摘要：南京的酒店如雨后春笋，从二星至五星，以每个月两家酒店开业的势头发展着，有大企业或公司开的自己管理的酒店、有国外知名酒店管理集团管理的酒店。他们的管理和服务水平，最后的我总结的结论是各家均有自己的特长，但管理和服务尤其是对客服务上最全面的、最优秀的，还是“金陵饭店”最佳。为什么从1983年10月开业至今，已有29年发展历史的金陵饭店，经过几代的领导人，至今仍有如此旺盛的生命力，经济和社会效益均名列前茅？下面我就要对此进行深入的研究。
引言：
中国饭店业20多年的风雨历程，实质上就是一个对质量不断认识、提高和完善的过程。这其中既包括管理者对质量的认识和管理，也包括饭店员工提供的服务产品的质量。从总体上看，饭店业对质量的认识、管理以及服务产品的质量，在服务业中还算是不错的，但与国际水准相比，差距还较大。
我国饭店服务质量离国际提高前辈水平尚有较大差距这一事实，己被认明为我国旅游业发展初期重要举措措施建设、忽视人才培养倾向所导致的必定结果。世界旅游组织专家费雷德曾走访了我国14个旅游城市，考察了各地112家饭店，认为我国大部门旅游饭店的硬件举措措施己经达到或超过国际同类饭店的水平，但饭店从业职员素质、质量治理及服务水平却落后于同行业的国际水准。这在我国饭店业中一直以来十分凸起，不少饭店设备举措措施相称高档豪华，但服务水平差强人意。
那么为什么金陵饭店会有那么持久的战斗能力呢，就是因为它有一个独到的“管理模式”。什么叫金陵饭店管理模式，我向不少人请教，能较全面、准确回答这个问题的甚少。近期我通过各种渠道大量了解了这家酒店的行政管理方式并且认真地思考研究了“金陵饭店的管理模式”，总结了他们在管理和服务方面的创新之处，深受启发。我要从最基本的酒店管理知识由浅入深就什么是“金陵饭店管理模式”谈谈我的一些看法，我觉得如果能把它认识清楚那么我们也就能知道如何把饭店的服务质量提高上去了，这样就能与世界的轨道准确的对接上了。
关键词：金陵饭店；服务质量；提高管理
1.酒店前厅
1.1酒店前厅的认识
酒店前厅是客人进入酒店的第一个接触点，又是离开酒店的最后接触点，它直接关系到客人的住宿满意程度和对酒店的印象。在现代化酒店里，前厅往往被认为是整个酒店的核心部门，无论是在前厅设置、员工素质上还是在管理手段上都要求高于其他部门。因此，前厅的管理已成为酒店管理的重要组成部分。
1.2酒店前厅的概念
酒店前厅，又称为总服务台，或称为总台、前台等。它通常是设在酒店的大堂，负责推销酒店产品与服务，组织接待工作、业务调度的一个综合性服务部门。前厅在酒店管理中具有全面性、综合性和协调性，是酒店的神经中枢。酒店前厅具体负责的工作主要有客人订房、登记、客房状况控制、客人账务的结算与审核以及前厅综合性业务管理。前厅的工作主要涉及酒店外务部的业务活动。（参考文献）
1.3前厅部的任务
销售客房前厅部的首要任务是销售客房。目前，我国有相当数量酒店的赢利，前厅部占整个酒店利润总额的50%以上。前厅部推销客房数量的多与少，达成价格的高与低，不仅直接影响着酒店的客房收入，而且住店人数的多少和消费水平的高低，也间接地影响着酒店餐厅、酒吧等收入。
1.3.1
正确显示房间状况前厅部必须在任何时刻都正确地显示每个房间的状况—住客房、走客房、待打扫房、待售房等，为客房的销售和分配提供可靠的依据。
1.3．2
提供相关服务前厅部必须向客人提供优质的订房、登记、邮件、问讯、电话、留言、行李、委托代办、换房、钥匙、退房等各项服务。
1.3.3
整理和保存业务资料前厅部应随时保持最完整最准确的资料，并对各项资料进行记录、统计、分析、预测、整理和存档。
1.3.4
协调对客服务前厅部要向有关部门下达各项业务指令，然后协调各部门解决执行指令过程中遇到的新问题，联络各部门为客人提供优质服务
1.3.5
建立客账建立客账是为了记录和监视客人与酒店间的财务关系，以保证酒店及时准确地得到营业收入。客人的账单可以在预订客房时建立（记入定金或预付款）或是在办理入住登记手续时建立。
1.3.6
建立客史档案大部分酒店为住店一次以上的零星散客建立客史档案。按客人姓名字母顺序排列的客史档案，记录相关内容。
1.4前厅部的地位和作用
前厅部是酒店业务活动的中心客房是酒店最主要的产品。前厅部通过客房的销售来带动酒店其他各部门的经营活动。为此，前厅部积极开展客房预订业务，为抵店的客人办理登记入住手续及安排住房，积极宣传和推销酒店的各种产品。同时，前厅部还要及时地将客源、客情、客人需求及投诉等各种信息通报有关部门，共同协调全酒店的对客服务工作，以确保服务工作的效率和质量。同时，前厅部自始至终是为客人服务的中心，是客人与酒店联络的纽带。前厅部人员为客人服务从客人抵店前的预订、入住，直至客人结账，建立客史档案，贯穿于客人与酒店交易往来的全过程。
前厅部是酒店管理机构的代表前厅部是酒店的神经中枢，在客人心目中它是酒店管理机构的代表。客人入住登记在前厅、离店结算在前厅，客人遇到困难寻求帮助找前厅，客人感到不满时投诉也找前厅。前厅工作人员的言语举止将会给客人留下深刻的第一印象，最初的印象极为重要。如果前厅工作人员能以彬彬有礼的态度待客，以娴熟的技巧为客人提供服务，或妥善处理客人投诉，认真有效地帮助客人解决疑难问题，那么他对酒店的其他服务，也会感到放心和满意。反之，客人对一切都会感到不满。
前厅部是酒店管理机构的参谋和助手作为酒店业务活动的中心，前厅部能收集到有关整个酒店经营管理的各种信息，并对这些信息进行认真的整理和分析，每日或定期向酒店管理机构提供真实反映酒店经营管理情况的数据和报表。前厅部还定期向酒店管理机构提供咨询意见，作为制定和调整酒店计划和经营策略的参考依据。综上所述，前厅是酒店的重要组成部分，是加强酒店经营的第一个重要环节。
总之，前厅内客人的活动区域，酒店员工的活动及工作区域，店外单位驻店服务点的工作区域，都能最大限度地发挥出效率，客用电梯、酒店员工电梯及行李专用电梯应分别设立。（参考文献）
以上是对前厅的概念的阐述我之所以要陈述这些东西，是因为酒店的前厅在管理中占着重要的位置，它就是酒店的中枢神经形同于大脑在人的身体的位置，如果大脑能正常的告诉运转那人肯定是思维敏捷反映迅速，酒店也是如此，如果把前厅管理好那么整个与前厅相连的各个部分都会告诉的运转下去这样就会给酒店带来更大的效益，酒店也会长久的发展下去，因此酒店前厅的管理在任何的管理模式管理系统中都是重中之重，金陵饭店也是抓住了饭店管理的重中之中而不断发展起来的。
2.服务水平偏低
2.1
客人对饭店服务的需求与期望与饭店管理人员对客人需求与期望的感知判断之间的差距。也就是说饭店管理人员并不了解客人需求的是什么，期望的是什么。或者是对客人的需要和期望缺乏深层的理解。产生这种差距的主要原因，无外乎以下几点：
2.1.1
设计饭店的服务产品时，没有进行市场调研和需求的分析。
2.1.2
市场调研和需求分析得出的信息不准确、不符合实际。
2.1.3
一线员工了解的客人需求和期望，由于各种原因，没有完整的传递给饭店管理者。
2.1.4
饭店管理人员只是凭老经验、老观念在办事，不能适应客人需求的新趋势。
2.2
制定的饭店服务质量规格标准与饭店管理者所判断的客人需求与期望之间的差距。产生这种差距的原因有：
2.2.1
饭店的管理者没有树立起明确的服务质量目标。
2.2.2
服务质量管理中的计划性比较差。
2.2.3
计划制定后的实施与管理不力，因而使得计划流于形式。
2.3
饭店制定的服务质量规格标准与实际提供给客人的服务之间的差距。也就是说饭店员工在为客人提供服务时，并没有按照制定的服务质量规格标准来运作，从而使得该标准成为一纸空文。出现这种情况主要有以下几个原因：
2.3.1
制定的服务质量规格标准不符合实际情况，使得员工在实际岗位上难以执行、实施。
2.3.2
饭店的设备、设施、技术支持系统不能达到服务质量规格的要求，使得“巧妇难为无米之炊”。
2.3.3
饭店的管理监督以及激励系统不力
2.4
饭店市场宣传促销活动与实际提供给客人的服务之间的差距。当客人从饭店所做的广告和其他促销活动中了解了饭店的情况，也就形成了很高的期望值。如果慕名前来所获得的并非如此的话，那便会严重的影响饭店的声誉。产生这种差距的原因表现在：
2.4.1
饭店的宣传促销活动与饭店的内部经营管理、质量控制等环节脱节了。
2.4.2
饭店对外的宣传并非实事求是，而是明显的夸张了。
2.4.3
饭店的高层管理人员对市场营销活动缺乏严密的管理和控制。
2.5
客人期望的服务与经验服务之间的差距，也就是客人的期望值与客人实际感受到的服务不一致。产生这种差距的原因与上述四种差距是密切相关的。如果饭店的管理者能够准确的判断客人的期望、需求，并据此制定合理的服务规格标准，按照标准来为客人提供适当、满意的服务，同时实事求是的进行市场宣传，即使存在着一定的客人主观方面的因素，这种差距也是能够大大缩小的。
以上就是我国饭店现存的一些凸显的问题，显然这些问题都没有在金陵饭店的身上出现。下面我们就来探究一下出现这些问题其中的原因有哪些。
3.饭店出现这些问题的原因
3.1管理人员质量管理水平偏低
3.1.1质量管理意识淡薄
不少饭店管理人员虽然口头上承认质量的重要性，但在行动上却表现不佳。他们总是认为质量管理不是他们管辖范围，安排几个质量监督员或呼吁一下就行了。
3.1.2质量管理手段乏力
管理层对质量的重要性认识不足，因此无论在组织机构、人员保障、管理方法和管理措施上，都无法对质量实施全面的管理。
3.1.3质量管理过程流于形式
质量管理中只去注重控制、检查，而不注重事先防范，质量事故发生之后，再去追究责任，使质量管理成了马后炮。出现这些问题，说明饭店业对质量的认识还较肤浅，还停留在较低层次上，因此有必要对质量的内涵进行再剖析、再认识。
3.2缺乏对顾客需求的管理
随着加入世贸组织我国饭店业逐渐国际化，饭店环境、设备设施基本与发达国家的饭店接轨，但是还是不断发生顾客对饭店的不满呢？那就是缺乏对顾客需求的管理，有如下几个方面
3.2.1服务组合设计缺陷
（1）缺少顾客期望的服务与设施，包括：顾客期望的服务；顾客期望的硬件。
（2）服务组合设计不适应顾客需要，包括：设施不便与设计不当；服务不方便消费；设施达不到客人要求的水平。
3.2.2服务操作系统缺陷
（1）不能提供应有的服务结果，包括：服务缺失及对客人要求的响应；服务差错及其处理；违背承诺及其处理；缺少职业技能；卫生状况不佳。
（2）服务速度过慢。
（3）设施设备故障、问题及响应。
（4）设施设备老化
3.2.3对顾客特殊需要的反应
（1）对顾客特殊服务要求的响应。
（2）对顾客差错的反应。
（3）对服务争议的处理。
3.3内外人员问题行为
（1）服务人员的问题行为：服务人员本身的态度言语和与顾客交流方面出现的一系列问题
（2）外人骚扰及饭店员工的反应：例如店员与顾客发生的矛盾，无论顾客是否正确店员必须找出自己身上出现的问题加以解决
3.4缺乏严密的质量控制系统
3.4.1质量的基本要素是一致性
随意是尺度化与质量的大敌，因为饭店产品具有无形性特征，与产业企业不同，饭店很难对服务产品本身进行诸如颜色、尺寸、大小的控制，对服务职员的行为进行规范和控制是进步报务质量可靠性、一致性的根本途径，制订科学的服务质量尺度和服务规程，并以这些尺度和规程对员工的工作行为进行控制是保证饭店服务质量不乱性的主要手段。
3.4.2缺乏完善的服务质量治理轨制
规章轨制是饭店员工步履的详细准则，也是治理职员进行服务监视的依据。没有规章轨制的约束，员工在向宾客提供服务时会表现出很强的情绪性和随意性。员工的散漫与随意会直接影响宾客对饭店服务质量的评价。
3.4.3制订了严格的服务质量治理轨制但在实际工作中执行不力
造成这一现象的主要原因有：缺乏相应的监视机制；缺乏一线员工的介入，服务尺度可操纵性差。
3.4.4没有及时地根据形势变化对各项规章轨制服务尺度进行修改
在我国饭店业中，服务质量水平较高的主要是一些推行尺度化服务比较成功的高星级饭店，大部门饭店在相称大程度上仍停留在情绪化服务阶段。情绪化服务是服务质量治理效率低下的必定产物。对于些饭店而言，首先应加强服务尺度化治理，在此基础之上，根据不同宾客的需要提供有针对性的服务，是进一步晋升服务质量水平的有效途径。
3.5缺乏对员工的系统培训和管理
提高前辈的服务举措措施和从业职员良好的基本素质是饭店提供优质服务的根本保证，两者不可偏废。我国众多内资饭店在举措措施设备方面与国外饭店比拟可谓绝不逊色，有的甚至可以与国际豪华饭店相媲美，但服务质量水平却大大落后，其重要原因之一是从业职员的基本素质落后。
3.5.1饭店行业吸引优秀人才日渐消失
10余年前，饭店因其丰厚的薪酬和恬静的工作环境能够吸引众多的优秀员工。曾几何时，情况发生了巨大的变化。一些新兴行业，如高新技术业，以更高的薪水福利、更好的工作环境或以更富有挑战性和更好发展远景的工作吸惹人才，对饭店业造成了巨大的冲击和挑战。
3.5.2有效培训不足，饭店员工素质难于进步
以为培训可有可无、无关紧要的饭店经营者现在己未几见，但众多饭店因培训组织不力，培训气力欠缺、培训手段落后、培训内容缺乏针对性等原因，导致培训效果不理想，无法达到进步员工素质、进步员工服务意识和技术技能的目的。
以上就是我探究的一些出现这些问题的原因，那么我们再来看看金陵饭店是如何管理避免了这些问题的。
首先我们从管理模式入手：
4.管理模式
所谓“管理模式”也就是“管理体系”，金陵饭店管理体系总结起来就是一句话：既符合中国国情，又具有国际旅游饭店一流水准的服务与管理的系统。
4.1垂直领导逐级制度管理的体系
金陵饭店是从总经理、部门经理、主管、领班到服务员四级管理制，每级都有明确的职责和清楚的工作程序，实行一级对一级负责的垂直领导体制，一律不得越级指挥、越级反映情况，确保了指挥系统的畅通和检查工作的高效率。它开业不久就编出了代表国际水准又具有自己特色的《工作手册》，包涵了各部门、各工种、各岗位的一整套管理规范和工作程序。1996年金陵又结合中国传统文化和行业特点，编写了《金陵饭店员工文明行为规范》，对员工的社会公德和职业道德作出了规范，为逐级严密的管理和优质的服务提供了保证。
4.2宾客与员工分流的体系
金陵饭店从设计开始就按国际标准惯例，将客人接待和员工的自我服务区域两个系统完全分开，单独运转。凡是接待客人的场所和设施，员工无事不能到达或使用，如客用电梯和工作电梯、对客餐厅和职工食堂、客用卫生间和职工用更衣室、卫生间等，甚至连客人和职工出入口等都严格区分开来，实践证明这样做确保了对客服务的规格和水准。
4.3严密的质检与交叉控制体系
建立由运转总经理、大堂经理和当班经理24小时巡视督查制度，大堂的职能增加了，不仅担当对客服务的任务，还增加了对值班经理的控制与检查。对饭店过去24小时内外信息反映，如各级管理层的工作日记、客人投诉等大堂均有详细记录并由运转总经理签字，每日晨会上提出表扬和改进意见，列入部门考核与奖金挂钩。同时总台、餐饮、客房等运转部门的服务质量是由部门内部经理、主管、领班的三级检查制度来开展自查验收。如每位客房领班每天负责三层楼72间客房的逐个检查、每位主管负责9个楼层216间客房的抽查验收，部门经理则负责整个客房的抽查验收，否则客房就不能出售。由于全店建立了严密的纵横交叉、上下结合的质量检查网络，使饭店始终保持了较高的服务质量水准。为了提高检查工作的质量，饭店每年还聘请国内外酒店专家住店明察暗访，收到了较好的效果。
饭店对工程物资管理方面建立了具有自己特色的交叉成本控制系统对日常大修和外包工程实行公开招标、定标。对工程预、决算，由财务部门设置预、决算工程师专门负责审计。对采购合同由审计室进行逐项审计，采购部对日常采购实行“货比三家”的申报审批办法，同时设有专职市场调研员，深入市场，了解价格，监督采购。对采购的物品实行两次验收制度，从而保证了物品的质量。财务部除设日审、夜审外，还成立了审计室，专门对饭店的经营成果进行独立审计，确保饭店利益不受侵蚀。
现代饭店是一个多部门多专业多工种的联合体如金陵饭店的璇宫是由餐饮部、财务部、康乐部、客房部、总务部、安全部六个部门的员工经营和管理的，它们之间既相辅相成、互相配合又互相监督，交叉控制。
4.4严密的表格管理和电脑管理体系
饭店的每个部门均运用十几种甚至几十种表格来进行运转，全店几百种表格使各工种之间无声而准确地协调和运转着，如总台一次性结账系统的表格、餐饮部门的宴会通知单、工程的每日维修单、财务的采购单、人事部的放大假申请单等均要事先协调好，按程序、有条不紊地运转。自从实行了电脑管理，饭店的运转与管理达到了一个新的水准。
4.5多层次的严格培训体系
创造性地开展培训工作是金陵成功的重要因素：首光，开业前，成建制地“走出去”学习代表国际水准的香港文华酒店的管理技术，将有经验的专家“请进来”当顾问，并制定了一整套具有自己特色的各种规章制度和服务程序，形成了金陵管理模式的鲜明特色和个性，充分地突出了宾客在饭店管理和服务中的主体和中心地位，体现了以优质取胜的经营思想。第二，开办了自己的职工学校，从学员的服务意识、服务态度、职业道德、文化修养等方面全面培养，采取“先培训，后录用”的办法，一旦上岗通过实践，能发现不少服务和管理上的优秀人才。第三，建立了三级培训网络，即部门经理由总经理培训，主管层由人事部培训，员工由部门进行训导，同时建立部门培训员制度，在各主要部门设立专职培训员或兼职培训员，饭店按年、按月进行需求调查，制定具体培训计划，对主管以上的干部着重进行管理能力和督导艺术的培训，对员工着重店规店纪、礼节礼貌、服务语言与服务技术的专项培训，前台部门的中层干部分批分期到海外酒店进行短期跟班培训，回来讲课大家受益，对员工外语水平进行一、二、三级发证书培训，并发外语津贴。每年送一些优秀员工和有培养前途的管理人员到大学去深造或进修，提高他们的业务知识和管理水平，使他们能更加安心本酒店工作
4.6树立正确的营销创新观念
4.6.1
营销创新人人可为许多人把“创新”看作技术上的重大发明创造，认为创新意味着科技进步，设备更新，似乎创新是一件规模浩大的工程，这样的认识直接导致人们将创新神秘化，把它当作实力雄厚企业的专利。
4.6.2
营销创新、人人有责还有许多人把营销创新当作企业管理人员的专利，认为普通员工就是按服务标准做好自己的本职工作，营销创新与己无关。实际上，营销创新关系到企业的生存和发展，进而直接影响到每个员工的切身利益。只有全体员工清楚地认识到这一点，才能保证营销创新的顺利实施；而如果所有问题都依赖少数的管理人员，不仅创新活动举步唯艰，而且会使员工个人遭受损失
4.7规范服务与优质服务体系
由于从服务员到总经理每个岗位都定了规范服务与程序，从门卫拉门的微笑问好、开房员双手递钥匙给客人，工程部维修员7分钟赶到现场，餐厅8分钟内上第一道菜等等，都建立了服务质量的检查机制。饭店不但要求每位服务人员的服务态度、服务形象、服务效率要达到规范的要求，还强调运用服务心理、服务体语的感情服务来创造更高的个性服务和超值服务，因为感情服务是对客服务之“魂”，是服务人员用“心”去为客人服务，将客人当朋友、当亲人，从而达到让“客人完全满意”的服务，真正体现了金陵饭店“规范、高效、安全、真诚、周到”的办店宗旨。
4.8严密的安全保卫体系
饭店建立了较健全的安全保卫制度，如警卫24小时巡视楼层和公共区域；成立了业余消防队；各岗位人员知道万一发生灾情如何行动；按客人身份分别实行一、二、三级保卫任务；成立了综合治理小组和建立户籍管理制度，从而确保了涉外饭店这个对外窗口的文明、健康。
4.9先进的设备运转及维修体系
饭店工程部的职能有三条，一是保证硬件达标，二是为前台部门提供优质服务的环境和条件，三是在保证规格水准的前提下节约能源费用。
工程部第一条是抓骨干带全体，提高整体素质，保证加强主要设备的控制和管理，排出月、季、年的维修保养计划。第二，调整组织机构，将被动维修变为主动维修。。第三，通过技术改造降低了能耗，节省了开支。
4.10新型的人事考核和劳动工资管理体系
4.10.1建立竞争择优科学合理的用工和晋升制度
4.10.1.1打破“铁饭碗”实行全员劳动合同制
所有管理干部和员工与企业签订劳动合同书，使传统的行政依附式用工关系转变为契约式的法律关系。
4.10.1.2实行新员工试用制
“先培训，后招工”，新员工一律先进行培训再实行试用3-6个月，饭店实行严格考核，优留劣汰，提高他们的风险意识。
4.10.1.3实行管理职位聘用制
打破原有的固定工和合同工、干部与工人界限，统称为企业职工，平等竞争。总经理聘任部门经理，部门经理聘任主管，逐级聘任，能上能下、能官能民，废除“铁交椅”。
4.10.1.4实行店内待岗和员工流动制
饭店内的缺员，一律实行店内公开招聘、双向选择，不搞调配制。实行上岗资格证书制和正式工与临时工身份互换制。
4.10.2建立严格公正的考核评估制度
4.10.2.1
逐级、逐日考核制：在饭店实行逐级管理体制下，由上级考核员工，将工作效率、服务态度、业务技能、劳动纪律、管理水平与奖金密切挂钩。
4.10.2.2
实行过失提醒制，对个别员工违纪，上级七场填过失提醒单予以处罚。
4.10.2.3
实行表扬证书制，对表现突出，成绩显着的员工，饭店及时表扬，并颁发表扬证书和奖金，激励先进带动一般。
4.10.2.4
实行每年综合考评制，每年底，饭店对员工一年来的工作、技能、岗位适应性进行全面考核评估，并逐级、逐个地和员工进行面谈，指出成绩与不足，商定新一年努力目标，把考评结果与加薪、调职、晋升挂钩，以强化认识自我、发展自我的意识。
4.10.2.5
实行管理人员民主测评制，对主管以上人员实行每年一次群众评估，由下属对上司评头论足，作为提拔、调职的依据。促进管理者加强民主意识，提高认识水平。
4.10.2.6
实行每月工作报告书制度，对部门一级管理人员，要求每月对上月工作总结、评估，同时对下月工作进行计划安排，并将结果与部门经理的奖惩挂钩。
4.10.2.7
实行外语水平考试制，饭店要求员工必须具备相应的外语水平，外语考试既展示员工发展潜力、又与员工适岗、升级、加薪相联系，并设有外语津贴，来促进员工积极进取。
4.10.2.8
实行管理人员的研讨制，饭店对管理人员定期进行理论与实践研讨，请人讲课，每两年进行一次“管理者谈管理”活动，编写管理人员论文集，从而有利于管理人员总体素质的提高。
4.10.3建立自主的激励型工资分配制度
4.10.3.1
实行岗位等级工资制，饭店16个岗位工资级别，每级设若干档次，每个职位等级规定了对应最高、最低工资线，同时上下适当交叉，以岗分级、以能定岗、一岗多薪、岗变薪变的动态管理。饭店根据每人所从事的岗位、工作表现、业务能力决定其工资等级档次。
4.10.3.2
扩大工资分配范围，简化员工收入结构，将原来的多种工资成分简化为三块，收入比重结构也发生变化，岗位工资占60％，奖金占30％，年龄工资占5％，把西方企业的纯粹职务工资制融进具有中国特色的工资体制。
4.10.3.3
实行质量考核加薪制，个人加薪不是根据年龄、工龄资历，而是根据工作实绩经严格考核后决定。贡献大、表现好，加薪幅度大，反之则小。
4.10.3.4
实行竞争性工资制，本饭店工资的工资水平，要始终在本地区同行保持领先地位。特别是调整一部分重要人物和重要岗位的工资水平。如设立厨师津贴等，使饭店工资与市场接轨，保持综合竞争优势。
4.10.3.5
几点具体方法
a.废除“工资预付制”，实行“先干活，后拿钱”的制度。
b.改“按月发工资”为“双周发薪制”，促进部门加强基础管理和经济核算，员工讲业绩，讲贡献，避免双向攀比。
c.改“日工资制”为“小时工资制”，有利于严格、科学、合理地控制成本，可以细化到“小时”，鼓励职工出满勤、干满点。
d.改病假等假期“倒扣工资法”为“补贴工资法
4.11富有人情味的民主管理体系
饭店十分重视员工的主人翁地位，通过党、团、工会等渠道，真心实意地尊重职工的民主权利，积极动员员工提合理化建议，为饭店的发展献计献策。每年的职代会上，饭店领导认真听取代表的发言，逐条研究并责成有关部门加以落实，提高饭店决策透明度，把管理目标变成职工的自觉行动。积极组织每年一次的文艺汇演和体育大赛。每月举办员工的”生日聚会“，办好《金陵饭店》报等，来增强金陵的凝聚力，增进员工的归属感，让员工为成为金陵的一分子而自豪。
以上就是对金陵饭店的一些认识
5.结语
这段时间对金陵饭店的研究知道了很多东西，通过四面收集的资料了解了很多现实中饭店管理的一些问题与经验方法，我受到了很多的启发，为什么有像金陵做得这么好的饭店也有管理的非常失败的饭店，这其中种种的原因我在上文已经说的很明确，出现的这些问题不是中华人民不够聪敏更不是没有办法去管理好而是大家都不想去管好，大家的方向都是不一致的，都是不团结的，我想如果大家的方向一致了目标唯一了，未来中国的餐饮行业肯定不会只出现一个金陵，我相信会有更多个金陵的出现。
参考文献：
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【5】《经济型酒店管理理论》魏玉祺高等教育出版社2005-4月
【6】《营销管理论坛》陈齐东北出版社2005-5月
【7】《实习沟通技巧理论》朱水根科学出版社2003-5月
【8】《现代饭店设备管理》沈桂林，广东旅游出版社，1999年
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【10】《新世纪产业新增长》何光，中国旅游出版社，1999年
【11】《商场现代化》唐美菊，2008第十六期
【12】《世界标准化与质量管理》洪生伟，2002第六期
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