论我国国有企业激励和约束机制

　　内容摘要：企业竞争归根到底是人才的竞争，在现代企业制度下，如何搞好内部分配，处理好按劳分配与按生产要素分配之间的关系，充分调动和发挥职工的积极性，尤其是企业经营者和科技、销售人员和积极性十分必要，建立合理的工作人员激励机制，激发企业人才的潜能，成为提升企业核心竞争力的有效途径。在实践中，虽然企业意识到激励机制是现代企业制度的核心内容之一，但是对员工的激励机制的建立还有待完善。本文通过阐述企业员工激励机制对企业的重要性，在分析我国企业员工激励机制现存问题的基础上，提出了完善我国企业员工激励机制的对策。

　　关键词：激励；物质激励；精神激励；目标激励

　　企业竞争归根到底是人才的竞争，在现代企业制度下，如何搞好内部分配，处理好按劳分配与按生产要素分配之间的关系，充分调动和发挥职工的积极性，尤其是企业经营者和科技、销售人员和积极性十分必要，建立合理的工作人员激励机制，激发企业人才的潜能，成为提升企业核心竞争力的有效途径。在实践中，虽然企业意识到激励机制是现代企业制度的核心内容之一，但是对员工的激励机制的建立还有待完善。

　　随着市场经济的推进，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力成为企业发展的根本动力。企业实行激励机制的目的是引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时体现自身的价值，提高其满意度，充分发挥他们的积极性和创造性。只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，才能把他们的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来，去努力、创造、革新，促进企业的发展。有效的激励机制能激发员工工作的积极性与主动性。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

　　企业员工工作的积极性和主动性是影响企业的劳动生产率及经济效益的主要因素。X哈佛大学心理学家威廉•詹姆士在对员工的激励研究中发现，按时计酬的员工每天一般只需发挥20％～30％的能力用于工作就足以保住饭碗，但如果能充分调动他们的积极性，那么，他们的能力可发挥到80％～90％。从企业人力资源管理的角度来看，对员工进行激励，可以大幅度提高员工的个人绩效，进而提高企业的整体绩效。因此，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容。企业在开发激励的方法方面可谓是费尽心思，投入巨大，但是效果却不尽人意，建立和运用有效的激励机制成为当前企业的迫切需要。

　　企业中最宝贵的资源是人，对人的激励是企业管理的核心问题，是企业竞争力和企业效益的主要源动力。我国学者郑国铎在《企业激励论》一书中指出：激励作为一种调动人的积极性的行为，自古以来就是存在的，只要存在着一定的人群，就会有激励在或强或弱的活动着。激励实践发展的一种现代表现形式就是企业激励，企业激励已经成为研究和从事企业管理的中心任务。“激励”这个词语在中文中有两种含义，一种是激发、鼓励；另一种是斥责、训导。刘正周博士对此进行了专门的考辩，说明了中国古语中在正反两个方面的激励涵义中都有使用。刘正周博士在《管理激励》一书中指出：在管理理论中，激励既包括从正面激发、诱导一定组织群体和个人的组织所期望的行为，也包括约束和惩戒组织所不希望的行为。

　　X的著名管理学家米契尔•拉伯福提出了被称为世界上最伟大的管理原则：人们只会去做受到奖励的事情。鲜明的指出了激励在企业管理中重要作用。诺贝尔经济学奖获得者西蒙指出：“组织问题不在组织本身，而在有关的人。”而人的问题说到底是人的积极性如何充分调动发挥的问题，是激励问题。所以对一个企业来说，激励是企业管理的核心问题，也是关系到企业生存和发展的关键环节。X著名管理学家哈罗德•孔茨等人曾把激励和约束形象的称为“胡萝卜”和“大棒”，认为“奖励和惩罚仍然是有力的激励因素”，“害怕失去职务、失去收入、扣发奖金、降级或其他惩罚——过去是而且继续是有力的激励因素。”人们通过对绩效优良者给予论功行赏，来调动其积极性，但恐吓形式的“大棒”也是必不可少的。

　　在经济时代的今天，对于激励与约束问题的研究已经成为世界性的课题，越来越多的经济、管理方面的专家学者提出了自己对激励约束问题的研究观点和见解，但在研究过程中也出现了一些并不全面的观点。比如许多学者把激励的过程只是理解为需要激发动机、动机诱导行为，这实际上是把激励理解为狭义的正面激励。但是在现代社会中，应当从正反两个方面研究激励问题，才是一种全面而现实的态度。从国内外企业管理经营的现状来看，国外发达国家的现代企业管理的发展历程长，企业的激励约束机制的理论和系统结构都比较完善，企业从生产型管理向经营型管理转变的“管理转型”在企业内部管理基础工作很有成效，经历了管理科学化的发展，这些已有的成果和经验很值得我国企业借鉴和学习。

　　本文通过阐述企业员工激励机制对企业的重要性，在分析我国企业员工激励机制现存问题的基础上，指出当前企业缺乏明确的激励目标，激励措施针对性不强，激励过程中缺乏沟通和执行程序，对员工的激励缺乏公平性，企业的激励效率明显偏低 等问题。进而提出要遵循以人为本的管理思想，设置企业目标，发挥目标激励作用，做好员工激励的需求分析，考虑员工的个体差异，实行差别化激励，使用综合激励方法，进行系统化激励；激励要坚持公平性原则；建立员工激励考核制度等完善我国企业员工激励机制的对策。

　　激励一词在心理学上指的是激发人的动机的心理过程,即通过某种外在的或内在的刺激,使人维持兴奋的积极状态。管理学中的激励,就是通过各种外部或内部的刺激,激发人的工作动机,调动人的积极性,开发人的潜能的过程，它是人力资源管理与开发的永恒主题和有效手段,也是提高效率和效益的关键环节。

　　企业员工工作的积极性和主动性是影响企业的劳动生产率及经济效益的主要因素。X哈佛大学心理学家威廉•詹姆士在对员工的激励研究中发现，按时计酬的员工每天一般只需发挥20％～30％的能力用于工作就足以保住饭碗，但如果能充分调动他们的积极性，那么，他们的能力可发挥到80％～90％。从企业人力资源管理的角度来看，对员工进行激励，可以大幅度提高员工的个人绩效，进而提高企业的整体绩效。因此，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容。企业在开发激励的方法方面可谓是费尽心思，投入巨大，但是效果却不尽人意，建立和运用有效的激励机制成为当前企业的迫切需要。

　　建立企业员工激励机制，应当遵守基本的激励原则。

　　1、物质激励与精神激励相结合原则

　　调动员工的积极性，物质激励和精神激励都是必不可少的。对企业基层各类人员来说，生存需要仍然是其第一需要；对于专业技术人员和管理人员，自我实现的需要和自尊的需要比较强烈。物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，不同阶层的员工需要的层次和程度随着客观情况的变化而变化。一般来说，在社会经济文化发展水平较低的条件下，人们的物质需要比较强烈，而在社会经济文化发展水平较高的条件下，人们的需求中精神需要比重会逐步加大。文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。因此，企业对员工激励的出发点应该是满足员工的需要，在制定和实施激励政策时，只有了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

　　2、适时原则

　　激励时机直接影响激励效果，应针对不同情况，进行具体分析。一般来说，根据激励时间与工作性质、复杂程度和完成周期的关系划分，可将激励时机分为期前、期中、期末三种形式，具体如下：

　　期前激励：在工作开始前，公布任务指标和相应奖惩措施。适用于工作周期长、任务明确的情况。

　　期中激励：在工作进行中，分阶段规定任务指标和相应奖惩措施。适用于工作内容庞杂、需分阶段完成的任务。

　　期末激励：在工作完成后，在总结工作的基础上进行激励。适用于工作任务复杂，开始时难以确定指标的情况。

　　除上述激励时机形式外，根据激励时间快慢划分为及时激励和延时激励；根据激励时间间隔规律划分为规则激励和不规则激励等。

　　在激励工作中，应根据客观情况和工作性质，灵活地选择激励时机，可以采用多种激励时机形式进行员工激励。

　　3、适度原则

　　在人才市场中，企业的薪酬标准、福利待遇、工作性质、工作环境等要对招聘对象有一定的吸引力。但企业在制定激励方案时要考虑人力成本，企业的激励制度受企业的经济状况制约。加强对员工的激励，物质激励是首先应该考虑的因素，提高员工的薪酬标准可以提高其竞争性与激励性，但不可避免地导致人力成本的上升。因此，企业采用激励机制时应坚持人力成本费用的增加不超过企业经济效益的增长幅度这一原则。

　　激励机制作为现代企业制度的核心内容之一，是加强人力资源管理的重要手段，是确立企业总体竞争力的基石。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。诚然，激励是人力资源管理的根本特征。由此可见，激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。企业建立科学的、能适应当前形势需要的激励机制，可以起到以下作用：

　　1、吸引人才

　　激励机制能吸引人才,增强团体、组织的活力。当人力市场出现严峻竞争时，激励机制有助于给予提高企业的吸引力和凝聚力，激励是吸引人才最有效的手段。事业成败,人才是至关重要的。X企业特别重视这一点,吸引了国外(包括中国)许多有才能的专家、学者,这是X在众多科学领域内保持领先地位的重要原因之一。为了吸引人才,X不惜用重金创造良好的工作条件激励吸引人才。

　　2、保留人才

　　激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。但同时企业要认识到对怀有远大理想的核心员工除了薪酬福利、职业发展、感情留人等方式外，是否能运用行之有效的长期激励方式直接关系到核心员工的长期保留以及未来企业战略规划的实现。

　　企业可持续发展是为了实现企业的长久发展，企业必须放弃危及其生存和发展的经营方式，通过制度创新，实行科学管理，积极营造良好的社会经营环境，树立良好的社会形象，逐步形成企业核心竞争力，保证企业的长期发展。而一套健全的激励机制，有助于留住人才，进而形成人才培养和稳定机制，帮助企业在市场竞争中取胜，实现可持续发展。有助于形成稳定的人才机制。

　　3、增强组织的凝聚力

　　激励机制影响着组织的生存和发展。企业通过建立激励机制，能充分地调动员工的工作积极性及热情。管理者结合企业发展的战略目标和员工自身的需要，综合运用各种技巧让员工积极参与制定企业的目标制定，可以提高员工的主人翁意识，做到人尽其才。

　　现代企业管理理论认为，企业管理的核心是以人为本。企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力的增强，企业激励机制可以充分发挥人才优势，增强企业的凝聚力。激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。因此，激励机制是增强企业内聚力的重要手段，作为企业的管理者，调动员工生产积极性和创造性，有利于增强企业凝聚力。

　　4、提高企业员工的素质

　　从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。为了提高人的素质,促使人的全面发展,教育是十分重要的。激励机制作为对人的一种评价,也是一种教育方法,激励机制对提高人的素质,使人全面发展具有重要作用。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

　　团体、组织为实现既定目标,需要员工团结一致高效率地工作。不断地激励,将团体、组织的目标和个人的利益联系在一起,就能够将分散、单个的员工联系在一起,产生最佳的工作效率。

　　若想让激励达到最大效果，需掌握即时、明确与针对性强等要领，并赋予员工使命感和工作的自主权，在公平原则下满足不同员工的需求。无论主管采取那一种奖励方式，都要追求最佳的效果。

　　1、目标激励

　　目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要的一种激励方式。确立了发展目标，就明确了工作方向，促使广大员工在实现组织发展目标的过程中，提高自身素质和实现自身价值。在采用目标激励时要注意两点：一是注意根据岗位职责和工作任务，制订科学合理、切实可行的目标，防止目标不切实际、遥不可及。二是要将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工的信心，激励员工的热情，同时纠正工作的偏差。

　　2、文化激励

　　企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化是一双无形的手，不断激励着员工为企业发展奋斗。要深入挖掘长期以来形成的企业精神和经营理念，以“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观为核心，积极构建符合企业实际，具有鲜明地方特色的优秀企业文化。通过加强企业文化建设，进一步增强员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，靠企业文化激发员工工作激情，员工以企业为荣，逐渐把企业文化变成员工的自觉行动，推动企业持续发展。

　　3、物质激励

　　物质激励是最直接的激励方式，而收入分配机制是否科学合理则是决定物质激励成败的关键。要通过建立科学的绩效考核体系，严格考核流程，实施公正的绩效考核，把考核结果直接与员工工资收入挂钩，逐步实现全员同工同酬，真正体现按劳分配的收入分配原则，用利益杠杆激励员工加倍努力，取得更好的业绩。同时，要积极开展评优活动，评选出责任心强、工作扎实、业绩突出的先进典型人物，使其享受更加优厚的经济待遇，发挥先进典型的带动和激励作用，为广大员工树立学习榜样，在企业内部营造比学赶超、干事创业的良好氛围。

　　员工工作努力程度的大小，取决于员工对奖酬价值的主观评价，以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。一个员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。

　　首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。

　　其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。

　　最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。

　　很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。

　　当前，企业特别是中小企业人员流动大，其主要原因就在于企业激励机制不健全。企业员工激励制度存在的问题有以下几点：

　　对于企业而言，目标是整个组织存在的灵魂，也是组织的奋斗方向。人们生活和工作的主要动力，就是要实现一定的目标。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标；多数企业短期激励较多，核心员工难以发挥最大潜能为企业的长期繁荣献计、出力。由于缺乏长期激励、制度化激励，多数企业尤其是家族企业核心员工很难有长期的凝聚力。在企业的激励方式中，工资加奖金，或者年薪制都只属于短期激励。激励目标不能很好地体现个人职业目标与企业长期目标的和谐统一。因此，激励的效果也就大打折扣。

　　激励没有针对性，一些企业并不考虑员工需要的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，形式单一，造成激励对激励的客体缺乏吸引力。在实施激励措施时，尚未对不同岗位、不同类型的员工，设计出不同的激励方案，“一刀切”的激励状况在一定程度上影响了激励的效果。人员激励要发现和体现差别。心理学家马斯洛认为，人类的需要具有多样性、层次性，人们具有从低等的生理需要到安全需要、爱与归属需要、自尊需要乃至最高等的自我实现需要。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果企业使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。正确分析和了解企业核心员工这一激励对象的特点，对企业留住核心人才，乃至对企业未来的生存与发展至关重要。

　　有的企业在管理过程中使用激励时，往往仅重视命令的行政传达，而不注重制定、沟通、反馈、调整的过程，这样是不利于激励在管理中的调节作用的。每位员工都希望在公司激励的制度下取得业绩并能得到公司的赏识，但没有沟通的激励会让他们觉得自己无法达到，凭添了更多的抱怨，这种趋势的蔓延最终将影响公司的业绩和整个企业的氛围，所以组织处于一个封闭的环境中制定的激励措施，势必缺乏必要的沟通，员工就将处于被动执行的层面，将不会有很高的积极性。一些企业管理制度不健全，各岗位没有明确的工作标准，难以对员工进行合理的绩效考核，对员工的奖励有一定的随意性，根据什么奖励，对怎样的业绩进行奖励，对激励机制没有进行科学的设计。企业效益好的时候，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。这样的激励制度必然导致企业内部人员之间的利益分配不均，人员之间的矛盾尖锐。如果长久如此，就会导致企业员工缺乏工作的积极性。

　　公平的激励机制是实现有效激励的保证，缺乏公平性的激励不仅不能激发员工的工作积极性，反而会降低其积极性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些，奖金成了“大锅饭”，发了白发。当然，员工不只关注结果的公平，而且更加关注过程的公平；不仅关注内部公平，也关注外部公平。公平的激励机制是实现有效激励的保证，缺乏公平性的激励不仅不能激发员工的工作积极性，反而会降低其积极性。

　　当今许多企业的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。不少企业看到别的企业管理的不错，特别是激励措施很有新意，自己便“拿来主义”，而没有立足本企业员工的需要，存在盲目激励现象。每个企业所处的环境不相同，组织结构、管理者的管理风格以及员工的特点也有很大的差异，因此，照搬照抄其他企业的激励方法，很难取得预期的激励效果。

　　企业实施激励的主要目的是为了更好的激发员工工作积极性和效率，因此，激励效果的好与坏，所产生的效果，也是验证激励措施是否有效的标志。通常激励所达到的效果预期目标会存在差异。一方面，激励对象的整体满意度较低，这体现为三种形式:一种是实施激励达到的满意人数比率低。由于激励存在着某些不合理性，一部分不该享受激励的人享受了激励，或者仅仅激励了应激励对象中的一部分人，而没有兼顾大多数等，这样，少数人达到满意，大多数人不满意；致使部分人有了积极性，更多的人失去了积极性。另一种是激励达到满意的持续性差。由于激励活动存在着随意性和不稳定性，使人才短时期一时满意了，过后在较长时期却不满意。长此下去，大多数人才对激励失去了依赖感和期望值。再一种是满意的全面性差。人才对单位在个别方面还比较满意，在其他方面则感到不满意，导致人才整体积极性不高，缺乏进取热情，不能达到激励先进的目的。

　　国外以及国内对激励问题的研究已经很深入，研究成果在实践中也得到一定程度的应用，但是，并不能够完全解决激励措施实施过程中出现的问题，激励管理的效果还有待进一步提升。为了提高激励的效果，需要注意以下几个方面：

　　对员工的激励要遵循以人为本的管理思想，把对员工正确认识作为激励管理的基础，把企业与员工的目标协调作为激励管理活动的前提，把制度建设和环境塑造作为激励管理的外部条件，把企业与员工的共同发展作为激励管理活动的最终目标。

　　管理者在制定激励制度时一定要考虑到对企业员工工作积极性的影响因素，如工作环境、领导关系、个人前途和薪酬福利等。因为不同的企业具有不同的企业文化，各种因素的影响程度也不尽相同，所以在制定激励制度时，必须本着实事求是，以人为本的态度，关心员工的疾苦，全面了解员工的需求。对所获得的信息要进行系统的分析，针对具体问题，采取切实可行的措施；同时要根据情况的变化不断制定相应的政策，实行动态管理。激励制度一定要体现公平、公正、公开的原则，一个人对他所获得的收益是否满意不仅仅要看其绝对值，还要进行历史比较和现实比较，看个人的生活水平和社会地位是否有了明显的提升。通过比较，员工能判断出自己的付出是否得到了公平正当的回报，进而影响员工的情绪和今后的工作。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台让绝大多数人认同的激励机制，让企业每位员工都了解这个机制的实质，这样才能保证在实际工作中严格执行，真正发挥实效。

　　人们的任何行为都是有目的性的，是为了达到某个目标。目标是一种外在的对象，它即可以是物质的，也可以是精神的或理想的对象。目标是一种刺激，是满足人需要的外在物，是希望通过努力而达到的成就和成果。对于一个企业来说，目标具有巨大的感召力，员工不是因为工作才有目标，而是因为有了目标才去工作。适当的设置目标能鼓舞员工努力生产，勤奋劳动，能够充分的调动员工的积极性。激励目标设置时首先要做到员工广泛参与，只有被员工群体普遍认同并自觉自愿的遵循和追求，才能起到应有的积极作用。其次是目标确立要符合法律规范，激励目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。第三是任何目标必须与总体目标相容，总目标是总体员工努力的方向和奋斗终点，激励目标作为总体目标实现的手段，必须与之相适应。

　　需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求—动机—激励—行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当企业的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。

　　企业有企业的需求，员工有员工的需求，企业在不同的时期需求不同，同一员工在不同的时期，以及不同的员工也有不同的需求，并且，各种需求对每个人而言重要程度又不相同。众多的员工由于不同的需求和动机导致大相径庭的个人目标，所以，个人目标和组织目标不可能完全一致，相应的个人行为也不可能与组织期望的行为完全一致，这就需要管理者采取一定的激励措施，把个人行为导向组织期望的行为。因此，在采取激励措施前先做好企业和员工的需求分析，发现其主导需求。

　　要力求激励措施的差异化。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。根据激励理论，人的需要是多种多样的，不同的人具有不同的需要，即使同一个人在不同的年龄阶段、地点、时期和工作条件下的需要也是不一样的，因此，我们要考虑员工的个体差异，采取不同的激励方式。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，男性则更注重企业和自身的发展；技能型员工首要注重的是基本需求的满足，而知识型员工一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们也看重精神方面的需要，如工作环境和工作氛围等，因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求内在层次的满足。

　　根据企业的需要，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足，实现有效激励。从需求角度出发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景的不同，他们需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。

　　对激励方法的选择应该与当前企业和员工的现状相适应。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。结合不同员工的特点和岗位性质，从上述的三个层次出发，不能只考虑物质激励，也不能只考虑荣誉激励，而是需要把这三点结合起来，达到一种最优状态。例如，如果企业是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的企业，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。另外，人们的生产效率不仅受到金钱等物质因素的影响，更要受到群体环境、员工情绪等因素的影响，单纯物质激励的作用就显得很有限了。因此，增强激励的效果应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。激励方法有多种，不同的方法成本不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段。实验证明，情感激励所需成本较低，而且对人们行为的持续性较强，是值得管理者重视和研究的激励方法。

　　公平的激励机制是实现有效激励的保证，缺乏公平性的激励不仅不能激发员工的工作积极性，反而会降低其积极性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。当然，员工不只关注结果的公平，而且更加关注过程的公平；不仅关注内部公平，也关注外部公平。公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

　　第五章工作绩效的考核是调动员工积极性的有效方法，建立科学有效的绩效考核制度，是完善企业员工激励机制的有效措施之一。客观公正的评价是对科技人才工作的尊重，是有效激励的基础，是留住人才的前提。科学的绩效考核体系，包括目标任务、任职标准、考核制度。凡是员工积极性高的企业，一般都建立了科学的绩效考核体系，并与个人收入挂钩。首先，要建立一套科学合理的考核指标体系，这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况。其次，企业要明确考核的主体。绩效考核发放的薪酬不仅是给予员工的物质奖励，而且是给予员工精神激励的体现，适当的精神激励引导对企业来说具有非常重要的意义。最后是改进经营者的考核指标。绩效考核的组织者应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行改善。只有如此，才能使绩效考核更进一步，才能防止出现企业效益下降，或只是虚假利润，而经营者收入不菲的不正常现象。

　　企业只有发挥好激励机制的作用，才能最大限度地调动员工的工作积极性，才能激励岗位人员各尽其才。有效的激励机制可以使企业员工发挥最大的潜能，从而使企业以最小的投入产出最大的效益。为适应经济发展和自身发展的需要，企业应建立并实施适合本企业的激励机制，利用多种激励手段，提高职工工作热情，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力。

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