论美的集团存货管理

　　摘要

存货是企业资产链上必不可少的一个重要环节，对于企业的生产经营和资金运作都产生着巨大影响。企业增加收益的重要手段之一是科学的自身管理存货。截止到今天为止，中国还有一半以上的企业都有着库存管理不合理、原材料引进方式不科学、管理能力不足的问题，这促使他们的企业管理不规范，在采购方面消耗多成本，这些企业需要更加努力的寻求更加贴合自身的科学方法来改进这些情况。本篇论文浅议了美的集团存货管理战略的发展，取其精华去其糟粕，给其他企业的存货管理方式提供一些参考建议。

　　关键词：存货；存货管理；美的集团

　　1研究背景及意义

　　1.1研究背景

存货管理的合理化程度对企业流动资金的占用率有极大影响。因而，科学合理化地推进存货管理工作，可以使得企业存货周转率有很大进步，流动资金占用率锐减，最终会使企业的经济效益稳步上涨。

在我国，随着制造业的飞速发展，很多企业都在寻求更加高效合理的管理方式。由于企业需要生产制造的特征，所以对于原材料和产成品等材料商品的管理是其中的重要环节之一，而处于制造业下游的经销商、供应商也应当注重这个问题。而实际上，制造业企业更加关注销售环节，所以对于原材料的管控以及上下游的衔接管控有些忽视，这将会使得库存管理出现极大的问题。

企业如果要使自身经济效益最大化，首先第一步就是要做好库存管理，很有必要对成本和利润以及企业自身的材料采购方和下游经销商协作问题给予足够的重视。根据有关数据表明，中国的制造业企业将超过50%的金钱与精力都花都在了物流上，而物流耗费的运输成本是总销售成本的三分之一甚至更多。更加使绝大一部分商家担忧的是供货链上的物流效率延缓和本钱昂贵的困惑。针对这些情况，美的集团根据自己的特点，首先在原材料存货管理上面下功夫，最终目标就是要做到零库存，其次则增进与上游供货商的交流协作，树立起满足双方需要的库存标准，从上游供货链的起始一起压缩成本，增加资金周转率和货物的物流速度，最终达成供货链的的完整从而降低成本。

　　1.2研究意义

存货是企业资产链上必不可少的一个重要环节，对于企业的生产经营和资金运作都产生着巨大影响。企业增加收益的重要手段之一是科学的自身管理存货。就现在来说，中国50%以上的企业都有存货管理不合理、采购方法不合规、治理效果不明显等问题，这使得企业需要在存货管理方面投入更大的精力，为了这种状况能得到改善，企业必须得去努力寻找更加合理适合企业的解决方法来管理存货。家电行业在人们生活中不是生活必须品，所以常常会因为种种无法调节因素使销售情况无法平均统一，这就会致使存货管理和资金周转也存在很大的风险性，资金周转方面的问题不容忽视。即使美的集团在行业内具有一定地位，也还是在存货管理方面受到过严重打击。在二零零八年美的恰逢时宜地对自身的存货管理模式大刀阔斧地进行整改，将“零库存”视为公司的最终管理目标，增强下游经销商货物资源的调度灵活性，削减存货的大面积堆积，很大程度上改善了存货管理的经费并且还促使资金的周转率有了很大的改进。

　　2存货管理的基础理论

　　2.1存货管理的定义

存货管理，从字面意思上理解就是对企业的存货进行管理，其中主要涵盖了对存货的信息管理以及基于信息管理所做出的决策分析，然后精准化的以此对企业进行有效的内部控制，从而使企业达到成本费用最小化经济利益最大化的目的。要达到科学的库存水平，必须确保库存数量与企业的正常生产活动相匹配，同时提高库存速度，降低库存周转率，降低资本负担。科学高效的库存管理不仅可以提高库存的最佳利用率，而且还可以提高公司的经济效益。

传统库存管理模式主要侧重于企业内部的订单数量和时间安排，采用相关的数据进行分析，得出具体的解决方案，以此来加强企业的存货管理水平，降低非必要成本费用支出。随着近年来市场经济的不断发展，市场对存货管理提出了更高的要求，企业需要保持一个更加精准化的存货数量，以满足自身需求以及客户需求，并且还要保证将成本费用最小化，使得企业有充足的周转资金来面对市场变化。现在的存货管理不再是每个企业自己的事情，而是将处于一条供应链上的所有企业集于一体，使得各个企业都能使自己的存货管理趋于合理化，更加重视了企业存货管理的精细化程度。

　　2.2存货管理模式分类

2.2.1传统存货管理模式

在传统的库存管理模式中，经济订货量法和分类法都有企业只从自己的经营政策中创建库存模型的缺点，忽视了与关联企业的沟通和信息共享，并丧失了企业的信誉。这导致企业出现大量存货积压状况。

传统管存货理模式下每次订货量的把控都对企业降低成本起着不可或缺的作用。一般来说，企业存货的订购数量是固定的，如果企业每一笔订单采购量过低，订单的数量就会随之增多，从而使成本增加；如果企业每一笔订单采购量过大，又会占用企业过多的资金流量，使得企业没有充裕的资金去进行其他的投资，从而使得企业的机会成本增加。

2.2.2供应商管理库存模式

在国内对于供应商管理库存模式的解释是：价值链中的企业如果准确了解下游企业的运营、生产需求和库存水平，就会为下游企业提供科学的库存管理服务。国外对供应商管理模式的解释使：下游企业将其自己的库存决策转移给上游企业，上游企业确定其的订单时间、订购数量、订购内容等，并协助进行库存管理。

供应商管理库存模式的核心要义是协同合作。上下游企业要重视沟通团结，提高存货周转效率，使得上下游企业都得以缩减库存成本。在这种管理模式下，上游企业要及时补充库存以满足下游企业的需求，不能再像以前仅仅依靠执行用户采购订单的方式，这样的模式可以大大压缩下游企业的库存成本。这种模式需要上下游企业同心协力，及时沟通才能达到精细化管理。

在供应商管理库存模式下，整条供应链上的所有企业都至关重要，他们在不同环节上都起到了无可替代的作用，环环相扣，缺一不可，所以有一个良好的循环就是供应商管理库存模式的基本要求，基于这一点才能更好地推进库存管理，使之趋于高度精细化。

　　3案例分析——美的集团

　　3.1美的集团简介

1968年，美的公司在中国广东正式成立，至今为止已经在全球建立了系统化的平台。美的集团在国际舞台上的发展也较为亮眼，在全球都有其分支机构，同时为德国KUKA集团占股约95%的大股东。美的集团2017年的财务报表显示，总营业额为两千四百亿元。据2020年2月21日为止的数据显示，美的集团持股排名前五的股东为美的控股有限公司、香港中央结算有限公司、中国证券金融股份有限公司、方洪波、加拿大年金计划投资委员会-自有资金（交易所），持股率分别为31.65%、15.97%、2.84%、1.96%、1.72%。美的集团的优势有：

（1）美的集团产品种类齐全，涵盖了所有家用家电的品类，能够满足客户的多样化需求，且在家电行业中处于领先地位，为客户提供了贴心高质量的服务，从销售、安装到售后服务全部包揽。美的集团将本企业强大的物流系统与销售相结合，汇总了一条完美生产、销售、安装体系。美的集团还根据消费者消费能力以及实际用途开发了多个价格等级以及不同系列的功能型产品，客户群体涵盖从农村到城市，从农民到小康等不同消费阶级需求。

（2）在过去的五年里，美的集团在研发方面的投资超过了200亿美元，在世界八个国家建立了17个研究中心，共有1万多名开发人员和高素质的外国专家。他们希望建立一个全球性的、有竞争力的研究布局和多层次的开发系统。通过与30多个国内外研究机构的密切合作，包括清华、浙大、华中科技、麻省理工学院、UCB和斯坦福大学，通过引进外部团队实现了产业分权。

（3）凭借多年来不断发展和完善广泛而稳定的渠道网络，美的集团已经形成一个销售渠道覆盖全面的市场。在经济发展走在前端的经济特区、直辖市及各省会城市，美的与苏宁和国美等大型连锁企业形成了互惠互利友好协作关系。在市场非常广阔的三四线城市及村镇中，美的主要以专卖店、大型超市卖场等传统渠道组成。同时，美的集团非常重视线上销售这个非常具有发展前景的销售网络，积极与京东、阿里等企业开展合作，做到线上线下全方位占领市场。

根据奥维云网所发布的相关数据，2018年美的集团主要家电产品线下市场份额及排名情况如表1所示（按零售销售额）：

表12018年美的集团主要家电产品线下市场份额及排名

　论美的集团存货管理

　　（表1资料来源：美的集团2018年年报，）

　　3.2美的集团存货管理现状

3.2.1美的集团存货现状

分析与美的集团资产负债表相关的数据，提取出与库存管理相关的数据，以获取美的集团存货的当前状况。

（1）存货占比

对企业来说，存货的经营管理起着十分重要的作用，美的集团亦是如此。通过对美的集团资产负债表的观察可以得出2017年、2018年美的集团存货占总资产和流动资产的比重（如图1所示），即2017年美的集团的存货占总资产的11.87%，2018年降为11.24%；其存货在2017年占流动资产的比重为17.34%，在2018年降为16.23%。由此可见，尽管2018年存货比重有所下降，但相对于美的集团的总资产及流动资产来讲，所占比重仍然没有处于较低的水准。

图1美的集团2017年、2018年存货占总资产和流动资产的比重

论美的集团存货管理

（2）存货的构成

存货分为原材料、库存商品、低值易耗品和包装物等，而通过对存货构成比率的分析我们就能将企业存货管理上的问题具象化，从而得以改进。美的集团2017年、2018年的存货结构图见图2、图3所示。由下图可得，库存商品占存货比重半数以上，原材料所占比重也接近三分之一，且2018年库存商品的比重还高于2017年。美的集团在库存商品的储备上非常充足，但比重较高，不利于企业形成良好的资金链循环。

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　　3.2.2美的集团供应商、经销商管理现状

（1）供应商管理现状

在供应商管理中，最重要的两个部分就是供应商信息管理与建立内部完善的供应商脉络。美的集团发展至今，已经与近300家供应商建立了良好的合作关系，并完善了相应的供应链管理。完善的供应链脉络使美的集团得以减少原材料储备，从而节省仓储费用并增加可流动资金，使得美的集团抗风险能力更进一步。

（2）经销商管理现状

美的集团建立了完善的销售信息网络，可以有效地分区域对经销商进行管理，且因为信息的完善性和高效性，可以使得美的集团能及时跟踪经销商的销售情况，随时为经销商提供送货上门服务，这样一来，经销商可以减少仓储费用，且无后顾之忧，既缩减了库存仓储费用，又可以提高现金流动率，避免占用过多资金。

3.2.3美的集团存货管理“三大战略”

（1）“总成本领先”战略

在市场经济飞速发展的今天，生产率所带来的优势在竞争中已不再能提升成本上的优势。一条供应链上的所有环节都是核心部分，每一个环节出现任何问题都将影响链条上每一个环节。与此同时，公司之间的竞争也不再是单个方面的博弈，而是考验整个链条上的所有环节的综合实力。所以为了提升企业的核心竞争力，同时为了达成降低成本的目的，公司就需要从采购、生产、仓储等环节开始着力缩减成本。

在制造型企业中，总成本中占比很大的一部分就是库存成本以及仓储成本，所以在与其他核心企业竞争时，比起日渐透明化的技术制造方面，更加重要的是成本效益方面，在成本费用上进行改善就会使收益高于同类型公司，从而使得企业的抗风险能力上升。美的集团在发展中非常注重市场上的瞬息万变，在客服反馈和产品调研方面投入了很大精力，所以在产品研发上得心应手，商品覆盖了各个消费群体，满足了各种需求。美的集团致力于服务客户的同时，也将降低成本视为公司发展目标之一。在降低成本方面，美的集团首先从技术创新方面入手，改善以往陈旧的产品设计问题，从产品设计、购买原料、制造、仓储以及销售等环节层层把关，严格控制成本。美的集团还致力于建立了庞大的购销关系网，加强了与上游供应商和下游经销商的沟通协作，从采购到仓储，想要达到连同合作利益方共同控制成本，互惠互利。

（2）“零库存”战略

在中国制造业企业的销售成本中，物流费用占比较大，且物流所需时间较长，因此使得总成本增加，占用过多资金。因此美的集团从20年前就开始致力于从成本和效率两个方面进行优化，以降低采购成本、减少仓储费用、优化存货周转为目标。

从2001年开始，美的集团为了改变物流成本高效率低的问题就开始致力于建立属于自己的信息网络系统平台，目的是为了更加高效、安全的传递信息，以便提升存货周转的效率以及降低仓储成本费用。到现在为止，美的集团的信息网络平台已经趋于完善，帮助美的集团大大缩减了库存，例如对江浙沪等物流系统发达城市的经销商实行8小时配送制，即当天送达，这一举措为美的集团降低了20%的仓储费用。而对于偏远地区的经销商来说，物流时间大约需要4天左右。且美的集团的信息网络也包括了利用ERP系统打造的供应商管理网络，这样可以使得美的集团的供货商随时了解美的集团原料方面的预测需求，以便供应商提前做好准备，从而节省了双方的时间与成本。

（3）“消解分销链存货”战略

由于美的集团建立了完善的供应链信息网络，所以使得美的集团更加了解经销商的各种动态信息，例如经销商销售状况以及存货状况等。而美的集团为了深化合作，建立合作共赢的关系，将一部分财务往来信息公开在信息网络中，以便经销商进行账目核对的日常工作，提升了经销商的工作效率以及对账工作的正确性。

与此同时，美的集团从经销商的销售情况方面入手建立了信息网络，可以随时监测到供应商的销售情况以及仓储情况，从而及时对库存不足的经销商补充货物，这样促使经销商没有后顾之忧，更不用大量囤货，节省了仓储费用。美的集团还根据市市场需求划分了电器行业销售淡旺季，在销售淡季期间做到不催款，维护了经销商的资金链运转。

　　3.3格力、海尔家电企业的存货管理模式对美的集团的启示

3.3.1格力的MES系统

格力建立MES系统的目标是致力于提高企业的生产动力，减少生产成本以及提升存货周转速度等。MES系统的建立可以促使企业实现生产制造高度自动化，使得企业上下游连接更加紧密，形成完善的供应系统。

3.3.2海尔的“零库存下的即需即供”模式

海尔的“零库存下的即需即供”模式有两个核心要点：一是要保证产品新鲜，提供给消费者最新出厂日期的产品。二是速度要快，以高效的资源整合速度来满足客户的需求。这种模式很大程度上减少了海尔集团的资金占用率，使得企业的资金利用率有了一个很大的提升。

3.3.3格力、海尔的存货管理模式对美的的启示

为了提高公司的运营效率，美的集团首先应该着眼于长远发展，而不是着眼于产品定价等小事，更应该着眼于公司的实力发展和与供应商的沟通合作，以提高竞争力，整合整个供应链渠道，达到链条上下合作共赢，从而发挥出本企业的潜力。

其次，要更加注重企业制度的发展，注重企业的成长战略。高效、快速的通信降低了公司因信息缺口而造成的成本，还可以根据利益相关方提供的实时信息修改销售计划。同时，供应链中的上下游企业也可以相应地进行调整，从而最大限度地降低每一个环节的成本。

最后，着力于推行管理模式趋于精细化，通过格力电器的例子不难看出粗放式的管理模式对于企业发展的不利影响。因此，更要从细节上决定成败，推进供应链上每一部分的工作都要做到高度精细化，将工作流程尽可能划分清楚，并指派专人负责，例如对于经销商的管理可以划分区域经理，和经销商紧密沟通，使得供应链上下紧密协作。

　　4美的集团存货管理的启示

　　4.1加强供应管理，改善与供应商关系

对于企业的利益相关方一定要保持良好的沟通合作关系，建立长期稳定的战略合作伙伴，这对于企业长期稳定发展来说非常重要。随着市场经济的不断发展变迁，想要应对市场的优胜略汰除了保持自身的不断进步发展更重要的是建立合作体系，形成紧密的产业链才能应对更多风险。而建立合作关系最重要的就是平等互信，为了加强与上下游供应商与经销商的沟通，可以划分区域经理专门负责上传下达，及时了解利益共同体的动态，做出互利共赢的决策。

对于上游经销商的合作观应该摒弃“客户至上”的理念，应当基于平等的态度去建立合作关系。同时也要加强沟通联系，互通库存及销售情况，并做出预算表，以便上游供应商及时调整自己的存货状况，来应对所需物资，这样可以降低双方的仓储成本以及物流时间，使得双方工作效率大大提升。

　　4.2提高销售预测的准确度

提高销售预测准确度有利于企业做出准确度更高的决策。而企业想要提高销售预测准确度就要扩大信息收集范围，首先要和供应商加强沟通，共享信息，了解供应商的生产计划、存货及销售情况等信息，随着收集到的信息不断调整企业销售预测。并且要加强向下游经销商收集市场信息，经销商是最贴近市场和消费者的信息收集中心，基于这些数据来做销售预测准确度将会大大提升。

为了提升经销商的销售预测准确度可以实施按预测数据发货的方法，根据经销商所作出的销售预测向其发货，若预测准确度不高则由经销商自己承担后果。如果预测值高于销售情况，则需加强营销手段来清理库存；如果预测值低于销售情况，仍然按照预测值发货。对下游经销商来说，唯有加强预测准确度才可以做到成本效益最佳。

　　4.3降低存货采购成本

企业的存货在其资产中占有一定比例的份额，因此降低存货成本对于降低总成本也卓有成效，降低存货成本意味着仓储成本也随之降低，并且还减少了资金占用率，可以提升企业的抗风险能力。因此，营业规模较大的企业可以学习美的集团的存货管理模式，即在公司附近设立仓库，而离公司距离较远的供货商运输成本较高，因此将这些仓库租给供应商，而在企业未采购之前货物所支出的仓储费用由供应商所负担，由此完成了风险转移，缩减了自身成本。

中国市场上除了较大规模企业外数量更多的是中小企业。中小企业降低采购成本的方法是传统模式下的订单采购法。这种采购方法是与供应商建立长期稳定的合作方式，基于实际情况双方拟定每次订购的数量以及价格，同类型的必需品每次采购数量较大，以此来降低成本，保持稳定，降低风险。

　　结论

美的集团作为我国知名的家电企业，其存货管理具有科学性和可研究性，有助于我们更清楚地对比分析其他企业库存管理的问题在哪，本文主要从美的集团的存货管理模式与现状入手，通过一些数据研究比对分析，探讨美的集团的优势与不足，并与其他企业进行对比，从而得到一些启示。由于本人学术水平有限，认知不够客观，所以论文中还有一些不够全面的见解。对于美的集团存货管理模式分的析也不够精准，对与格力、海尔等家电企业的存货管理模式的对比分析不全面，对给其他企业带来的启示也不够深入，提出的对策可操作性也不够强等。

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