以分为项目立项阶段、项目开发阶段以及项目追踪阶段，具体如图3-4。

　　

　　3.3.3.手机研发项目风险管理问题产生的原因分析

　　手机研发项目其风险来源的多样性导致手机研发项目风险管理问题产生的原因也是多种多样，具体表现为：

　　1）国家法律政策

　　2）管理人员本身

　　3）市场变化

　　4）技术

　　针对上述提到的手机研发项目中所出现与存在的风险，手机研发项目的风险控制主要可以归纳为：风险回避、风险减轻、风险转移、风险分散以及风险承担。

　　3.4.1.风险回避

　　风险回避主要是应用于手机研发过程中可能存在的重大风险。主要原因在于重大风险其本身在过去类似研发项目的重复性较高因此较易辨认，同时企业一般而言对于研发项目重大风险的的关注程度较高，因此较为容易在事先制定风险的规避计划与回避方式。出现于项目早期的某些风险事件可以通过澄清要求、取得信息、改善沟通，或获取技术专长而获得解决。

　　3.4.2.风险减轻

　　风险减轻包括当市场发生变化时即使采取应急预案减少因为消费者的喜好的改变而导致研发项目的戛然而止，又如研发团队中的人员的流失，可以及时将候补人员补充进入研发团队从而避免因为某些位置的人员的离去使研发进度出现停止。

　　3.4.3.风险转移

　　风险转移相比较前两种风险控制方式，其并没有有效将风险本身进行消减，而是通过一定的方式将风险转移给另一方，而并非将其排除。对于手机研发项目而言，因为众多的风险无法通过有效的手段进行回避或是减轻，可以通过购买保险、与其他企业签订相关的协议书或是专利合作等方式将手机研发过程中的某些可能产生重大损失并且较为难以回避的风险转嫁给第三方。例如如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转嫁给卖方。

　　3.4.4.风险分散

　　风险分散最初是在金融投资领域中得到应用，之后逐步推广到企业日常运营中。根据金融投资的解释风险分散是指通过多样化的投资来分散和降低风险的方法。在手机研发项目中可以将风险有效的分散到不同的研发阶段，包括前期立项阶段、中期开发阶段以及后期追踪阶段，同时在前期立项阶段将风险合理的分摊给投资商、中期开发阶段将风险分摊给保险公司或是合作企业、后期追踪阶段将风险进一步分摊给手机的销售商以及经销商，通过层层的分摊有效将手机研发项目的每一个环节的风险平摊给其余的合作企业，但是风险的分散，也有可能将利润同时分散。

　　手机研发项目因为项目本身的复杂性导致研发项目面临的风险的多样性与不可预测性远远大于其它一般的研发项目。同时在当下这样一个信息时代，人们多于手机的要求包括外观、功能、平台等越来越高，愈来愈希望能够通过手机表达出自己的个性或是彰显自己的性格与身份，这也导致如今手机研发项目涉及到的内容之多已经远远超过之前几十年的行业发展，与此同时手机本身的巨额利润导致了手机研发项目的高风险。

　　对于手机研发项目风险控制对于企业而言是势在必行，但是因为手机研发项目风险的多样性，因此企业应对风险的策略也应该变得更加多种多样，不仅仅是局限于单一的风险回避或是风险减轻，而应该结合前人的风险控制的经验，在新的风险评价体系的帮助下采用多样式、多维度的控制方式，在分摊一定的经营利润的同时有效的分摊手机研发费项目中面临的风险，从而最终保证利润与风险的最优配置。这也就要求我国的企业不断去探索新的现代化的管理方法，减少因为手机研发项目风险控制不当而给企业带来的巨大经济损失。

　　根据手机研发项目风险的特性，以及目前国际上在风险控制管理中的最新研究进展，我认为可以采取以下几种方式对手机研发项目风险进行有效合理的控制，从而最终保证利润与风险的最优配置。

　　正如前文所述，关键路径法(CriticalPathMethod，CPM)，也有一些学者将其翻译为关键路线法。关键路线法是一种网络图方法，其主要是通过是以经验数据为基础来确定各项工作的时间。CPM最初是由X的由雷明顿-兰德公司(Remington-Rand)的JE克里(JEKelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MRWalker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。关键路径法是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念，它上连着WBS（工作分解结构），下连着执行进度控制与监督。关键路径是项目计划中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。

　　4.1.1.网络图构成元素

　　CPM是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。因此，其网络图主要由：一是工序，即工程的组成部分；二是工时，即完成工序所需要的持续时间；三是事项，一般而言工序都有两个事项—开工事项与完工事项；四是工序间的基本逻辑关系。

　　4.1.2.CPM原理

　　关键路径法是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

　　并且为了使企业能够在更多的时间内完成项目，在关键路径的设计中应该对其进行不断的优化处理，确定需要缩短的工序与具体时间，依据需要缩短的路线制定最优方案，直到关键路径所用的时间无法被进一步的进行减少为止，从而最终得到一条无论是时间、效率、成本等各方面均为最优的路线。

　　4.1.3.CPM时间参数计算

　　CPM主要时间参数包括：

　　一是事项的参数，包括事项的最早开始时刻（E)是指某项活动能够开始的最早时间，同时在此之前，事项i是不可能开始的；最迟结束时刻（L)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。因此，事项j不结束就会造成工期拖期。

　　二是工序参数，其主要包括：

　　工序的最早可能开工时刻（earlieststarttime,ES)，而以事项i为开工事项的所有工序其最早可能开工时刻都相同，ESij=Ei；工序的最迟鼻息完工时刻（latestfinishtime,LF)，而以事项j为完工事项的所有工序，最迟完工时刻都相同，LFij=Lj

　　三是工序的总时差（TF），每一道工序都有两个时差—最迟必须完工时刻与最早可能开工时刻，两者时差即为该工序的最大可用时间，若将工序的总时差即为TFij那么

　　TFij=Lj-Ei-Ti，j

　　4.1.4.结果及其应用

　　关键路径法对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径（CriticalPath），组成关键路径的活动称为关键活动。以手机研发项目为例，制定出的关键路径图如图4-1

　

　

　　从表中很容易的得到手机研发项目的关键路径为B-D-G-I：6+7+7+8=28天

　　4.1.5.CPM特点

　　关键路径法其主要特点：

　　一是关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。

　　二是关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。

　　三是关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。

　　四是关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。

　　五是可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。

　　关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。

　　与CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间所不同的是PERT是把各项工作的时间作为随机变量来处理。网络评审法（PERT方法）ProgramEvaluationandReviewTechnique即计划评审技术，最早是由X海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。

　　4.2.1.经典PERT原理

　　PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。其原理是利用网络图表达计划任务的进度安排及各项活动之间的相互关系，在基础上上进行网络分析，计算网络时间参数，找出关键活动和关键线路。并利用时差不断改善网络计划，球的工期、资源与费用的优化方案。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

　　在PERT网络计划中，某些活动或全部工序的持续时间实现不能准确确定，适用于不可预知因素较多的，过去未曾做过的新项目或复杂项目，或研制新产品的工作中。

　　4.2.2.β(a，b，k1，k2)分布特点

　　由于在PERT中，活动的的持续时间是一组无法确定的数字，这也就意味着应用PERT方法是无法准确判定项目的准确时间而只能对去进行估计，根据目前的研究理论，将这一估计归为三段：a乐观估计，及手机研发项目进行非常顺利，没有遇到任何阻碍，在事先既定好的时间内完成；b悲观估计，即无法在有效时间内完成；m最可能完成的时间，即根据过去经验所总结出的大部分完成的时段。

　　假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti:

　　PERT方法会用到三点估算，计算公式如下：

　　i.期望值=(悲观+乐观+4*最可能)/6，

　　即

　　其中：ai表示第i项活动的乐观时间，mi–表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。

　　根据β分布的方差计算法，第i项活动的持续时间方差为：

　　即，标准差=(悲观-乐观)/6

　　然而统计学正态分布的标准差计算公式：

　　由此可知PERT其分布服从正态分布。

　　4.2.3.结果及其应用

　　由于静电PERT法区在时间估计上存在一定的问题：

　　一是对a的估计问题

　　一般地，专家估计时，不需考虑任何工程风险，因此a的值估计误差一般较小。

　　二是对b的估计问题

　　实际项目中往往存在大量的不确定因素影响着活动的持续时间．最坏的情况往往超出人意料之外，难以准确把握。一般b值往往远大于专家估计的b值，β分布曲线一般表现为左倾。

　　三是对m的估计问题

　　专家对m值的估计没有统一的估计尺度，更难以把握，不同的专家对活动的最可能持续时间的理解往往存在较大的差别。对μ、σ的误差影响也较大。

　　因此目前使用的PERT法大多为经过改良后或是引入其他算法一同进行的PERT法。就目前国内外使用的情况而言，PERT法多用于一些难于控制，缺乏经验，不确定因素多而复杂的项目中。这类项目往往需要反复研究与反复认识，具体到某一工作环节，事先不能估计其需要的时间，而只能推测一个大致完成时间的范围。

　　4.2.4.经典PERT特点

　　PERT首先是建立在网络计划基础之上的，其次是工程项目中各个工序的工作时间不肯定，过去通常对这种计划只是估计一个时间，到底完成任务的把握有多大，决策者心中无数，工作处于一种被动状态。在工程实践中，由于人们对事物的认识受到客观条件的制约，通常在PERT中引入概率计算方法，由于组成网络计划的各项工作可变因素多，不具备一定的时间消耗统计资料，因而不能确定出一个肯定的单一的时间值。

　　4.3.1.蒙特卡洛法原理

　　蒙特卡洛(MonteCarlo)方法，或称计算机随机模拟方法，是一种基于“随机数”的计算方法。蒙特卡洛法是对一系列随机变量进行测算从而确定事件发生的概率，而由概率定义知，某事件的概率可以用大量试验中该事件发生的频率来估算，当样本容量足够大时，可以认为该事件的发生频率即为其概率。因此，我们可以根据经验和历史数据求出它们的概率分布，再把这些随机数带入数学模型中，最终求出预期的值。由于样本数量足够多，经过大量的模拟计算，可以有效得到目标变量的概率分布及统计特征。

　　4.3.2.PERT的MCS模型

　　由于经典PERT的计算是基于诸多假设进行的，计算结果可能产生较大误差。而MCS因为大量数据的模拟计算，因此可以提高最终结果的准确性，保证工期计算以及收益的稳定。

　　对于手机研发项目而，y=f(x1，x2,…，xn)数学模型中因变量视为工期T，而自变量xi可以看作为PERT网络中的第i个活动的持续时间。以抽取的各活动持续时间样本值为基础把PERT网络计划转化为CPM网络计划，进行CPM网络计划的参数计算，实现对工期的一次模拟计算，记录该样本集合的总工期、关键路径和关键活动。便可以得到建设工程项目工期的一组时间序列（T1,T2,…Tn）T，对该序列进行统计分析，便可以求出手机研发项目的总工期的期望值、方差以及各活动和路径的关键度。

　　4.3.3.活动持续时间抽样

　　假定实际活动持续时间为T，乐观时间a和悲观时间b，分别为工序时间T的上限与下限，即a≤T≤b，并且最可能时间m为活动持续时间T的众数，则可参照β分布的性质计算出随机变量T的特征统计量为：

　　m=(q-1)a+(p-1)b/p+q-2，p>1,q>1

　　因此活动持续时间的抽样首先选取活动持续时间的乐观时间以及悲观时间，再根据以往经验，选取一系列的正常时间。

　　4.3.4.仿真次数的确定

　　在Monte-Carlo仿真实验中，影响实验次数的因素有两个：一是大数定理，二是伪随机数产生方法。根据大数定理，只有当N趋于无穷大时，虚警频率才会趋于虚警概率。但是，根据贝努利大数定理可以找到频率和概率之间的差别和实验次数N之间的关系。因此，所需要的实验概率越精确则需要更多的仿真次数。

　　4.3.5.结果及其应用

　　通过N次模拟，我们可以便得到手机研发项目工期的一组时间序列(T1，T2，…，Tn)T，这组时间序列反映了PERT网络计划的工作持续时间不确定性的特点，通过对时间序列的统计分析，得到建设工程项目工期的数字特征：期望ET和方差DT。

　　根据中心极限定理计算工程项目的完工概率，累计完工概率。同时，根据工期时间序列(T1，T2，…，Tn)T还可以得到工期的频率分布直方图及出现的频数最大的工期变化区间。

　　4.3.6.特点

　　由于PERT相比较CPM而言其供需持续时间不确定，而工序时间的不确定或是不精确则导致PERT网络计划问题求解的不精确，使得企业无法有效计算出工程的进度以及最优控制路线，而引入蒙特卡洛法后可以通过一系列的模拟求出工序时间的分布区间与时间估计的分布情况，从而帮助企业根据工期的估算值合理安排项目及工程的进度，保证了项目的稳定与时间制定的精确性。

　　模型的基本假设:

　　1、在网络计划图中，各活动的持续时间与总工期线性相关

　　2、各活动的持续时间与资源需求量呈线性关系

　　3、在工程项目进行的任意时刻，各活动的资源需求总量固定，各种资源的供应量恒定

　　关键指标——活动关键度指标（ACI）、重要度指标（CRI）

　　优化模型的约束函数为在任意t时刻多项活动对各种资源的需求量不大于该种资源的供应量。其数学模型为:

　　模型中需要各活动的持续时间、企业项目的开发成本以及风险预估等数据，而由于上述变量会其随着外界因素的变化而随之而变化，因此一般而言企业是无法准确有效评估出上述变量的准确值，因此，企业可以根据过去相关项目的研发与开展中获取一定量的数据，从而通过蒙特卡罗法进行验证与分析，从而找出适合的时间、成本的区间估计。此外，企业也可以根据其它企业的类似项目的开发中获取相关所需的数据与变量的具体数值。

　　网络评审法作为目前在国际上针对项目研发以及项目进度控制、风险控制较为普遍采用的风险控制手段，虽然其活动持续时间的不确定性会给其运用带来一定的困难与阻碍，但是通过引进蒙特卡洛法可以很好地解决这一难题，从而增加网络评审法对企业项目风险控制的准确性。此外，目前国内外的许多学者针对网络评审法的缺陷研究出了众多的改良方法有效解决了方法本身的内在缺陷。因此，随着研究的不断深入与网络评审法的进一步完善，其在未来一段时间内依然是风险控制较为广泛采用的方法之一。

　　ABC手机研发C项目的目的以及目标是针对目前市场上所出现的各类智能手机，进行新的程序以及功能上的创新，通过ABC手机力求给用户新的手机使用体验与个性化的需求，加强手机交互式体验，在提升网络浏览速度的同时提升不同人群之间的体验需求，例如年轻人喜爱上网、微博以及聊天；中年人则希望通过手机进行炒股、看新闻；老年人则希望通过手机能够与医疗机构、社会服务中心进行互动；商务人士则希望手机可以带给其更多的商务中的便利。因此C项目的研发就是要满足上述人群的个性化需求，而目前市场上的手机更多的是针对某类人群，而没有很好的将手机的功能进行有效的整合，从而满足不同人群对于手机的需求，因此，ABC手机研发的C项目正是基于上述市场空白，希望通过平台的搭建、软件的更新以及硬件上的突破与新系统的集成，帮助企业能够进一步开拓手机市场，取得优先占领市场的契机。

　　C项目的研发主要包括三个阶段：项目立项阶段、项目开发阶段以及项目追踪阶段。其中项目立项阶段包括：市场分析、技术方案、平台选取、产品定位（功能、风格、外观、软硬件）以及项目可行性审批；项目开发阶段包括：工业设计、软、硬件设计、系统集成以及试产与认证；项目追踪阶段包括：项目生产动各状态追踪、市场初期动态追踪。

　　项目虽然没有设定具体的时间，但是因为目前手机市场的瞬息万变以及激烈的竞争，因此，公司希望能够尽快将新的机型与内容上市，让用户在第一时间体验到新的手机使用理念的基础上避免其它公司的正面冲突。根据过去的研发经验与实践表明研发项目从立项到量产，一个月的时间是最为合理的时间。因此，为了便于计算，在接下来的分析中，将手机的研发时间设定于30天。

　　5.2.1.CPM的分析

　　运用CPM分析，首先必须确定不同阶段以及不同工序之间的关系，首先将每一工序进行编号以利于之后的画图以及风险控制。

　　A：市场分析B：技术方案、平台选取

　　C：产品定位D：项目可行性审批

　　E：工业设计F：软、硬件设计

　　G：系统集成H：试产与认证

　　I：项目生产动各状态追踪J：市场初期动态追踪

　

　　根据CPM关键路径的选择方式，整个C项目的关键路线图应该是B-D-G-I-J，具体的时间是6+7+7+5+5=30天，也就是说C项目的最优时间或是最佳的完成进度是30天，与之前企业所希望的完成时间恰好吻合，这说明采用这一路线图进行项目的研发能够很好的保证企业在预先设定的时间内完成项目的面市，同时因为CPM所选择的路线是最优路线，即时间、成本之间的配置达到了效率的最大化，而又与企业事先设定的手机上市的时间相吻合，因此能够将外在因素的变化以及内在风险有效的降到最低，减少企业因为在手机项目研发中的风险压力。

　　5.2.2.PERT网络计划MCS分析

　　在通过PERT网络计划MCS分析之前首先制定工期风险MCS流程图，同时在工期风险仿真之前首先要确定PERT网络计划的网络图结构。利用Matlab语言编制了PERT的MCS的通用程序。

　　根据上述的仿真步骤，将ABC手机研发项目C的具体操作工序带入，具体的逻辑关系已经在之前的CPM中进行了介绍，因此在此就不在列表叙述。仿真的数据主要来源于两方面一是企业自身在过去一段时间内的项目研发过程中所获得的各个项目的具体风险以及时间、工期等，其次是来源于其他公司过去曾经开发的手机项目或是产品的具体数据，由于自己实践经验较少，同时相关的数据收集难度较大，许多的公司均将之视为公司内部的重要安全机密，因此能够收集到的仿真数据十分有限。

　　根据上述企业的员工的实际调查，我根据统计结果，将其最终归纳为10个关键性指标（见表5-3）由于数据方面的有限，因此我在进行实际的仿真程序数据的输入以及仿真次数较少，仿真次数为100，得到各实活动的关键度指标ACI和关键概率ACP如表5-3。

　　从上表中能够很清晰的看到不同的工序在手机研发项目中产生的风险以及与对研发项目的影响力。同时在对仿真结果的计算之后得到的工期为31.24天。而要求的工期为30天，在数据的选取时，我尽量选取的是30天的研发项目，因此不会存在因为数据选取偏差而造成的接过的不准确。完工概率在0.7834，虽然完工概率较高，但是研发项目的风险也较高。从仿真的最终结果而言，基本与之前的假设以及事先制定的工期相吻合。

　　通过MCS模型的建立可以有效的总结前人在相关类似项目中的研发风险，从而有效的模拟出关键路线以及不同工序对于研发项目的影响以及由此而产生的相应的风险，通过对活动关键度指标ACP和ACI的分析，确定进度控制工作的重点工作和工期风险控制的重点工作。一般而言PERT法多用于一些难于控制，缺乏经验，不确定因素多而复杂的项目中。这类项目往往需要反复研究与反复认识，具体到某一工作环节，事先不能估计其需要的时间，而只能推测一个大致完成时间的范围。应用PERT法，可以把每个环节的不确定性及对完成该工作环节的信心因素加入其中，从而给出更有价值的信息，使决策者对工程项目工期有一个更加清晰地认识。

　　5.2.3.CPM的分析与MCS分析的比较

　　CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。前者是以缩短时间、提高投资效益为目的，而后者则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。CPM利用的是活动持续时间的最可能的估算值，而PERT利用的是活动持续时间的三种时间（乐观时间、最可能时间和悲观时间）加权值；CPM基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而PERT从本质上说是或然论的，每个活动时间基于beta分布，预期时间期限基于正态分布；CPM常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。

　　CPM和PERT的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，PERT的网络计算与CPM的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；CPM与PERT都允许使用虚拟活动来表示逻辑；安全活动时间均隐藏于各活动时间之中；均在无资源约束假设下采取尽早开工的关键路线管理原则。

　　但是CPM由于其所针对的活动以及每一项工序都有具体的时间限制或是显示，其要求每个项目之间有肯定的逻辑关系。因此，CPM比较适用于那些有了明确的时间限制、工作流程的项目，通过CPM可以帮助这些项目进一步的改善现有的操作时间与进度的把握，从而有限的减少企业的风险成本以及由此带给企业的损失。

　　而PERT由于其对时间的不确定性，因此常常适用于那些不容易掌握具体时间、具体进度的复杂项目中。由于项目本身较为复杂，许多工序都会涉及到众多的环节，因此无法在事先对其进行有效的预估，只能按照一定的规律推算出某一可能的时间段或是在具体操作过程中一步一步探索具体的完成进度。应用PERT法可以帮助企业或是管理员解决比较困难的项目的风险评判与预估，但是由于PERT法需要从过去的经验以及数据中计算出相关项目以及工序的具体风险，因此在使用PERT法时往往需要大量的数据作为支撑，也正因为如此PERT法得出的结论相对于CPM而言，更加的精确，有说服力。

　　无论是CPM亦或是PERT均已经选择了最优的关键路径图，因此双方在风险时间以及风险成本的配置上已经达到了最优选择，因此，无需对风险事件以及风险成本进行再次的调整。若企业在手机研发过程中遇到了突发情况或是意外状况，可以适当的根据关键路径图所规划的，重新选择新的适合的路线图继续研发过程，从而避免因为突发状况导致研发项目的搁浅与搁置。

　　从实际案例中，明显看出CPM以及PERT两种方式方法各有千秋，各自适合于不同的项目。在实际生活中，许多的大型项目的计划与进度控制非常复杂，往往需要将PERT法和CPM法结合使用，用CPM法求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT法估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。而手机研发项目虽然在案例介绍中感觉较为容易简单，但是实际情况却是较为复杂得多，因此在实际企业的研发过程中应该有效的将两种方式有机的相互结合，以应对各个活动中出现的不同的情况，更加有效准确的预估与评判出手机研发项目的风险，有效将风险控制在一个企业能够接受的范围之内，保证企业的利益以及研发项目的顺利进行。

　　公司在经营管理决策中，要面临着内部环境和外部环境的风险和不确定性，这些不确定性的风险因素增加了决策变量数目，使决策变得复杂，其结果难以准确预测。每一次决策就是各种风险变量之间的博弈和由多变量构成方案的优化过程。预测和防范风险永远是一个难题。有效的风险管理是把公司的风险控制在合理的预期之内，即使会发生不可抗力的风险损失，也是决策者所预料的事。通过对其所面临风险的科学分析，选择最佳的风险防范技术组合，对风险进行有效的控制，消除或减轻风险的损失，从而提高企业效益。在进行风险因素的分析、风险变量的识别并且发现某些风险因素波动较大、难以预期时，公司可以适当调整计划，减少风险。通过风险管理，能够更有效地评估项目的状态，优化资源配置，提高了公司的应变能力。

　　风险管理也已经使越来越多的公司管理者认识到项目风险管理能够产生的直接经济效益。正确地认识风险、合理地规避风险，就可以使项目最少地受到损失。如果通过很好的项目风险管理，就可以增强项目的赢利。因此，应该加强项目的风险意识，掌握项目的识别技术、开展项目的识别与评估，及时预防和化解风险，这些对于任何项目的管理水平和投资效益来讲，都有特别重要的意义。本文通过理论与实证研究主要得出以下结论：

　　（1）一个项目的成功是由诸多因素引起的，一个项目的不成功，只需要一个因素。所以，手机项目在实施过程中因受到诸多方面的不确定性因素的影响，使手机项目的实际目标与预期目标产生一定的差异。

　　（2）手机研发作为一个纷繁复杂的项目，项目进程中受到包括资金、人员、政策等各类外界的影响与干扰，并且不同的影响与干扰因素对于项目研发所带来的后果也有一定差异，企业应该根据风险大小，选择合适的应对与规避策略。合理的风险管理就是要尽量减少风险事件发生的可能性或者风险的后果。

　　（3）通过实证研究，网络评审法能够有效控制手机研发项目中出现的风险，并且根据风险时间和风险成本进行有效的调整，从而在很大程度上减少企业在手机研发过程中的经济损失。

　　一是成功以实证的方式通过网络评审法对手机研发项目风险控制的实际运用

　　二是承购构建了手机研发项目的新的评价模型

　　三是成功建立了手机研发项目风险时间和风险成本控制的模型

　　由于自身实践经验的不足，因此在案例的选择以及未来实际应用中需要进一步加强实际案例的证明。同时由于自身理论知识学习的欠缺，在评价模型的构建、手机研发项目风险时间和风险成本控制的模型的建立以及对网络评审法的立即与运用稍显欠缺，自己会在未来的研究与学习中进一步的改进与加强。

　　6.4.1未来展望

　　目前在全球范围内，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至XX机关和非赢利性组织以及国际组织中也得到广泛的应用，成为业务运作的重要模式。项目进度管理作为整个项目管理中最为重要的组成部分，也是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。传统的关键路线法（CPM）和计划评审技术法（PERT）应用了40多年，其存在的缺陷不断被项目管理专家学者和实践者所认识。随着科学技术的不断发展，项目管理专家学者和实践者正在推广和应用具有更大优势的关键链项目管理（CCPM）方法。这将对项目管理，尤其是项目进度管理提供更加科学、合理的理论依据，对现代项目的成功实施具有重大现实意义。

　　但是在中国风险管理依然是一个较为新颖的词汇，特别是在手机研发项目中，许多的企业只是看重其中的巨额利润，而忽略了其中所蕴藏的风险。因此，就我国目前手机研发项目的风险管理与风险控制方面的研究较少，没有相关的专家以及学者专门针对类似的课题进行深入的探讨与研究。但是，随着未来我国手机市场的进一步的扩大以及人们对于手机个性化、多样化需求的进一步增强，手机市场的竞争必然会更加激励，未来手机企业面临的竞争压力以及手机项目研发风险也必然会进一步提升，这也就需要企业不断加强手机研发项目的风险控制

　　6.4.2研究建议

　　手机研发项目属于复杂工程，研发过程中涉及到各类不同的风险类型，而由此所带来的对于企业以及项目的威胁不可估量，因此笔者根据本文的研究结论以及未来的手机行业的发展前景提出：

　　一是国内的专家应该进一步加强我国企业的风险管理与控制方面的研究，特别是针对高新企业的科研、研发方面的研究与探讨，帮助企业未来更好的控制手机研发项目中的风险。

　　二是我国市场的不断开放，手机市场的竞争必然会日益加剧，未来手机企业的管理者需要比以往任何时候都更加重视风险管理了。

　　三是手机项目管理，必须对各项目实际状况，包括项目合作方公司企业文化、公司员工理念等，制订具体的相关规则，使人们由被动接受风险管理到习惯地进行风险管理。

　　因此，未来我国在手机研发项目风险控制方面的研究将会再结合国内外研究成果的基础上进一步发展，通过构建新的评价体系与模型以及改良包括网络评审法在内的各类风险控制方式改善企业的风险管理规划，帮助我国的手机企业以及其他相关企业在市场中拥有更强的竞争力。

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