宽带薪酬初探

　　内容摘要：宽带薪酬的体系指的是对多个的薪酬等级及薪酬的变动范围来进行重组的，从而可变成相对较少的薪酬等级及相应的较宽薪酬的变化。其核心的理念是绩效对于岗位来说更重要，它能引导员工去重视个人的技术和能力的提高，可以促进学习型和参与型的企业文化形成，同时可将员工绩效和薪酬挂钩，可以有效的去吸引和保留核心的人才以及激励员工，致使员工能力可不断的得到开发，因此，本文首先是从薪酬的管理角度对开展宽带薪酬体系研究的重要性和必要性进行了研究，分析了宽带薪酬体系存在的主要问题，进而针对宽带薪酬在企业应用中存在的问题，提出了完善宽带薪酬的思路与建议。

　　关键字：宽带薪酬；薪酬管理；薪酬设计；

　　20世纪80年代末到90年代初，当时X经济和世界经济的衰退十分严重，大量企业面临发展转型的压力，在这种社会背景下，宽带薪酬应运而生，同时成为一种与企业组织扁平化、团队导向、流程再造、能力导向等新的管理战略相配套的新型薪酬结构设计方式而被企业广泛接受。根据X薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。[1]宽带薪酬取消了由原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，在组织内使用少数跨度较大的工资范围，而非数量较多工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩至几个级别。像著名的IBM公司一样，很多大型企业在危机前有二十多个薪酬等级，而在实行宽带薪酬结构后，这些公司的薪酬等级合并成了范围更大的十余个，大减少了薪酬等级的层次，同时拓宽了同一等级的薪酬范围。

　　随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略需要不断地进行调整，同时也要求企业以及企业的员工在多变的市场面前具备更强的应变能力，市场多变及竞争的激烈同时也使一个企业的员工的工作内容不再是稳定不变的，而是面临着经常的甚至是较大的变化。因此，传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度就不再能够完全反映员工所承担的责任。这就需要一种新型的薪酬模式来适应和满足企业与员工的需要。

　　在传统的实行科层制的企业中，职位等级一般比较明显，森严的行政职位级别常常导致企业管理的僵化和低效，因此，越来越多的企业正在采用更扁平化的组织结构模式来实现高效的管理，尤其是那些强调公平、协作、沟通的企业文化的公司。扁平化的组织结构会导致职位晋升的机会减少，而在传统的薪酬体系中，员工的薪酬只有在职位晋升的情况下才会有所调整，员工往往因为职位得不到晋升而难以实现薪酬水平的变化，从而在一定程度上影响了员工的工作积极性，而在宽带薪酬模式下，员工的薪酬可以同一薪酬等级内执行不同的薪资水平，正好解决了这个问题。同一职位上较大空间的薪酬提升水平在一定程度上刺激了员工工作的积极性。

　　对于许多企业而言，一些职位对整个企业的利润贡献度是很大的，而且这些职位上的员工的职位级别基本相同，但工作业绩却可能会有明显差异，特别是生产销售型的企业，其销售人员虽然工作内容基本相同，职位级别也基本相同，但是不同的销售人员之间的工作业绩通常会有较大的差异，如果对于业绩不同的人员实行相同的薪酬显然不利于调动员工的积极性，而且对业绩突出的员工也实现不了有效的薪酬激励，而宽带薪酬则是一种很好的实现这种差异化薪酬激励效果的方式。

　　对于传统的薪酬模式而言，其支持的组织架构为职位层级森严的模式，而宽带薪酬则通过大幅度的薪酬范围打破了传统薪酬结构所维护和强化的职位等级观念，减少了工作职位的层级，通过大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少数的的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大。在这样的制度安排下，即使是职位较低的员工，只要其工作业绩出色，其薪酬水平也同样可以得到提高，甚至高出比其职位高的员工。这样就为员工薪酬的提升提花了更多的通道和选择，员工不再需要像以前那样只能通过职位的晋升来获取薪酬水平的提升。同时也将员工从一味的追求职位晋升中解放出来，使其可以安

　　心于自身职位，将注意力放在努力提高技能与业绩水平上，因为这样的制度安排使其职务没有晋升，只要工作努力，薪酬就会提升。只要在同一薪酬宽带里面，若岗位调整（即便是同级轮岗或者是向下一级交流），只要是业绩不俗，就会得到更高的薪酬，这种薪酬制度对接触企业内部长期存在的换位、轮岗阻力所起的作用是显而易见的。员工不用太多去考虑自身职位，应着重考虑的是所扮的角色，职位概念逐步淡化。这样的薪酬设计在保证员工薪酬空间的同时，有力的支持了组织职位层级减少的扁平化组织架构，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。

　　因为宽带型的薪酬结构使新酬等级的数量减少，把过去处在不同薪酬等级的大量职位归入到了现在的同一薪酬等级之中，甚至上级监督者与其下属也经常会被放在相同的薪酬宽带之中。[2]因此，在对员工进行横向或者向下调动时所受到的阻力就小多了。另外，企业还可以通过此方式减少在过去由于员工职位的微小调整而必进行的的大量行政工作，比如:职务称呼的变动、薪酬的相应调整、调整社会保险投保的基数、更新档案、更新系统等。

　　宽带薪酬结构的制度设计鼓励员工通过多技能的获取和能力的提高来获取更高的报酬，将员的注意力从职位晋升方面转移到关注自己能力的成长上，员工素质的提高可以帮助员工改进与提高绩效，从而促进企业业绩提升，此外宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。

　　实行宽带型的薪酬结构设计，对于界定员工的薪酬水平留有较大的空间。在此种情况之下，部门经理则能够在薪酬决策方面具有更多的责任与权力，能够对其下属薪酬的具体定位提出更多的建议与看法。此方法不但充分体现出了人力资源管理的理论思想，有利于促进直线部门的经理人员直接承担起自身人力资源管理的相关职责;同时，还有利于人力资源的专业人员从附加价值相对过低的工作与事物当中脱身，转而去更多关注对企业价值更高的其他一些高级管理活动，以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

　　宽带薪酬最直接的作用就是用宽带的方式增加员工薪酬提升的空间，打破原来只有晋升才能提薪的做法，提升薪酬对内部员工激励性和凝聚力，引导员工重视个人技能的增长和能力的提升，有利于学习型组织建立。但在实施过程，也有其体系不利的弊端。接下来，对宽带薪酬体系的弊端进行了分析。

　　1、绩效评估的缺陷会转移到薪酬制度中

　　宽带薪酬的实质是将传统薪酬中的注重岗位转变成注重绩效。这就必然使绩效评估成为了宽带薪酬的基础。而绩效评估自身在很多的企业中尚不够完善，甚至是流于形式表面。这就不可避免的会将问题和毛病“移植”到宽带薪酬的相关制度之中。因此，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。

　　2、员工晋升较以往更加困难

　　传统的薪酬制度下职位级别较多，员工会较为容易、按部就班地晋升至更高一个职级，对自己的晋升有合理的预期。但是，宽带薪酬制度之下的职位级别少，员工很可能一直都在一个职级里来回移动，而不会晋升至另外一职级。员工在长时间内只有薪酬的变化却没有职位上的晋升。值得研究的是，职位晋升在我国对于企业员工而言是一种非常重要的激励方法。这是由于职位晋升是上级对于拟晋升员工的整体素质加以肯定的信号，而不只是用在激发员工积极掌握企业的特殊技能，激励“同期”员工之间进行合理竞争。[3]大家普遍地认为，增加薪酬只代表着某一员工在段时期之内在某个岗位上的业绩方面比较突出表现，但晋升职位却是对员工的整体素质进行鉴别的基础上面做的重要决策。其激励作用还有边际递减的现象，特别对于知识型的员工以及薪酬已经达到较高水平的员工来讲则更是如此，最终可能会导致员工精神沮丧进而失去工作的热情。

　　3、设计程序和实施结果导致宽带薪酬管理成本上升

　　一方面，对宽带的构建设计不仅要花费大量的人力、物力和财力以掌握市场的薪酬水平资料，并且在对其实施了科学合理分析的基础上进一步结合企业的自身特点确定合适的薪酬结构。与此同时，企业每个薪酬等级中薪酬的浮动幅度较为宽泛，会让单个员工的工资控制点不够精准。另一方面，宽带薪酬结构缺少严格的增薪自动控制相关机制，即指无规则性。在宽带薪酬结构当中，薪酬成本上升的速度相比于传统的工资结构较快。同时，员工的岗前培训、职位轮换等在宽带薪酬体系中的机会增多，而企业用于此方面的支出也会随之增加。

　　4、宽带薪酬并不适用于所有的组织

　　宽带薪酬在重点强调低专业化程度、跨部门流程、多职能工作、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所强调的并非只是一种行为或是价值观，它们不仅要良好的适应变革，还要保持生产效率，并且通过变革进而保持高度的竞争力。宽带薪酬的设计思路恰巧和此种组织的上述需要相契合。而国内的多数企业在薪酬管理和整体的人力资源管理体系方面的基础还很薄弱，有的企业甚至连规范的职位说明书都不具备，也从来没有对工作岗位做过相关的评价，在这种情况下，实行宽带薪酬就不可能获得预期的效果。

　　由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理与薪酬有密切联系，就成为公司管理的重要方面。宽带薪酬下，绩效管理方面的任何微小问题，都必然会影响到员工薪酬的更大变化。如果绩效管理做不到位，更可能会让员工产生不满情绪，甚至还会激化管理者和员工，或者员工和员工间的矛盾。薪酬级别减少，变动幅度加大，在很大程度上提升了薪酬的灵活性，而此种灵活性能否会获得员工的承认与接受，也极大地取决于绩效标准的准确性。所以，企业要运用综合、全面考评的方法，让绩效管理到位。但是，在现实中许多企业的绩效管理还达不到要求，进而宽带薪酬的实施也未得到应有的效果。

　　在宽带薪酬体系中，每一薪酬级别的工资浮动范围都比较大。甚至出现同一岗位或者同一职位级别的不同员工之间的工资可能会存在较大差别。尽管这是因为能力的不同所至，但在我国的企业中，“不患寡而患不均”传统文化的影响依然严重。[4]那些自认为能力不比别人差的员工会对管理的公平性、公正性以及合理性产生怀疑、猜忌等不健康的情绪。极容易导致公司内部同事之间、上下级之间人际关系的紧张。同时，仅根据个人绩效容易使员工的工资浮动程度大，也会在员工的心理上产生不稳定感，从而降低员工对企业的归属感。

　　薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但薪酬本身只具有对人才吸引作用和短期的激励作用，而不具备长期的激励作用，只有将薪酬与绩效管理的有机结合，才能达到较好的激励作用。如何将组织的人工成本转化为组织发展前进的动力，员工个人成长与组织发展的和谐，是任何组织都在追求的境界，但是在现实中，如何更好的将组织绩效、部门绩效及个人绩效的有效衔接，却是众多HRM从业者头痛的事情，"大河有水，小河满；大河无水，小河干"就形象的说明了个人、部门与组织的关系。宽带薪酬的关键在于拓展了员工的薪酬提升的空间，更好的激励员工不断提升自己的综合素质，这也是宽带薪酬的灵魂所在。

　　给员工提供具有竞争力的薪酬，可以使他们更珍惜这个工作，竭尽全力，充分发挥自己的能力。企业提供最高的工资是吸引并留住人才，尤其是那些优秀的员工。较高的报酬会带给员工更高的满意度，同时还能避免离职率升高。结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应将优秀的员工留下，员工表现的较差就应被淘汰，即便这样做会加大公司的重置成本。另外，企业还应该对员工进行奖励，因为进行奖励可以提高他们对企业的忠诚度以及更努力的为企业创造业绩。想要保证企业的薪酬具有竞争力，应改通过薪资调查方法、采取相应手段来提高企业薪酬的竞争力。

　　对于知识型的员工来说，内在报酬和员工的满意度有着相当大的关系。所以，企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工可以从工作中获得最大满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，从而满足和鼓励员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱方面激励员工，不断加薪的循环中走出来。

　　引入宽带薪酬制度，要求管理层与员工能够全面及时地沟通。在宽带薪酬体系的设计之初，应该争取各层级的员工参与到新体系的设计过程之中，广泛地征集意建议与意见，并根据依这些建议与意见进行不断修改，尽可能让薪酬设计过程透明化，使全体员工可以清楚地了解企业报酬的决定因素。在绩效考评结束之后，管理者要和员工进行交流、沟通，通过交流、沟通使员工明白自己的闪光点与短处，这样不仅能够让员工在以后的工作中更有目的性，还能够有效地发挥绩效考评的相关激励作用。同时要让企业员工了解企业的发展策略，激励员工重视个人和企业发展的一致性，让员工看到自己以后在企业里的前途，让其对自己在企业的职业生涯有更清晰的认识[5]。同时，开展有针对性的培训工作，不断提升员工的职业技能，帮助员工找到职位升迁之外的发展空间。这样，员工就不会将全部的注意力都集中在职位的高低上面，而是将更多的时间放于提升个人能力素质以及如何提高工作绩效如上，实现企业和员工的共同发展[6]。

　　引入宽带薪酬制度，要求管理层与员工能够全面及时地沟通。在宽带薪酬体系的设计之初，应该争取各层级的员工参与到新体系的设计过程之中，广泛地征集意建议与意见，并根据依这些建议与意见进行不断修改，尽可能让薪酬设计过程透明化，使全体员工可以清楚地了解企业报酬的决定因素。在绩效考评结束之后，管理者要和员工进行交流、沟通，通过交流、沟通使员工明白自己的闪光点与短处，这样不仅能够让员工在以后的工作中更有目的性，还能够有效地发挥绩效考评的相关激励作用。同时要让企业员工了解企业的发展策略，激励员工重视个人和企业发展的一致性，让员工看到自己以后在企业里的前途，让其对自己在企业的职业生涯有更清晰的认识。同时，开展有针对性的培训工作，不断提升员工的职业技能，帮助员工找到职位升迁之外的发展空间。这样，员工就不会将全部的注意力都集中在职位的高低上面，而是将更多的时间放于提升个人能力素质以及如何提高工作绩效如上，实现企业和员工的共同发展。

　　薪带没有重叠度，会导致低一级员工干的再好也比不上上一级干的不好的员工。薪带的重叠度缺乏，员工在本薪酬带易达到顶端，也就是在无晋升的条件下达到了薪酬发展的“天花板”，[7]此时，提高能力得到的薪酬回报则不及晋升。适当提高薪带的重叠度，能够克服晋升所带来的薪酬增加幅度高于能力提高的增加幅度的相关局限，进而极大的激励低薪带员工的工作热情。同时，因为高薪带顶端的薪酬等级优势，仍然能够保持企业高薪带员工的薪酬水平和对其所起的激励作用。

　　介于宽带薪酬让员工工资的浮动范围扩大，员工对于提薪的期望值得到增加，理论上其认为获得不公平待遇的可能性也会随之而增加，这表明宽带薪酬在一定程度上强化了员工对于企业实施公平管理的需要。宽带薪酬的实施是以绩效评估作为基础的，所以最重要的是要确保绩效评估的公正、公平性。绩效评估的公平性体现在以下两方面，一是分配的公平性，表现在对员工所取得的报酬数量的比较；二是程序的公平性，员工希望绩效评估标准能够清楚、明了，评估过程要透明、公开，希望能够得到参与过程的机会，并且对其不合理的决策提出质疑、申诉。[8]因此，企业在实行宽带薪酬时，要及时建立起员工工作评价的相关体系，采取公正、公平、透明的方式对员工的工作业绩进行评价，并做好必要的文字资料（评价分值记录、关键事件等）记录工作，为薪酬水平的升降提供强有力的事实依据。在薪酬管理中禁止人情绩效，提高绩效评价的公开和公平程度，使其符合宽带薪酬设计的目标与主旨，以免因为员工对薪酬调整的不认可而造成负面作用，保证实施的有效性。

　　透明且沟通良好的薪酬制度，有利于劳资双方对薪酬的认知，加速工作绩效的增长。作为一项与全体员工利益密切相关的制度，在其设计初期，应动员全体员工发表意见和建议，让专业人员深入调查研究，切合公司实际制定，另在初稿时，应增强其透明度，在定稿后应使该制度有一个相对的弹性。[9]在实施过程中应有一个监督和反馈机制，这样才能使员工感觉到其本身的利益与企业是一致的，从而从内心处激发其生产的积极性。薪带没有重叠度，会导致低一级员工干的再好也比不上上一级干的不好的员工。薪带的重叠度缺乏，员工在本薪酬带易达到顶端，也就是在无晋升的条件下达到了薪酬发展的“天花板”，此时，提高能力得到的薪酬回报则不及晋升。适当提高薪带的重叠度，能够克服晋升所带来的薪酬增加幅度高于能力提高的增加幅度的相关局限，进而极大的激励低薪带员工的工作热情。同时，因为高薪带顶端的薪酬等级优势，仍然能够保持企业高薪带员工的薪酬水平和对其所起的激励作用。

　　介于宽带薪酬让员工工资的浮动范围扩大，员工对于提薪的期望值得到增加，理论上其认为获得不公平待遇的可能性也会随之而增加，这表明宽带薪酬在一定程度上强化了员工对于企业实施公平管理的需要。宽带薪酬的实施是以绩效评估作为基础的，所以最重要的是要确保绩效评估的公正、公平性。绩效评估的公平性体现在以下两方面，一是分配的公平性，表现在对员工所取得的报酬数量的比较；二是程序的公平性，员工希望绩效评估标准能够清楚、明了，评估过程要透明、公开，希望能够得到参与过程的机会，并且对其不合理的决策提出质疑、申诉。因此，企业在实行宽带薪酬时，要及时建立起员工工作评价的相关体系，采取公正、公平、透明的方式对员工的工作业绩进行评价，并做好必要的文字资料（评价分值记录、关键事件等）记录工作，为薪酬水平的升降提供强有力的事实依据[8]。在薪酬管理中禁止人情绩效，提高绩效评价的公开和公平程度，使其符合宽带薪酬设计的目标与主旨，以免因为员工对薪酬调整的不认可而造成负面作用，保证实施的有效性。

　　宽带薪酬确实有这样或者那样的优势，但是，从辩证的角度来看，任何事情有利也有弊，并不所有的企业都适用采用宽带薪酬体系，宽带薪酬体系也不是万能的，并不见得在所有的企业中都会作用超凡。因此，在考虑引进宽带薪酬体系上，一定有认真考虑和分析当前企业的现状，搞清楚企业是否确实需要这样一种新型的薪酬体系。具体而言，如果一个企业想采用宽带薪酬模式，则其应该具备以下几本条件：“一是技术、创新、管理等智力因素对企业的发展应该起优势支撑作用，二是人力资源的管理体系健全，薪酬制度和用工制度的市场化程度高；三是企业管理的基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的数据基础和技术条件。”通常情况下，技术型、创新型的高科技企业以及外贸企业更适合宽带薪酬管理模式，这类企业多以“无边界”组织出现，多跨部门流程、多专业职能工作。相反，劳动密集型的企业就不一定适合采用宽带薪酬体系。[10]

　　我国有不少高科技型的国有企业，其中也有一些是多年的外贸企业，但是却并不适合搞宽带薪酬，主要原因在于其内部人力资源并未真正实现市场化。人员的进入退出机制并未真正建立起来，人员的进入与退出并不顺畅。在这些企业中，由于传统的薪酬制度影响较大，如果要引进宽带薪酬的话，需要从原有的薪酬制度向新制度转换，一般容易因为对接不到位而引起事端。因此，在这些企业中引进宽带薪酬需要特别慎重。

　　宽带薪酬是种新性的薪酬模式，不仅能够适应现代企业组织结构的扁平化发展，并且与传统的薪酬制度比有它自身的优势与特点。不过，无论是多先进的薪酬制度都不是万能的，都要根据企业自身的情况使用。同样，宽带薪酬制度也不是应用于任何企业组织，对我国的企业来说，采用宽带薪酬制度也要因企业而异，避免盲目地使用，应该考虑企业的实际情况，对原有的薪酬制度和现今将采用的宽带薪酬制度的得失利弊进行权衡，否则就会造成企业资源的浪费。

　　参考文献

　　[1]于清教.宽带薪酬适合什么样的企业[J].中国邮政，2008，(05).P2-3

　　[2]袁媛.宽带薪酬在中国国有企业中的应用研究[J].中外企业家，2008，(11).P3-4

　　[3]连瑞瑞.宽带薪酬体系实施中的若干问题与对策[J].现代商业，2008，(36).P6

　　[4]刘宁，施春燕.宽带薪酬体系的设计要素[J].企业改革与管理，2008，(01).P3-4

　　[5]李友德.企业宽带薪酬的实施[J].管理科学文摘，2008，(04).P7

　　[6]孟浩，郑辉昌，周辉.宽带薪酬制度对薪酬管理的有效性思考[J].重庆科技学院学报(社会科学版)，2008，(02).P9

　　[7]范可可，马超君.浅析宽带薪酬利弊[J].现代商业，2009，(06).P5-6

　　[8]刘宏.宽带薪酬的两面性分析[J].现代商业，2009，(03).P8

　　[9]彭佼蛟，何磊.论宽带薪酬的有效性[J].商场现代化，2008，(18).p4

　　[10]文海霞，黄佳.浅议宽带薪酬及其设计应用[J].技术与市场，2008，(12).p6